张永琪:环球雅思之后,国内外并购有哪些经验可谈?

郭雨萌 · 2017-06-03
“现在中国教育行业里,比投资更有前景和希望的,应该就是并购。”

2011 年时,英国培生集团以 2.94 亿美元的价格收购环球雅思,后者退出纳斯达克,成为培生的全资间接子公司。资本市场的不认可、被低估的股价、上市后公司更多的责任,成为环球雅思的负担。创始人张永琪当时表示,并购会让环球雅思跑得更快。退市被并购,是 2011 年时环球雅思的一种选择。

5 年后,培生集团对外公开表示,要重新聚焦在出版业务上,准备再次将环球雅思出售,价格缩水到 1 亿英镑左右。这五年里,环球雅思换了 5 任主管,亏损额 9400 万美元。张永琪对媒体说,他后悔了当年的出售。

但环球雅思的易主毕竟给了张永琪第二次机会,他现在的身份,已经是素质教育品牌鲨鱼公园的创始人、天使投资人。在昨天举办的 2017 “教育+资本”高峰论坛上,张永琪仍然对并购表示了看好:“现在中国教育行业里,比投资更有前景和希望的,应该就是并购。”

以下是张永琪演讲原文,36 氪做了部分删减编辑:

我是鲨鱼公园董事长,也是原来的环球雅思创始人,今天说一下并购。

现在中国教育行业里,比投资更有前景和希望的,应该就是并购。因为一个行业里真正能够 IPO 的比较少,基本就是前三名,如果这个行业都 IPO、都能够上市,要么这个市场不怎么样,要么就是行业里出现了大问题。

我希望大家关注一下二级市场的投资,二级市场跟并购相关联。其实中国的二级市场非常容易捕捉,市场规范化后,越来越容易找到规律,比如现在投“一带一路”,我个人觉得,投基建类肯定没有投对,应该投基建类的相关产业。比如中国的高铁,高铁建过去肯定是赔钱,但一定带动周围的电商,所以反过来看今天的京东、天猫,也许是未来几年好赚钱的行业。

所以,怎么发掘好的并购项目呢?过去我也卖过环球雅思。我昨晚一总结,发现并购这个事儿我干了十几年,大大小小干了很多。基于做并购的想法,我总结了并购的特点。首先,大家一定要相信一点,没有永恒的敌人,只有唯一的利益。做教育同质化比较强,你干着,我照着抄,互相防着,难免有一些敌对。但是终究你会发现,如果放下架子走到行业中,还是有很多机会。所以大家竞争,不要撕破脸,有时候商业就是商业,还是应该有这样的规则意识。

今天想讲一下培生,培生买我们的时候还是不错的。但是,今天这个资产,很遗憾,已经变成了一个不良资产。当然并购,有发生在好的时候,也有发生在不好的时候。我觉得并购可以实现快速扩张、抵抗竞争、尽快消灭对手。当然,你要有绝对的勇气,拿钱把它收进来,然后引进人才,先搞一个小团队,是一个很好的办法,再垄断这个市场。遗憾的是,中国的民办教育,很多人是因为有情怀干到今天,但是未来发展绝对不能只靠情怀,一定靠产业、资本、专业度以及大家各个方面的创业激情。

大家的终极目的就是垄断,我也有一个问题,为什么新东方不能做一个教育的托拉斯,把整个垄断?包括今天的学而思账面上那么多钱,为什么不能拿出来大家搞一搞?我估计没有人拒绝,起码得坐下聊聊。如果有这样的机会出现,对市场都是很好的。

并购还有一些问题。首先是卖,要面临很多决策,面临家长、伙伴、自己的想法,到底卖什么价格?你完全不了解这个行业的时候,你卖的时候非常犹豫,本来拿着破碗,有人买时,又会想这是不是清代的文物?所以对于我们来说,有一个懂行业的资本搭建桥梁,会非常精准。

另外的一点不规范,是占有欲。别人讲,环球雅思是你培养的,你是创始人,你应该关注。后来突然有一个人跟我讲,孩子和企业其实一生出来就不是你的,是社会的。这一点从另一个维度说明,一出生你就要为了企业为了社会,就像西方人对自己成年后的孩子一样,中国人感觉一点亲情都没有,其实他们已经接受了这种观念,所有的东西都不是你自己的,应该在这个时候为了他好。你可以长期在这里,但是未必是你占有的。

2000 年,我干了很多事情,有的事情我都没提过。当年同行中,有一个叫“北京雅思”的竞争对手。我当时有一个投资人,投资了我 500 万,准备投的时候,找到我们一个同行一尽调, 北京雅思说你给我 80 万我就干。我后来听这个故事,想着以后要收了它,不让它捣乱。后来我拿着这本投后发展报告,之后的环球雅思 80% 都是按那个轨迹做的。

这个过程中我真的用 1000 万(收购了“北京雅思”),当时都不敢说这个数,办一个学校可能 5 万块钱都用不了,但是我用了 1000 万。当然后来我把它转让了,至今我们的关系非常良好,市场能够给我 20 倍的 PE,我给你 10 倍的 PE,我也希望你高兴。

之后也有很多不成功的并购,可能我在那个时候表达不清楚观念。第一个想法是整合少儿英语,今天少儿英语很不错,但我当时没有成功;第二是收购一个法语品牌,当时想发展自己的小语种,扩大自己的业务线,成功了;第三是为了上市,三个亿的估值太少了,上市前夜我收购了一家日语公司,没成功,不过后来日本海啸,我也觉得因祸得福。跟培生合并时,在我上市的那一刻,他打电话让我停止,他的目的非常简单。后来,我听说这种做法也没错,可以直接不上市的。

如果遵守行业规则,在任何时候都有适用的战略,可以实现并购,绝对不是简单的“卖完就成功”。

之后我最骄傲的例子,是我用 50 万收购了一个团队,后来从他们手上,用 500 万回购他们职业网校的股份,之后用 1.2 亿卖给了 YY,今年这个企业发展的不错。所以这些案例都推动了我,但是唯一不好的地方,我在环球雅思放弃很多东西,我在这儿告诫大家,一定想清楚要干什么,不要借平台做事情。所以在教育行业做 O2O 的平台模式,我认为可以放弃,做一个平台型的企业不行,每个内容都要深挖。

之后做鲨鱼公园,我发现又有点套路了,还是按照这种模式。并购的时候是一个很重要的时机,估值要合理,我们可能认为并购估值应该越高越好,我不知道在座有没有人感觉当初因为估值太高,现在很尴尬,下一轮又估不上,IPO 又走不出去。

文化的传承最重要,我跟培生合作,留了一个不错的团队,培生的团队非常好,但我和他的团队转型不好,加上信任度不够,所以对我们原来的团队产生了质疑。原来是合作伙伴,结果现在成了监视伙伴,最后为了业务大家互相搞一些小动作。下面人不好好干,上面的人死盯着,还设置很多的障碍,造成了今天的失败。产品、资产、品牌和人才我觉得很重要,你引进的所谓文化,其实是一个团队,团队搭建品牌,有品牌之后才能看出你的文化。

最后我想说并购无需定成败,不是像我们想的,卖完就休息了,现在很多 A股 ,还在一个对赌的期间,这个过程相逢一笑泯恩仇吧。前面说,一个行业里不会超过五家,在同类竞争行业做 IPO,在我看来并购是一个非常值得大家琢磨的事情,好好学习里面的门道。

作为教育行业的一线人,掌握好并购的时间和火候我觉得非常重要。这几年中国教育行业的并购还是应该靠懂教育行业的人来做,光有投资肯定是不够的,大家也不要把这个想法放在融资上,把并购做好,绝对是人生中一个里程碑,像我这样轻轻松松干第二份,谢谢大家!

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