亲爱的CEO,请问你的第一工程是什么?

榕汇 · 2016-12-11
为什么HR是CEO的第一工程?你需要什么样的HRVP?

榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。 

在首期榕汇,我们请到了企业服务公司创业酵母创始人、CEO Cherry(张丽俊)为高榕大家庭的CEO们做了《指数型独角兽公司的招聘》主题分享。创始人们与Cherry在榕汇现场就自身关心的问题做了直白而深入的交流。

Cherry曾为阿里巴巴集团服务了十年半,经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。

2002到2006年,管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年,就职于集团HR部门,参与过湖畔学院、组织部的建设。

两年前,她与阿里集团原总裁、“阿里铁军”的老大,俞头(俞朝翎)共同创办了企业服务公司创业酵母。目前旗下共有3家子公司,正在筹备创业酵母商学院。创业酵母现有业务包括:1)专业化服务公司,为细分领域前三的客户提供转型升级咨询、高端人才招聘、IPO审计律师税务一系列服务;2)企业金融服务公司,旗下有投行和多个基金业务;3)以YC加We Work模式和阿里云联合创办创业创新中心良仓孵化器。

我们把Cherry给创始人们做的主题分享部分分几期发布出来,希望对各位创业者有所帮助和启发。

亲爱的CEO,请问你的第一工程是什么?

榕汇CEO私享下午茶

以下进入《指数型独角兽公司的招聘》第一篇的正文,《什么才是CEO的第一工程》: 

首先我要感谢高榕,我觉得很少有一个投资机构这么用心给大家做,这么多生态可以相互合作,大家共同合作是很有价值的事情。   

今天全是CEO来听,所以今天的课程全是从CEO的角度讲HR。今天的主题是“组织的力量”。 

1.人力资源是谁的事情?

亲爱的CEO,请问你的第一工程是什么?

CEO的第一工程

首先问大家几个问题。   

问题1:经营一家企业最重要的是什么? 

创始人:

  • 战略和人的配合

  • 经营人心   

第一个答案,甭管怎么样,大家都认为经营一家企业人是最重要的。   

问题2:管理的本质是什么?

大家都做过那么多年企业经营,如果用一句话让你概括,请总结一下什么叫管理?   

创始人:

  • 统一思想

  • 人尽其才

  • 经营人心 

我这里总结了一句话,很简单:管理就是通过别人去拿到结果。 

认同吗?管理就是通过别人去拿结果的,所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要,如果这个“别人”搞不清楚,后面都是空的,什么也无法落地,所以这是管理。   

问题3:你们认为HR的工作是HR的事情吗? 

创始人:

  • CEO的事   

当你没有答案时,请想一下,公司通过HR的管理每个人都打鸡血去冲刺结果,最后这个结果是HR摘取的还是业务部的老大?谁享受这个成果? 

创始人:

  • 业务部门的老大和CEO   

对!所以其实HR的事不是HR的事,是老板的事情。   

之所以提出上诉三个问题,我是在给大家灌输一个理念,人力资源为什么叫做“CEO工程”。 

人力资源真的不是HR的事情,它真的是CEO的事情,是老板的事情。所以我第一个主题很简单,就是跟大家把这个理念传达一下。 

2.什么是“HR战略”或者“战略HR”? 

亲爱的CEO,请问你的第一工程是什么?

战略的HR

什么叫“HR战略”?什么叫“战略的HR”? 

以前马云马总跟我说这三条时我不理解,但我在阿里时用了四年时间把它做出来,我就真的理解了。 

下面以阿里集团为例谈谈所谓的“战略HR”: 

第一,文化传承

请问,文化传承是谁最想要的? 

创始人:

  • CEO 

对的,CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想,但是当有1000个人时你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时大家互相看着都很顺眼,因为大家都长一个样子,后面都不一样了。 

第二,业务战略落地

曾鸣教授天天跟我讲,Cherry啊,你看集团战略这么清晰,但我们怎么落地到每个子公司?这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司? 

这里要考虑的,CEO懂不懂什么叫战略?一个集团的战略不会分解?分解到分公司会不会做?落地后能不能收到声音? 

一个老板最害怕的是定了集团战略,实际上却是“上有政策、下有对策”,根本落不下去。能不能有个管道保证它bottom up过来通畅传达?所以曾教授天天跟我讲,我们一定要战略落地,从集团落到分公司落到每个BU里面去。 

第三,组织能力的提升

彭蕾当时天天跟我探讨,总监思想怎么统一?能力怎么提升?VP又该怎么办?“CXO”应该怎么组织?基层管理者又该怎么组织? 

我告诉大家一个事实,在战略落地时曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗?不可笑,真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做,每半年重复一次,很辛苦。 

我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情,阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去,但实际中却偏到了B,而且B开出来的花特别漂亮,远远超过我们当时的预期。到底是因为什么呢? 

后来我跟教授得出了一个观点,阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家,结果我们这帮做业务的人天天落在地上,永远是客户第一。客户告诉我们是什么,市场告诉我们,我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称,全部都往那里走,最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。 

后来我们论证时发现也许A也是对的,但是我们没有机会验证。是市场告诉我们应该走B。 

从这个案例当中我深刻地领会到了一点,组织能力的重要性。 

所以我刚刚跟大家讲了两个观点:

第一个,HR是老板的事情。

第二个,什么叫HR的战略地位和作用? 

他就是要做到三件事情:

第一个,协助老板文化传承

第二个,战略落地

第三个,提高这波人的能力,也就是组织能力。 

这三个事情,也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿,因为除了这三件事之外没有其它事对一家公司更重要。(未完待续)

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