挥刀裁员,并不是比挥刀自宫更容易的事

花儿街参考 · 2016-10-28
对于裁员这个话题,我是很难表现宽和的。毕竟这是由少数人的膨胀、判断失误、战略失焦、节奏失调,带来了多数人的颠沛忧虑。

作者 | 林默 微信公众号:花儿街参考(ID:zaraghost)

不知道还有多少人记得两年前刷屏的那篇文章,《联想公司大裁员的教训:千万别把公司当作家》。

以眼下创业公司裁员的频发度,这已经不是不能把公司当家的问题了,而是要做好把公司当拆迁房的心理准备,随时接受强拆。

倪正东曾经说“很多创业者在融到VC的资金后,会在第一年花掉募集资金的50%-80%,然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事:扩大办公室或者搬豪华办公室;涨工资,大幅招人;大幅增加市场营销费用。之后,他们又没钱了,并处在生死边缘。很多创业者,都会因为曾经花钱太快后悔”。

一位90后创业者跟我说“你对裁员的态度太不宽容了,对于创业公司,这不是很正常的事么”。我只能呵呵,当年拿到了融资、光洒英雄帖、招募员工至你麾下工作时,描述个百年老店的基业,勾画个纳斯达克敲钟指日可待的场景。既然当年迅速扩张时没聊过“创业公司裁员很正常”的话题,现在就不要躲在这个壳下面装怂。

对于裁员这个话题,我是很难表现宽和的。毕竟这是由少数人的膨胀、判断失误、战略失焦、节奏失调,带来了多数人的颠沛忧虑。

挥刀裁员,并不是比挥刀自宫更容易的事

挥刀裁员,并不是比挥刀自宫更容易的事

二手车电商车易拍创始人杨雪剑向公司员工发布内部信称,自7月1日起,关闭所有有过度配置的分公司的车源业务及其支持体系,以缩减运营开支,其自去年迅速扩张的员工规模,进行30%-60%的裁员和降薪,一些分公司甚至裁减掉一半以上的员工。 

对于此次关闭部分业务并裁员的具体原因,杨雪剑在内部信反思说,由于限购城市和非限购城市的运营模式和成长速度差异较大,且去年由于“盲目快速”的扩张中对各地分公司的基础配置和固定投入过大,因此此次决定关闭部分限购城市、并人力物力消耗大业务量小的城市分公司业务。迅速膨胀的各地分公司的人员场地和固定资产的配置,并未真的带来了规模性的价值创造。

光鲜不再,挥刀裁员并不是一件比挥刀自宫容易的事。如杨雪剑般,坦陈决策失误的更不易。就像曾一年拿下四轮融资的社区O2O爱鲜蜂,日前被离职员工爆料称,爱鲜蜂正在大面积“劝退”员工,将全国原本1100人左右“劝退”至700人左右,涉及市场、运营、客服、物流和产品等部门。但公司方面的解释始终是“公司优化,部门结构调整”。

不过,经历过此番种种的创业者,也许可以在这次或者下次的创业中走的更远。毕竟,你离冬天更近的时候,离春天也更近了。

给大家找了另两个裁员的案例,提供两条贴士——

裁员要趁早,时间并不能治愈问题。好聚好散,不然必不得消停。

e代驾的两轮裁员:两次裁员人心惶惶,创始人反思“第一刀应该砍得狠一些”

(文节选自《创业家》) 

挥刀裁员,并不是比挥刀自宫更容易的事

2015年11月14日,e代驾杨家军发内部信,宣布裁员20%,给出的理由是“机构臃肿,岗位重叠,效率低下”。

苦果来自跟滴滴的烧钱大战和新业务拓展带来的人员疯狂扩张。

2015年5月,D轮融资到位,人力资源总监入职,e代驾开启疯狂招人模式,每个月进来两三百人,主要是技术、城市运营和市场。

2014年初,e代驾研发团队才20个人,后为应对海量的高并发威胁和新业务,扩充到接近400人。就连呼叫中心在鼎盛时期也达到200多人。再加上“我快到”的50-60人,韩国公司的20-30人,以及其他新业务的员工数。高峰期,e代驾员工总数达1500人,光人力成本每个月达到3000万元。

裁员的决定是杨家军与另外两位联合创始人黄宾、孙景川做出来的,三人在同一个办公室,围坐在扇页型办公桌旁,对成本进行测算,最终决定裁员数量,把裁员范围限定于1/4到1/3之间,结果大家都选择了1/4。杨在宣布裁员的同时告诉员工,这一轮砍完就完事儿了,一切将逐步进入正轨。

事情并非如此顺利。e代驾按照原定的裁员比例裁完一轮,后来一测算,发现远远不够,补刀,又砍去四分之一。

“其实当时就应该把‘刀’砍得狠一些。”杨家军对当时的优柔寡断耿耿于怀,“说白了,我自己想是个东西,我又必须裁人,刀轻点,这一轻你就会发现没到位,还有脂肪在身上,还是臃肿的机构,还是不足以支撑下去,只不过延续一下生命而已。”

短时间内的两轮裁员弄得人心惶惶,士气在不可逆转地下滑。留下来的员工理所当然的认为公司出了问题,快不行了。恰逢裁员完遇上春节,假期回来又是职场的离职高峰期。“裁人没有一刀到骨头,裁了两轮把元气给伤了。”杨家军反思。

2016年春节回来,e代驾留下来的员工不断有人提出离职,杨家军问高管,业务在不断转好,下面的员工为何要离开?得到的反馈是,员工也不清楚公司怎么回事,看到很多领导走了也跟着走了。最终的结果是裁了两轮,外包了200多人的客服团队,最后又主动走了一拨。2016年春节过后,杨家军清点家底,发现原本的1500人经过三轮淘洗只剩下500多人。

神奇百货的教训:不好好再见,就让你也再见了

挥刀裁员,并不是比挥刀自宫更容易的事

98年CEO 王凯歆

对于95后创业者王凯歆来说,这次很不体面的裁员,可能远比可能的创业失败,带来更大的伤害。

这是一个高中辍学创业的故事,成功了是奇迹,不成大概也是个连续创业者的好开端。只是这次很不体面的裁员,对于神奇百货此后的招聘与融资,大概都是面积巨大的阴影。

关于神奇百货创始人王凯歆的故事,我在文章《听够了90后创业者的荷尔蒙》中有提到,她因一场创业真人秀节目而闻名,因“98年CEO”、“辍学创业”、“二次元电商”等标签而登上了风口浪尖。又因为一次媒体的报道,由于刻薄、商业上的不成熟而备受质疑,直至由于裁员引发的劳资风波,近乎体无完肤。

王凯歆用的是“落跑”姿势的裁员—— 6月29日,有神奇百货前员工在其朋友圈爆料:“开开心心上班去,发现公司不见了,我的神奇百货去哪了,神奇少女去哪儿了?”然而一边是前员工吐槽公司搬家居然不通知员工,另一边创始人发着公司搬新家的状态。

挥刀裁员,并不是比挥刀自宫更容易的事

神奇百货前公关总监张嫣随后在朋友圈回应:“从25号被踢出群,到周一上班发现公司搬走,这中间没有任何人通知我要到新办公室办公,连工位都没有,亲爱的CEO,你告诉我怎么帮你公关。”

张嫣和王凯歆就劳动赔偿的问题进行沟通时,王凯歆威胁她:如果你找媒体曝光,我们可以利用更大的媒体力量和资源反击,并且可能会封杀你之后的职业生涯。

挥刀裁员,并不是比挥刀自宫更容易的事

知乎上出现了十几个匿名前员工集体爆料公司内幕,今年4月神奇百货的员工数曾一度达到90人,其中运营部门人数就多达二三十人。5月的裁员人数占到了整个公司人员总数近60%,加上6月27日裁退的11人,神奇百货目前只剩14个人,还包括CEO王凯歆、联合创始人黄秋云及两名助理。

从公司创立以来,前后170多人,但到现在的14人,一家员工裁员率高达98%的公司,直到裁员最后一刻还与员工矛盾重重。相较于5月的裁员,6月这次裁员“没有事先通知,没有办离职手续,直接踢群辞退。”这种处理方式,直接激发了员工们的强烈不满。

此后王凯歆也确认,自己在不到一个月的时间里,裁掉了将近七十多人,留下来了不到十一个人(这个说法也是醉了,十个人还是十一个人,啥叫不到十一个人)。

王凯歆在此后发表的公开信中说,自己在创业一年里几乎经历了所有该遇到的坑。“高薪聘请的精英团队,实际上对用户的反馈一无所知,而外来的职业经理人也将产品逐渐被改的面目全非,神奇百货在这些人的“指挥”下离主航道越来越远”。并表示裁员是因为自己意识到公司真正的危机,“账上的资金已用去一大半多,按现在这样的人员规模烧下去我们撑不了几个月,我发现我犯了和陈年犯的一样的错误。盲目相信空降的职业经理人,盲目扩张人员和产品线,没有合理管控公司现金流。”

曾有知名创业者说,人数是创业公司的第一大天敌。如此想想,王凯歆算是个能演敢拼的狠角色,蛮符合丛林法则,只是凶狠的毫无遮掩,前路还长,哪怕是伪善,也好歹要装一装吧。

最后,念叨一下那个经典的案例,送给所有正打算快速招人、快速长大的创业公司,2012年10月,Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram时,后者的员工一共只有13人。

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