范式转移机器(一):谁发现了新的稀缺资源,谁就拥有未来

boxi · 2016-08-17
要想赢,就必须理解我们正在转向的目标范式以及稀缺资源是什么,这是你可以做的唯一最重要的一件事。

编者按:范式(Paradigm)是美国科学哲学家Thomas S.Kuhn在《科学革命的结构》中率先提出的一个概念,是指特定的科学共同体从事某一类科学活动所必须遵循的公认的“模式”,包括共有的世界观、基本理论、范例、方法、手段、标准等与科学研究有关的所有东西。当一个稳定的范式如果不能提供解决问题的适当方式时,它就会变弱,从而出现范式转移。Social Capital 的 Alex Danco借用了范式转移的概念来剖析最近几十年的IT技术演进,试图说明找出正在转向的目标范式以及稀缺资源是什么,同时相应调整商业模式,是在日益激烈的竞争中获胜的唯一关键。该系列将分成为4个部分,第1部分是一般概念介绍,在第2-4部分中,则会重点研究目前正在发生的三种范式转移:SnapChat、虚拟现实/增强现实与新媒体,Uber与交通,以及Tesla和能源。本文为第1部分

对于从1个世纪前穿越而来的实业家来说,他所看到的软件和互联网必然是既奇怪又特别的,有些东西会很难解释:

  • 它非常强大,影响力之高前所未有。几十或者几百人就能创造出几十亿美元的实际企业价值。超过几十亿的普通人现在接触到的东西影响力之大是几十年前无法想象的。

  • 它难以预测。今天许多伟大的技术公司都是从做别的事情起家的,或者经历了一系列令人愉快的变故之后才一鸣惊人的。哪怕是业界最好的资产分配者也得承认,每得一次全垒打都要付出一堆“三振出局”的代价——不管你有多聪明,多有能力。很多的伟大技术公司陨落得很快—以至于数年之后我们还在争执“它是怎么死的”以及“为什么会死”这些问题。

  • “你所知道的一切都是错的”综合症。如果不时刻保持警惕的话,我们有关事物运作机制的思维模式很快(快到令人瞠目结舌)就会过时。先行指标、客户获取技巧、战略路线图这些都会迅速过时,快到我们必须不断对新事物进行批判性思考。

为什么?为什么技术行业如此难以理解和预测?这里面有什么原因吗?

我们创造的现代科技行业可以视为一种范式转移机器(paradigm shift machine)。这个产业的核心过程就是用新的资源来替代其他行业(以及自己)的稀缺资源,为此,它需要重新调整其商业模式和生态体系。

要想赢,就必须理解我们正在转向的范式以及稀缺资源是什么,这是你可以做的唯一最重要的一件事。理解好了,你就可以快速失败、快速学习,然后开发出自然就能找到需求的产品。理解错了,那么其他一切都没关系了:你学到的是错误的教训,你会对信号做出错误的解释,最终也会被抛在后面—不管你的产品功能有多强,战略有多细。

本系列文章旨在通过理解稀缺资源的特性及其变化方式来利用范式转移。在第一部分中,我们将学习一些一般概念,并且看一些历史上的示例。在第二到第四部分中,我们会进一步审视目前正在发生的三种范式转移:SnapChat、虚拟现实/增强现实与新媒体,Uber与交通,以及Tesla和能源。

首先,我们先来确定一些概念。“技术”有很多定义方式:比如执行工作的工具,比如知识体,比如功能部件的层次结构,等等,有很多完美合用的定义。我的定义是:技术是增加对稀缺资源访问的东西。无论这种稀缺资源是至关重要的(灌溉、制冷或抗生素),还是令人愉悦的(有线电视、飞往海滩的机票或者Instagram),技术都是指能够让这些稀缺资源以一半的价格让10倍的人能用上的东西。对于世界来说,技术几乎总是个好东西:当我们扩大能访问到稀缺资源的群体规模,并且让他们分享到稀缺物的好处时,我们的经济和生活品质都可以受益。

如果技术是增加了对稀缺资源访问的东西,那稀缺资源又是什么呢?识别出一个生态体系里面的稀缺资源是一项关键技能。思考一个行业,然后试着识别出当这个行业达到均衡时的妥协或者大谈判是什么。妥协或者交易往往会在两个或以上的引力元之间进行,每一个引力元都会定义自己的稀缺资源。正如我之前写过,利润最终是通过与稀缺资源相关的某个摩擦点挤出来的:什么是好的高管?好的高管是那些真正理解稀缺品来龙去脉,并且让自己的公司拥有某种价值的人。在日心说的世界里,太阳就是稀缺资源。

比方说,我们来看看传统的包装消费品制造业。历史上有两个稀缺资源奠定了批发商与零售商之间的主要谈判基础:货架空间与品牌力。商店用自己的货架空间(以及底层的房地产、供应链等)作为手段来进行批发价的谈判,像沃尔玛这样伟大的零售商对此理解得非常透彻。供应商反过来则利用自己的品牌(以及底层的研发、客户共鸣等)作为谈判获得更好货架空间的手段,这一点像宝洁这样伟大的公司就做得非常好。各有各的手段,于是这个行业形成了均势。

再来考虑一个复杂的生态体系,看看汽车业的一些大谈判。造车是很困难的—设计、制造、运送一辆能跑的车所需的能力和规模就是相当稀缺的。同样地,车的价格昂贵—凑够现金或者消费信贷去买一辆车的能力也是稀缺的。此外其他一些重要的引力元:加油站这样的基础设施必须存在。道路和停车场必须铺设好维护好。总的来说,在所有的重大参与者之间需要展开一场“多利益攸关者的大谈判”:“如果司机保证继续买车,加油站继续运营、州政府维护好道路体系并且继续通过对车友好的法律的话,我保证继续投入和制造汽车。”如果这场谈判当中的任何组成部分出现瓦解的话,事情就会变得很怪异(我们会在第3、4部分谈到)。但是有很强的力量维系住这场谈判,因此相互依赖是维持现状的一个很强的激励因素。

现在,考虑一下当“技术”,不管是什么样的技术,增加了对那些稀缺资源的访问后会发生什么。大多数时候,技术性研发都能成功地按照预期增加对稀缺资源的访问,但尽管如此,稀缺资源的特性仍然是一样的。我们的工作方式得到了渐进性改良,但不是根本性的颠覆。并没有重大范式或商业模式受到重新安排,总的看来,对于所有人来说这似乎是个双赢的局面。

但有时候会发生一些不一样的事情。有些技术可以增加对稀缺资源的访问,以至于到了某个点时那种资源变得不再稀缺。于是稀缺资源的特性变了:一种新的有价值的东西在其他地方出现了,而且往往在一段时间内这种东西是什么、在哪里都不是很清楚。这就是我们要谈的“范式转移”。直到最近,这些转移都是不怎么常见的:稀缺资源的特性只是偶尔才改变一下,不过一旦改变就几乎变成不朽了(如现代农场、印刷机、工业革命的出现等)。但是新的不同的东西之所以出现是因为软件和互联网:这些范式转移,这些稀缺资源特性的变更要发生得频繁很多。

为什么?

软件+互联网的确是核心关键。它们是指引和触手,具备“3重零”品质:零生产边际成本,分销零摩擦,更新零延时。它们是重组商业范式的技术建构块。我们称这些建构块为“技术产业”—是增加对稀缺资源访问的指引和触手的树干,而这种增加不是渐进式的,而是激进式的。

这棵树按照两种方式生长:一是伸展到邻近行业,随着入侵而改变了稀缺资源的特性;二是反复递归地自我发展和改变(每一代技术都会演进出最新的稀缺资源)。主干的生长会非常快—在过去几十年里,大概每6年左右就会出现一种新的范式(以及千亿美元级的统治性技术公司)。而伸展到其他经济板块的树枝的生长往往要慢一点,这主要是因为被变革的商业模式和范式往往有几十年甚至几百年的历史。

范式转移机器(一):谁发现了新的稀缺资源,谁就拥有未来

如果你拿起放大镜仔细审视的话,就会发现技术产业的发展—无论是自我递归变换,还是把触手伸向外围—几乎就像一个分形方程式,以自相似的方式发展得越来越大。这算不上什么新观察—作为一种概念,技术一直都是用递归的、自相似的或者分形化的方式来描述的。不过我想强调的是这种递归性跟另一种观察到的现象非常契合。每当迈出变革性的一步时,比如说当业务范式反转时,其对市场的影响往往会与前一种范式产生相当程度的共鸣。这个东西(尤其是在讨论技术对周边产业的影响时)有个名字:叫做Gartner炒作周期曲线,或者干脆叫做技术炒作周期

这条曲线近年来被讨论得很多,自然大家也会提出一个问题—为什么会这样?经常提到的一个答案是“一开始,大家的期望都很高,但产品还没成熟,技术还没准备好。”说实话我不喜欢这个答案,我觉得应该有别的原因。是,炒作部分是受到夸大的承诺的推动,而这些承诺显然又是受到了物质激励而做出的—初创企业、投资者以及媒体时不时要对此负责。但我认为你应该会注意到一些别的东西。在炒作曲线处在高峰时,我们遇到的商业模式总是有缺陷的。

范式转移机器(一):谁发现了新的稀缺资源,谁就拥有未来

我认为与稀缺资源特性变更相关的真正的答案在于:

  • 一开始时,存在着一些人人都理解的稀缺资源,产业正是围绕着这些稀缺资源而组织的。

  • 到了某个时候,一种新型技术出现了,这种技术从根本上增加了对稀缺资源的访问。大家于是对可能出现的新机会和产品感到非常兴奋。你会听到有关这种新的访问“解决了某个痛点” 的大量讨论;许多新的初创企业拿到了融资,其浏览量、GMV(商品交易总额)以及其他一些感兴趣的早期迹象都出现了飙升。

  • 然而,作为这种新技术的结果,实际上发生的事情是原来稀缺的资源变得不再稀缺了。在这些新的用例下导致利润产生的摩擦点不复存在。旧的业务范式+新增加的访问作为一种商业模式并没有发挥作用。是,你可以做出吸引人的功能和产品,但是却赚不了钱!

  • 但是,把旧的稀缺资源和新型访问融合起来的企业却像野草一样到处都是。为什么?因为这种新的访问冒出了一大批给人感觉匹配市场的产品,曲线也相应到达高峰,人人都想做这方面的东西,个个都愿意投资。当然,这个窗口不会一直打开。经过了足够多的融资轮后,大家开始恢复理智,知道这些企业必须越来越努力才能一点点地赚取利润—或者甚至维持盈亏平衡。软件商业模式不应该是这样的!

  • 然后我们进入到炒作曲线的“幻灭期”。对“幻灭”的通常解释是到了这个时候我们意识到技术还没准备好。但正如你所见,真正发生的事情是我们大家都意识到旧的稀缺资源+新的访问并没有成为一个好的商业模式。这很丢脸,因为其中一些产品是真的很优雅的!但是就是出来得太早了。这时候作为一切组织中心的新的稀缺资源还没有被找到。

  • 一段时间之后,不管是有意还是无意的,有人发现新的稀缺资源已经出现,并且想出了如何拥有这一资源。他们理解了这个新的范式,于是一下子就站在了风口上,他们的产品挤进了市场。而这次商业模式开始有效了:短期内他们可能会烧钱,但很快他们的利润就会呈“J曲线”式的爆发,再也不需要想方设法降低成本才能维持盈亏平衡乃至于现金流为正。在今后几年里这些公司将成为统治性力量,成为技术栈所在层的龙头老大。这里面的业务、交易、突破等往往错综复杂,容易受到误解或者遗忘。但是事后来看就是20/20:回顾过去我们能发现什么东西是稀缺的,也能清楚地看出是谁掌握了它。

  • (你还会注意到我没提到炒作曲线的“Plateau of Productivity(实质生产的高原期)”阶段。我是故意的:我不认为存在着真正的高原期,因为最终我们会转移到新的稀缺资源,所以高原期能否存留有待进一步讨论)

范式转移机器(一):谁发现了新的稀缺资源,谁就拥有未来

下面来看几个例子。

首先看看媒体业—这是全球第一个彻底被现代技术产业变革的经济领域。通常媒体业存在着两个产业摩擦:内容和分发。从报纸时代到广播电视,尽管技术在演进,大谈判的内容是一样:创作内容的人跟分发内容的人协商,分发的人然后又跟广告商谈判。然后我们有了web,一切都变了:在互联网上,渠道的数量是无限的,而创作或者可发现的内容也是无限的!之前稀缺的资源,内容和分发,不再稀缺了。但在曲线的高峰期人人都非常兴奋:最后事情的发展就是到1999年,AOL/时代华纳高调合并,宣告“新旧媒体的联合将统治全球。”

事情当然没有按照这个轨迹发展。这个大型的新旧媒体融合门户基本上已经破产,AOL/时代华纳就是一个典型案例:时代华纳的媒体资产仍然是顶级的,但是他们旧世界的稀缺性跟AOL的新世界访问融不到一起成为一门业务。我们花了几年的时间才知道新的真正的稀缺资源是什么。是“推”和“拉”:拥有某人主动的搜索意图或者目的地(Google是最大的赢家)以及被动消费兴趣(Facebook是最大的赢家)的能力。涌现出了许多新的拥有有趣的推拉组合的成功的媒体公司:比如Netflix、YouTube、HBO、SoundCloud以及Buzzfeed等。最终他们都围绕着正确的稀缺资源进行组织——他们搞对了范式,成功地站在了风口上。(细节我们会在第二部分详细讨论)

再来看看第二个例子:零售。就像我前面提到过一样,传统上零售业有两种主要的稀缺资源:货架空间和品牌力。无论你是小的街头小店还是超市巨头,这些稀缺资源仍然是主要的赚钱来源。然后互联网出现了,大家自然对电子商务都非常兴奋。当然,事后我们会发现,那些早期电子商务玩家的商业模式是很难赚钱的:即便是“万货商店”Amazon.com也会发现自己地位尴尬,虽然可以有效地推动价格下降,但是在不牺牲核心价值的情况下却很难赚钱。新的访问+旧的范式=糟糕的商业模式,正因为此,大批的互联网公司在网络泡沫时代走向了灭亡。

那什么才是正确的模式呢?就是今天Amazon的样子:它的机制跟90年代已经非常不同。结果表明,当货架空间变成无限大时,真正重要的是导引性销售(lead generation)和客户忠诚度。Amazon通过Amazon Prime出色地领会了这一点,这种模式搭建在Marketplace — Basics — Fulfillment平衡的基础上,Amazon 要么可以充当Marketplace中间商来抽税,要么可以通过Basics(或者Kindle、Amazon工作室等)销售自有品牌。

这一点的重要性再怎么反复强调都不为过:Amazon可以不断调整自己的业务,有能力不断压价的同时强化自己的抽佣率,因为它拥有这个稀缺资源:Prime。此外,由于Prime带来的压倒性的客户忠诚度,Amazon对老品牌已经形成可观的有影响力—比如说要收取Dash Button 费就是众多例子之一。的确,一些品牌已经以树立自己新的渠道忠诚机器来作为回应,正如联合利华最近对Dollar Shave Club的收购所表明那样。

Paul Graham等人发现,“软件公司学会做X要比X公司学会做软件容易得多。”我同意这种看法。除了人才以外,也许还有别的东西跟稀缺资源有关。技术产业很习惯于跟变化的稀缺资源打交道,并且天然适应于这个事实:要捕捉的真正价值在于颠覆旧范式,创造新范式。其他行业呢?这个能力就差点了。技术产业的这个核心竞争力尤其强大,因为它不是某一个组成公司的特征,而是硅谷生态体系本身的特征。未来几年,随着技术进入到像教育、能源以及医疗保健等更具挑战性的行业,我们可以看看这一观察是不是还正确。

在我们开始剖析具体行业之前,可以概括出哪些经验教训呢?

  1. 在我看来,我们(IT技术行业,尤其是VC)并没有花足够多的时间进行质疑,质疑我们是否正确理解了范式和稀缺资源。关键在这里:如果你对范式理解正确的话,就可以犯很多错,因为你会非常快地从中学到东西。但如果范式没搞对,你就学不到正确的教训!“快速失败,更快学习”只有在你理解了东西是如何安排的前提下才会成为真正有用的信息—否则的话你会得出错误的结论。

  2. 为什么我们似乎总是在炒作曲线高峰期犯同样的错误呢?为什么同类企业总是反复失败——也就是把旧范式嫁接到新访问,创建出貌似有吸引力但却无效的商业模式呢?这可能跟我们对“产品市场匹配”的痴迷有关。如果你处在炒作曲线这个点,也就是对上一种稀缺资源的访问刚刚获得解放,但还没有识别出新的稀缺资源时,你可能也可以开发出对客户极具吸引力的产品—大量的页面浏览量,许多的GMV!但却几乎没有持久的商业价值。借用一句俗话来说:“如果你跟客户、供应商和合作伙伴坐在一起,却不知道稀缺资源是什么的话,那你就是个笨蛋。”

  3. Peter Thiel在《从0到1》中向我们提出了这个挑战:“哪些有价值的公司还没有人做?每一个正确的回答都必定是个秘密:有些事很重要却没人知道,有些事很难做却可为。如果这个世界上还有很多秘密的话,也许就还有很多可改变世界的公司还没成立。”理解稀缺资源是如何改变的,在它变得明显前意识到新的范式,也许就是识别Thiel所谓秘密的关键。毕竟,新的稀缺资源和范式—下一个微软、Google或者Uber就躲在那里,大隐隐于市。1978年本来可以有好些人注意到软件业准备就要出现的,但他们却没有—而盖茨和保罗·艾伦却发现了。在所有推动改变和利润的不对称当中,那些发现下一个稀缺资源的人与努力为上一个稀缺资源而战的人也许就是最大的不对称之一。双方都掌握一模一样的信息,但只有一方在一览无余的画面当中意识到了未来。

在第2部分中,我们将审视一下媒体业再次出现的稀缺资源转变,思考一下Snapchat和A/VR的真正意义,并且对未来哪些东西会变得有价值做出更多的猜想。

未完待续......

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