宋小菜融资过亿背后,阿里农业带头大叔对食材B2B的再思考

杜暮雨 · 2016-03-02
比大学生辍学卖猪肉更有意思的是,阿里高管去卖菜。

比大学生辍学卖猪肉更有意思的是,阿里高管去卖菜。

一手创建淘宝农业电商、淘宝特色中国的余玲兵(下文以其花名天舒代替)于2014年9月离开阿里,并于去年元月创建食材B2B平台“宋小菜”,专门向中小零售商提供生鲜蔬菜采购配送和售后服务。创建至今,宋小菜先后获得了阿里十八罗汉之一的吴咏铭的3000万元天使投资,以及IDG资本领投,元璟资本普华资本(经纬合伙人曹国熊)跟投的1.04亿元A轮融资。

宋小菜在去年12月时日交易流水峰值超过200万元,每天都下单的活跃用户超过40%,更有甚者一次性在app中充值20万元,宋小菜还曾在去年5月某日不小心承接了武汉当日全市一半的土豆供货。低调了一年后,天舒认为模式已经跑通,是时候“出来溜溜”了。

食材B2B的创业热潮从2015年中便已开始,相关讨论一直不绝于耳(可在36氪搜索“食材B2B”),而与我们此前报道过的一众平台相比,宋小菜唯一的不同可能是——处处都不同。

概括而言,它采取了以销定采的反向B2B模式,且只面向菜市场商贩这样的次级终端和中小生鲜零售商,只做少量常用交易的蔬菜单品从而加强供应链话语权,将部分采购、物流、销售环节分包给专业服务商,在产地完成蔬菜商品化直供围绕在各个社区边的蜂巢式冷库,用户下单后次日清晨开张前便可到附近仓库提货。

天舒认为人、仓、货是生鲜始终绕不开的要素,而上面提到的反向供应链/商品化/分包化/蜂巢社区冷链,则分别对应了他对流量/货/人/仓的解决方案。下面我们将他的模式拆解开来进行推敲,不过在此之前还是先介绍一下宋小菜的团队:

宋小菜的创始团队可谓豪华,大部分都来自阿里且身居要职,且CEO天舒的创业方向与此前工作相关性极强。按他自己的话说就是“负责淘宝农业电商那几年,把相关领域和方向研究了个遍”,这也是为何其能在创业第一天便拿到阿里十八罗汉之一吴咏铭的3000万天使投资。

每个人出来创业都会吸引风投注意的阵容

宋小菜融资过亿背后,阿里农业带头大叔对食材B2B的再思考

  • CEO余玲兵——原阿里花名天舒, 淘宝农业电商、淘宝特色中国馆创始人。搭建了第一个区域特色特产导购平台,和国内第一个生鲜农产品在线预售模式的特色中国馆,发起了第一届中国互联网农业高峰论坛,发表了第一本中国农产品电子商务白皮书;
  • 产品技术总监严德红——原阿里花名展堂,淘宝网产品技术及开放平台founder,创建了淘宝网最初基础性构架和技术,也是500mi云超市的创始人;
  • 采购总监隋永立——麦当劳产品和蔬菜生产链founder,奥运会、亚运会、大运会核心区的蔬菜供应及食品安全管理顾问;
  • 市场运营总监张琦——阿里花名银古,钉钉创始成员,负责市场营销、效率和精细化运营;
  • 核心团队有来自传统蔬菜配送公司创始人,海尔服务总监,糯米团浙江大区经理,玛氏箭牌华东渠道总监,西安杨森山东大区经理,阿里中供,阿里产品运营等销售骨干;

班底聚齐之后,天舒做的第一个决定可能就是不面向餐馆供货,原因有三

  1. 目标用户难以明确:大中型的餐馆存在固有的采购模式,且规模越大角色越多、诉求越多,难以满足。而小型餐馆的客单价又不够高。
  2. 供应链不易做深:满足一家餐馆的需求,就要提供它所需成百上千SKU的产品,SKU过多会导致平台难以对每一个单品都有足够强的供应链话语权。
  3. 配菜需求难以满足:农贸市场的菜贩有60%业务是零售,剩下的工作是给餐馆供货,同时还会提供择菜、预处理的工作。这部分工作平台无法承担,且叶菜处理无法自动化。

IDG资本的投资副总裁张海涛观点类似,他在见过17个团队、访谈110名传统从业人员后得出了这一结论。他认为传统分销商不为小型餐馆配送,是因为客单价太低、利润不足以覆盖分拣、配送的成本,所以小餐馆固有的进货模式属于“存在即合理”。当互联网公司无法提供比固有模式更好的服务、产品时,只能一味降价,形成规模不经济的恶性循环。看了两年时间,他投资了宋小菜。

所以宋小菜向上一个层级的次终端、也就是菜贩服务,前面提到他们有近一半的业务是固定为餐馆供货并提供服务,但上游却极不稳定,每次都要深夜到批发市场从多个供应商处采购,费时费力,且没有集中采购优势。次终端的采购是赤裸裸的市场经济,宋小菜希望靠便宜省钱、省时(配送自提+多睡几小时)、对商品的质量问题提供售后服务来吸引他们,并聚合订单来获得大批量采购价格优势。

宋小菜的核心模式——反向供应链/商品化/分包化/蜂巢社区冷链

1.不做供应链,而是反向供应链

食材的完整供应链是这样的,生产者(产量靠天、无计划播种,价格随行就市)——农民经纪人(简单产区代购)——产区批发市场(集散单、简单包装、货运)——批发贩运商(产区集货、销区批发、采销价格随行就市)——城市大型销区批发市场(等货上门、按量取费、短斤少两、欺行霸市)——市区农贸市场个体户(采购价格随行就市、规模小、距离远、采购及物流成本高)——零售用户。

农贸市场个体户原有的习惯是后半夜到批发市场进货,以便在一早开始卖菜。宋小菜允许其提前下单,第二天早上到离他足够近的冷链网点提货。这是一种预售C2B的模式,聚合订单后再集中采购,能够最大化的提升库存周转率,降低损耗浪费,水果O2O平台一米鲜也擅长类似的做法

以销定采最大的难度是如何精准地捕捉用户需求并做到快速供应。天舒表示,一个地区对蔬菜的需求变化起伏其实并不大,宋小菜根据每个城市对产品的需求不同,宋小菜在当地只聚焦50-70种单品,做到每种每天的采购量达到几十吨。当平台做到足够规模之后,可以通过数据预测出当地一段时期内的需求,如此便可提前帮供应商制定供货计划,提升效率。终极形态则是将原来的推式生产转变为拉式生产,也就是以销定产。

2.不做标准化,而是商品化

生鲜非标化是一个大难题,也是难以改变的特性。天舒希望在尊重蔬菜非标的特性下,通过整箱整包形式销售,降低反复分拣的损耗,分品级、规格化、标准化,让农产品也可以像工业商品一样规整。同时赋予单一SKU专门的物流、支付、CRM等服务属性,是为“商品化”。当用户逐渐认可了商品背后的服务后,便会形成品牌化。

值得一提的是,宋小菜通过经纪人、蔬菜分销商、采购买手来做这份工作,使得所有商品在生产基地就完成商品化过程、直接运输至终端,以此减少商品打开分拣的次数,并降低人力、物流成本。

不过,产地的从业人员凭什么愿意帮宋小菜完成商品化处理呢?

天舒表示,对于生产型角色而言,最大的需求就是订单,宋小菜不仅为其提供销售渠道,还愿意提供传统分销商不能提供的利润分成。此外,过去的渠道隔离了它和市场的需求匹配,生产者不知道要生产什么特性的产品如何,而宋小菜掌握用户对产品的需求,比如单品规格、包装、品相等等,以此标准来完成商品化便是帮生产者拓宽销路。另外,加入生产者生产S/M/L三种萝卜,在销售渠道单一的情况下,如果下游只要M型萝卜那另外两种只好浪费掉。而当宋小菜在多地扩张后,可以收集到更多需求来拓宽生产者销路,每个等级都能适销对路、提升效率与效益。

当然,宋小菜也要为提供商品化处理服务的劳动力付钱。

3.不建城市大仓而是社区小仓

宋小菜的理想是不做城市中心仓,而是以社区三公里为辐射范围建设社区前置仓,布满全城后类似蜂巢形状,宋小菜称之为蜂巢社区冷链。

生鲜食材对时效要求高,如果在郊区建仓会经常面临交通问题带来的损耗,做前置仓则大大缩短了最后一公里环节的距离,可以做到以小时(未来甚至可以做到分钟)为单位的存储和配送。而且社区仓的面积小、价格低, 以单仓一天产生3万GMV,cover建仓成本并不难。

目前宋小菜在武汉、杭州、上海、北京四个城市开展业务,已经建设了两三百个社区仓。天舒表示已经有部分SKU可以做到基地出库直接送至社区仓,虽然目前仍有城市中心仓用于其他品类的周转,但未来会逐步去除这一环节。

重要的是,由于在产品便完成了商品化处理,并直送至社区,减少了转手、搬运的次数,宋小菜产品的平均损耗率只有不到2%,而行业平均水平是30%-40%。

4.不做全自营而做开放的分包式运营

天舒认为,如果越做越像传统超市或者现有的电商,宋小菜注定拼不过他们。当他发现完全自建团队加重了模式后,便花了半年多时间将地推销售团队由原来的一两百人去掉四分之三;配送部分,刚开始一千三百方的库由90个人负责,后来在只用两三名自有员工。

宋小菜将采购、物流、销售业务都开放出去,以非自营的模式引入外包合伙人做事:

  • 采购端:除了基本自采货品外,引入蔬菜公司、生产基地、专业经纪人等合作商,获取稳定高质的货源。
  • 物流端:引入业内知名专业冷链物流服务商,借助其专业化,保证时效和新鲜品质,他们对保鲜、排车、路线的经验实现精细化管理,借助其规模化的优势,大幅节省人力和成本,宋小菜的配送时间在夜间到凌晨,恰好利用他们配送资源的空档期。
  • 销售端:除了销售和售后的核心业务外,非核心业务部分开放,合理利用社会化资源兼职来做。

由此,宋小菜缩减了大量的人力成本。

大家好才是真的好

用户享受到价格、服务上的优质体验,同时平台又能拥有正向现金流,这才是一门好生意。

由于省去了库存费、市场交易费、中介费、人力、交通费等费用,宋小菜的蔬菜价格比传统批发市场便宜10%-20%,同时提供售后服务,避免缺斤短两等陋习。目前平台上已汇聚了2万名用户,且产品实行邀请注册制、用户质量较高,其中7天4次复购活跃用户达到70%,7天7次的有40-45%,客单价400-500元,甚至有用户一次性在产品中充值20万元。

天舒表示,去年12月份日流水峰值已经超过两百万元,其毛利率在8%-10%。他会做加价压力测试用户何时离开,保持利润空间接近用户底线,使宋小菜保持低毛利的基础上快速扩张状态。

总而言之,规模、经济、效率是B2B的本质,宋小菜似乎试图在业务的每个环节找到这三点的平衡,形成了介于自营和平台模式之间的模式。其远景自然也是通过小B用户消费数据沉淀来反哺精细化生产(如产什么、产多少等把控),最终提升蔬菜流通效率和生产质量。按天舒自己的理想来讲,就是演化成互联网农业交易平台、农业数据服务平台、农业共创共赢平台三个方向。

天舒笑称自己为“卖菜的”,他喜欢题图中拿着胡萝卜自嗨却仿佛万众瞩目的那股劲儿,同时又数次强调自己身上有“阿里精神”, 竟然让反鸡汤的我不禁想到马云那句——梦想还是要有的,万一实现了呢?

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