投资人郭广昌:推雪球的人

张晴 · 2015-12-11
复星这个庞大的投资帝国,似乎还尚处在快速发展之中。正如据说复星员工人手一本的巴菲特投资理论书名《滚雪球》一样,这个从一朵雪花开始积攒的雪球在滚了22年之后,已经变得无比庞大。 然而那个推雪球的人,却失联了。

很难用某种标准去判断,郭广昌是不是中国最好的投资人。但可以肯定的是,他是中国投资业最有钱的人。

根据今年1月发布的 “2015胡润点金圣手”榜,48岁的郭广昌以280亿元的财富总量排行第一。这张排名中国顶尖风险及股权投资人财富的榜单要求,上榜富豪个人总财富的30%以上须来自于投资行业。

而等到10月份发布“2015福布斯中国富豪榜”时,郭广昌的财富已经从2014年的263.2亿元人民币,跃升到2015年的463.6亿元人民币,排名提升至11位。

一手创立复星集团的郭广昌常常会被认为是一位企业家。但对于白手起家的他而言,如今坐拥雄厚资本,正是由于其一次次抓住机遇的成功投资。也就是在这二十余年的投资中,这位巴菲特的信徒渐渐找到了自己的投资逻辑,确立了复星“金融+投资公司”的角色,最终滚出了一个庞大雪球。

“郭式发展模式”

经过这两日的朋友圈集中补习,郭广昌的创业故事想必已不再新鲜:生长于浙江东阳,复旦大学哲学系毕业并留校,在听到小平南巡讲话的信息后决定下海。1992年与梁信军创立公司做市场调查赚到100万,在第二年投资保健品的时候几乎亏光;随后通过卖房子赚到又第一个1000万。很快,复旦遗传工程系的校友加入,公司更名为寓意“复旦之星”的复星,通过自行研发的基因诊断产品赚到一亿。这段迅速发家的经历,被郭广昌总结为“复星最大的成功就是抓住了机遇。”

1998年,复星实业作为上海第一家民营企业上市,募集资金3.5亿元。同时,郭广昌成立了复地集团,进行房地产开发投资。随后,复星的版图继续快速扩张,在医药、地产、信息、物流、钢铁、零售、证券等多个领域均有布局。根据《南方人物周刊》的梳理,复星集团在1994年进入房地产、医药行业;2002年涉足零售业;2003年进军钢铁业、证券业;2004年屯兵黄金产业;2007年投资矿产业;2011年进入保险业。与此同时,复星集团也在同步进行全球化布局,从2010年投资法国老牌度假村运营商地中海俱乐部,到2013年12月,郭广昌从摩根大通代表手中接过曼哈顿广场的金钥匙,复星的国际投资速度越来越快。

根据复星国际2014年年报,在公司创立22年后,复星国际2014年归属于母公司股东之净资产为人民币494.08亿元,总资产3248.32亿元人民币。

《经济观察报》曾在2013年写到,有人归纳了一套“郭氏发展模式”:从低点介入、完成快速整合后进行上市融资,再快速扩张。达到一定规模后,通过银行贷款、股权融资、发行债务等渠道获得更多资金,实现下一轮并购。

按此操作,确实可行,然而广泛布局的背后,郭广昌的投资逻辑到底是什么

有此疑问的人包括郭广昌的好友王石。根据《南方人物周刊》报道,郭广昌曾在2008年时笑着对外界回忆说,“王石一直问我,他说即使去爬山,也可以把精力全部放在房地产上,而你既要关心房地产,又要在意钢铁,精力肯定会被分散掉的。”

但在郭广昌看来,复星的投资是“形乱而神不乱”——“我们所有的投资都是围绕两个主线:第一个是中国经济发展的不同阶段;第二是在这不同的阶段里面,中国人需要生活方式提升所带来的提升,我们的神就这两个。”

后来,郭广昌与王石又进行了关于专业化和多元化的讨论。在2014年10月中欧商学院的演讲中,郭广昌说,“其实这个讨论让我意识到,一个企业如果要做多个产业的运营,其实就已经是在做投资了。换句话说,多个产业的同时运营,不见得就一定不专业,比如你可以请这个行业里最优秀的人来做。所以说,选择以投资带动多元化的运营,你其实最重要的决定,就是如何分散你的资源。”

郭广昌说,在意识到自己是一个投资集团之后,复星要学习的,是怎样成为一个优秀的投资集团,其中就包括了上述的资源分配。业界有一种说法叫“同心多元化”,指的是只有把某一行做得特别优秀之后,才能再往外拓展其他行业,但是郭广昌对此并不认同。他认为,其实真正把一业做得很厉害之后,它带来固有的观念和想法恰恰会阻碍你在别的行业的投资。所以作为一个投资集团涉足多行业是可行的,但是多行业对于产业运营来说肯定不可行。

但从近年公开信息来看,虽然明确了多行业投资,但对于到底要投资哪些行业,复星的思路也一直在调整。

在2013复星集团半年度投资工作会议上,复星定下了四个发展方向:大健康、大文化、大物贸、大金融。

2014年,复星又提出“移动复星”战略,全面拥抱移动互联网,全年在互联网业务投资总额超过5亿美元,并随后总结出了“CIPC”投资新模式,即从客户(Customer)需求出发,引导复星核心的全球投资(Investment)能力,打通拥有最优质内容和产品的企业(Business),最后通过产业链更好地服务终端客户(Customer),打造无边界的开放平台。

今年,复星集团把投资方向进一步总结成财富、健康和快乐三个方向。郭广昌对此布局颇为满意。他对媒体表示,复星的优势是“1+1+1”,即产业+保险+蜂巢城市,再通过移动互联网提升组织内部效率,最终实现竞争力、产品力的提升。

融资翘板

2014年底,郭广昌回到母校复旦大学演讲时说:复星的战略非常明确,我们就是双轮驱动:一轮就是“以保险为核心的综合金融”,保险业是复星的核心;另一轮就是我们要做“植根中国、有产业深度的、得益于中国发展动力的全球投资集团”,这是复星的整个战略。

事实上,根据郭广昌自述,保险业务已经占了复星三千亿资产的三分之一。乍听之下,保险和复星的投资似乎并无直接关系,但明眼人很容易就能看出,这个重要的轮子直接来源于郭广昌的投资信念:要用便宜的钱、自己的钱。

虽然很早就上市,但在融资方面,郭广昌属于“渐悟”的那一派。他在中欧商学院的演讲中说,作为一个投资集团,很重要的一块就是资金的来源。1998年复星医药上市之后,他以为资金问题解决了,一边跟资本市场结合,一边找到好的投资机会,这两轮驱动也很完美。但其实这里面有两个问题:第一,中国资本市场的建设是不完善的,融资一次跟上市一次花的力气是差不多的;第二,中国缺少支持投资型企业的银行体系,银行大多数是短期借贷。

在2004年之后,郭广昌决心一定要把资金渠道打开。最终用了三年时间实现了复星国际在香港上市。上市之后,复星拥有了一个全球化的融资平台,但是如此,郭广昌认为这跟复星想拥有的资金资源之间还是有差距。

钱从哪里来?选择和方式都有很多,但郭广昌不爱借钱,也不爱帮别人管钱。

虽然有在管理第三方资产,但郭广昌一直认为基金模式跟复星的投资战略、投资风格不匹配。在今年四月昆山杜克大学的发言中,郭广昌的表述颇为直白:“对于我和复星来说,我们现在觉得管LP的钱,这个活不好干、不容易干。为什么?因为往往你做得好的时候,大部分钱是给别人的;你做得不好的时候,就没人给你钱。这还不重要,最重要的、最奇怪的,就是当你看到市场上满是机会的时候,因为这个时候往往是血流成河的时候,是没有人愿意给你钱,因为大家都很难。”

资金成本更是痛点。在复旦大学的发言中,郭广昌给出的数据是,现在世界上的大经济体里,美国是低利率、欧洲是低利率、日本是低利率的,而中国是高利率的。现在一般的民营企业的融资成本,好一点的在7%-9%,比我们的竞争对手高不少。

类似的表述,他还在不同场合发表过多次,但不论如何,最后都会回归到他的偶像巴菲特身上——他说,所有的投资型公司里面,巴菲特的模式一定是财富积累的速度、额度和规模最快的。因为巴菲特更大程度是用了保险资金,而保险产品本身赚钱,所以利用的保险资金等于是负利率的。

想清楚之后的郭广昌,行动极其迅速。2007年,复星参股永安财险。2011年,复星与美国保德信金融集团合资成立复星保德信人寿。2013年1月9日,复星与世界银行集团旗下国际金融公司在香港地区合资成立的鼎睿再保险公司开业。2014年5月,复星正式完成收购葡储蓄总行下属保险集团80%的股份。今年7月,复星宣布完成对美国保险集团Meadowbrook的收购。

对于葡萄牙保险的收购是郭广昌的得意之作。根据今年10月《信报》报道,现时复星的可投资资产中欧元的比重最大,达到45.2%,其次是美元,人民币仅占10.1%。这其中的重要一环就是管理着近130亿欧元的资产的葡萄牙保险。

郭广昌说,投资葡萄牙保险后的复星拿到的银保产品成本也就是1.5%左右,而中国的保险产品现在是5%~7%。而且现在葡萄牙保险主要配置在现金和国债上,如果复星能够将他的资产进行一部分的提升,比如适当提高对房地产、股票权益类的比例,那么他的回报率将大大的提升。

不过,虽然郭广昌的算盘打得很得意,外界对于这种逻辑却未必买账。据《彭博商业周刊》2014年9月报道,去年1月,在复星宣布以10亿欧元获得葡萄牙最大保险公司CSS的80%股权后,标准普尔基于复星国际大量投资和收购为其已经较高的财务杠杆和现金流带来的压力,将其列入负面信用观察名单。5月,穆迪又将该公司评级确认为负面,认为复星收购CSS虽然增强了其业务多样化,“但前者在整合后者业务及管理扩大后的保险业务方面面临较大的执行风险。”

雪球滚向何方?

在BBC一档名为《CEO领袖》,专门与世界顶级企业家和CEO对话的节目开头,身着白色长衫的郭广昌正在教BBC的记者打太极。

该记者在节目中最后说道:对于像复星这样的中国企业,西方企业可能会畏惧,也可能会选择与之合作,但唯一不能做的是:忽视。

事实确实如此,因为复星的第二个“轮子”:全球投资,已经盯上了他们。

对于投资风向的变化,郭广昌始终是敏感的。在2013复星集团半年度投资工作会议上,郭广昌对台下说,最近感觉中国经济或世界经济,两个大的循环在发生深刻的变化。第一个循环是中国与国外特别是美国之间的“借债-购买”资金的大循环,由于美国消除负债,这个大循环之后将很难持续或者扩大。第二个循环是老百姓储蓄-银行借贷-政府投资基础建设-地产开发的循环,但也开始面临困难。

这就意味着,随着利率市场化、汇率市场化等改革深入,金融企业的垄断利润会越来越少,资金的资源使用会更加市场化。

郭广昌的结论是:未来谁能够对资金更有效利用,分到蛋糕的能力就越强;只有把资金用得出去,才敢向市场要钱。再往下一步则是:未来谁有投资能力,谁就能成为主导金融市场的引领者。

而好的投资标的,则正在国外等待。不论是从国内消费升级,还是从全球化发展角度来说,国外公司都是必须的投资对象。而根据复星集团CEO梁信军不断在公开场合强调的“人口比例论”,如果说中国人口占世界人口的22%,那么某个行业或企业在中国的市场份额就应该占到22%,所有没达到这个比例的行业或企业都可进入复星的筛选范围。

但是怎么做?在郭广昌看来,投资最重要关注的是两点,第一是大格局,另一个是如何解决存在的痛点。在全球投资的格局下,复兴的痛点在于如何与国际化机构竞争。

最终复星的解决方案是:“中国动力嫁接全球资源”。

中国的动力,正在于中国中产阶层的消费崛起。郭广昌预测,全国13亿人未来有一半左右应该是中产阶层,这将必然带来更多的养老、更多的医疗、更多的旅游、更多的教育、更多的文化娱乐、更多的电影,而复星要做的,就是带着这些国外公司来中国分羹。

“我们的劣势在哪里?我们的劣势就是全球能力,全球眼光,全球组织资源的能力比较差,”郭广昌说,“但我们懂得中国,我们能够为全球的企业帮他在中国发展,所以,我们必须要把这个劣势变成优势,所以我们提出了‘中国动力嫁接全球资源’的战略,利用我们的优势去打击人家的劣势。”

打击随之展开。根据《财经》和《经济观察报》的报道统计,从2010年开始,一直聚焦国内市场的郭广昌,启动了复星的全球化战略。

2010年,复星出资2500万欧元持有地中海俱乐部少部分股权,仅占7.1%,并帮助其分别在中国黑龙江省的亚布力和广西的桂林开设了两家地中海俱乐部度假村。

2011年投资希腊Folli Follie集团,帮助其在华销售网点两年翻一番。2013年,又完成多个海外投资,分别是美国女性时装奢侈品牌St. John,从事医疗美容器械设计、开发、制造及销售的以色列的Alma Lasers,专注于个性化药物剂量诊断化验的美国企业Saladax,投资区域也由欧洲拓展至北美、中东。

而在过去的2014年里,复星更是以几乎每月一起的大宗海外并购速度在全球完成了10次收购。

但复星这个庞大的投资帝国,似乎还尚处在快速发展之中。正如据说复星员工人手一本的巴菲特传记《滚雪球》的书名一样,这个从一朵雪花开始积攒的雪球在滚了23年之后,已经变得无比庞大。

简单的红利已经过去了,不会再有那么多的下坡来让这个雪球轻松增长。

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