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【上海 · Talk】“易果生鲜”金光磊:生鲜电商需迈过三大壁垒!

人人酱 · 2015-11-23
“这事,砸钱也没用。”

再过几天,就是“易果生鲜”十周年的生日了。在“易果”位于长宁区金钟路的办公室里,创始人金光磊接受了36氪的采访。对面眼前这位上海创业老兵,我们很好奇的是:这家多年来鲜少在媒体上曝光的公司为什么坚持在生鲜领域干了这么长的时间?是难度大还是速度不够快?这过程当中又发生了些什么?

阿里的钱是八年来第一笔融资

“做这件事的时候我们想法很单纯,没有考虑太多。” 金光磊说他们 05 年开始创办“易果生鲜”的时候,上一个创业项目“易贸”的规模已经不小了,财务也基本算自由了。触发团队去做这个方向的,更多是源于自身对吃方面的品质要求,同时也确信用电商方式搭建一个新的网络生鲜模式会比传统的更加先进和高效,于是就无知者无畏地跳下去做了,没想到一干就是十年。

回顾这段漫长耕耘的时间,金光磊觉得“易果”经历了三个核心的关键节点。

“第一个时间点是我们08年从上海去北京。生鲜是区域性很强的业务,从我们对北京一无所知,到派了一个小分队过去,再到在当地建立起比较大的部门,中间的过程中,团队逐步摸索出了地域之间的差异和不同的打法,这算是一个里程碑;

第二个里程碑是 2009 年,“易果”从水果、甚至是进口水果一个品类扩展到国产水果、蔬菜、禽蛋、肉类、水产、烘焙等的生鲜全品类,这也是比较关键的动作。因为我们认为客户家庭的需求是综合的,它的痛点不是买某一类东西的痛点,而是要平衡整个家庭膳食结构

第三个是 2013 年,我们接受阿里的投资,成为了阿里在生鲜方面的战略合作伙伴。13年其实是易果第一次融资。” 金光磊透露,从05年到13年的8年间,“易果”一直是盈利的,并没有想过要融资。之所以选择结盟阿里,是因为 “12年到13年的时候,团队明显看到生鲜消费的势头有点起来了。我们判断,如果再埋头做下去的话,只会是个小而美的生意,需要通过外部的资本来扩大规模。同时,阿里在那个点上正在寻找生鲜方面的合作伙伴,也是把中国所有做生鲜的企业全部翻了个遍,最后大家走到了一起。”

不是1+1,是1+N

干了 10 年之后再回过头去看刚成立时的样子,“易果”会发现自己虽然还是在做着生鲜电商这门生意,但是整个环境已经发生了翻天覆地的变化。

从最开始的无人知晓,到最近一两年的火速爆发,生鲜电商被称为是中国电商下一个万亿市场。

据中国电子商务研究中心监测数据显示,2014 年全国生鲜电商交易规模达到 260 亿,相较于 2013 的 130 亿整整增长 100%。在如此迅速的增长势头下,各大平台也在紧锣密鼓地进行布局和投资:除了阿里投资了“易果”外,今年五月同在上海的“天天果园”确认获得京东领投的 7000 万美金融资,有意思的是,亚马逊紧接着公布了筹备已久的“生鲜馆”,首批合作伙伴还包括14年投资 2000 万美金入股的“美味七七”;

除此之外,苏宁超市也在年初正式进军生鲜市场,开售自营生鲜产品、并将此命名为“苏鲜生”。

虽然扎堆的人多了,但金光磊觉得真正的做到全品类的玩家还是有限,原因是“难度太大了”。

“我们自己最早是做水果起家的,相对生鲜其他的品类而言,水果的入门是最低的,所以那么多的生鲜电商一开始做就是水果。易果从09年到现在不断在整个生鲜圈子里面下工夫,这个难度非常大,比想像的还要大。“金光磊表示,当初感觉团队在进口水果方面已经积累了四年的经验,应该有这个能力可以扩展。后来才发现这个品类不是1+1,是1+N,后面肉类、禽蛋、水产各有各的操作方式,差异非常大。这不仅体现上在采购上,更直观体现在仓储上。

“如果只经营一个品类,仓库就可以设计成统一模式,一旦储存的商品需要在不同的温层中保存,整个仓库的设计、工作流程和管理方式就完全不同了。这对于后端的系统和技术架构要求非常高,整个后端的操作管理难度也非常大。”金光磊对36氪表示。

金光磊称,目前易果生鲜经营的品类包括水果、肉类、禽蛋、水产、蔬菜、粮油、甜点和饮料,总共3200多个SKU。商品由23个国家的100多个基地进行产地直采,之后再通过自建的仓储,自有及第三方物流体系,以及全程冷链配送至100多个主要城市。

生鲜电商,砸钱也没用

虽然生鲜电商的市场在14年就达到了 260 亿的规模,前景一致被看好,却并未形成一家独大的格局,即使是巨头也没能做出太大的成绩,小公司实现盈利的更是凤毛麟角。

“从我们自己这个体量来说,不能光有钱就能够解决的,如果光有钱早就被干掉了,有钱的人太多了。BAT人才不是问题、钱不是问题、客流也不是问题。这就折射出这个行业里面一些特殊的东西:它需要时间的积累,需要长期对这件事情的认识提升,易果发展的过程中间也犯过很多错误,干过很多傻事。” 金光磊说。

不过,既然砸钱没用,生鲜电商的壁垒在哪里?

“产业的三个要素:如何营销客户、从产地到餐桌、以及多品类的供应管理。先是怎么让消费者形成消费习惯,这是前端、营销的部分。当客户下了单之后,这个东西从产地到客户家门口、到送进去放进冰箱、再到拿出来烹饪的过程中怎么保证品质?这块供应链的投入是很大的,我们现在把整个资源里面相当大的比重放在开仓,建工厂化电商的流水线,建整个主干系统、品控系统、一直到最后一公里。另外,这些货源怎么组织?去哪里买?选什么品种?跟谁买?在什么时间买?以什么价格买?按什么批次买?你还要跟其他的买家,日本的买家、美国的买家竞争,为什么这个非要到中国来?什么价格过来是卖得掉,过来之后价格会不会下降?”

“这三个东西构成了行业很大的壁垒。生鲜相对其他的品类,本身商品就很复杂,是靠天吃饭的,需要供应链极大的专业度。而且整个的运作方式,需要保温、保湿的配送方式,根本没有社会化的第三方在做这个事情。”在金光磊看来,由于生鲜电商对于仓储冷链配送,商品品控要求极为严格,意味着行业的进入门槛已经很高,尤其是要做到全品类,对于初创公司而言未来会越来越难。

快 or 慢?

十年的时间对于一家互联网创业公司而言是不是偏慢了?金光磊想了想说:“生鲜本身这件事情想快也快不了。因为它本身的源头,就不是换个数字就可以突然发生变化的。 举个例子,去年卖了一万箱水蜜桃,销量非常好。今年说要来两万箱,你可能很难从同一个产地拿到两万箱同样品质的东西,除非今年整个生产的资源发生了很大的变化,甚至因为节气的变化,可能连一万箱都不到,这对管理压力就非常大。”

采访的最后,我问金光磊,做生鲜电商十年了,是种怎样的体验?不会觉得累吗?

金光磊表示,易果刚起步的时候,那时候单量少,配送距离远,管理层都在想:开着高级轿车在浦东晚上还在送货,都不知道我为什么做这个事情?但是当我们配送出去一单的时候,客户打开看:挺好,把货收下,下次再送,我们的信心就源源不断的出来了。

“所以有的时候,目标定的远很好,但是反过来说,如果我们只是看着这个目标、跟现在的这个阶段中间的反差,会让人有压力,未来会有一种潜意识的能量淤积。如果更关注当下,此时此刻,你就会放松下来。”

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