麦当劳之后，星巴克、彪马也开始排队“中国化”？
谈及中国全球化进程时，消费类产业破局难度似乎更高，因为这一行更讲究以系统性的模式创新来颠覆既有格局、重新定义规则。
如今，形势似乎正迎来转折。在运动服装领域，近日一则关于安踏正在考虑对彪马提出收购要约的传闻，道出了一丝意味。
在彪马之前，麦当劳中国超过80%的股权已归于中方资本，而与彪马收购传闻几乎同时在发酵的还有星巴克中国的出售与引资。
当三个原本象征着“西方品牌全球扩张”的名字，被置于同一时间轴上观察，一个清晰的趋势已然浮现：世界品牌的控球权，正在东移。
不只是某些品牌的单方面衰退，更是主导规则、定义标准、掌控节奏的那只“手”，开始换边。
01
资本投票“安踏化”：
一场中国效率对品牌的重塑
金融市场擅长把“预期”提前定价：当一个资产可能被注入新的治理、资本与运营逻辑时，其被“重构”的概率便会被折价或溢价体现。
“如果安踏接手，彪马有重生可能”这一叙事便得到了市场很大的认可，彪马股价也一度应声大涨。
作为曾经与阿迪达斯、耐克并列的彪马，如今已深陷业绩失速、品牌身份迷失、股东压力三大致命困局，并致使这家77岁的品牌早已站上“待出售”的十字路口。彪马不再是高光时代的王者，更像一件需要被重构的大型资产。
同一时间，安踏、李宁、波司登们早已在国内完成了“品牌跃迁”，下一步只有两条路：要么走向世界，要么卷入同质内耗。而并购是最高效的一条“弯道超车”路径，其中安踏又是玩得最成功的，甚至已经构建了一套经反复验证的并购模型。
安踏收购彪马确实存在战略布局的合理性。安踏现有的品牌优势大多集中在亚洲大本营和北美市场，而在欧洲，据悉年初其户外市场的整体份额仅约2.5%，短板明显。
安踏今年重点布局欧洲市场，4月已收购了德国户外品牌狼爪，只是品牌偏小众，寻找一个合适的覆盖大众运动圈层的欧洲本土品牌仍有必要。陷入债务困境但品牌声誉又享誉全球的彪马是个 不多 的合适选择。
反过来，安踏接手也可以说是彪马重构的最优解之一。中国拥有世界上最完整、最高效的运动制造供应链，中国企业积攒了丰富的极复杂且愈发成熟的消费者经营经验，而本土品牌已经从“制造端优势”上升到“运营端红利”，从中洗礼出来的重量级玩家大多构筑了些许重塑褪色老品牌的底色。
一旦将中国本土这种先进的经验与彪马原本的品牌价值结合在一起，这势必会爆发出极大的势能，资本市场实际也开始对“中国效率+全球品牌”融合模式的高度定价，彪马股价的大涨就是很好的例证。
更深层次来说，这不是商业扩张，也不是老酒焕新，而是一次秩序迁移。
02
麦当劳、星巴克、彪马：
世界品牌旧权力正在失效
过去全球运动产业链中，设计在欧洲，品牌在美国，生产在亚洲；而近几年开始，产业话语权早已在静默中变更，未来可能呈现资本在中国，运营在中国，品牌由中国重塑的局面。
甚至将视野再拉远，安踏收购彪马的传闻背后，实则隐伏着一条更为宏大的历史脉络。
回望过去十年，国际消费品牌的主导权持续迁移，“将中国业务交予本土团队或本土资本掌舵”已成为可见的趋势。
从2016年百胜向春华资本及蚂蚁集团出售中国业务，到2017年麦当劳中国由中信与凯雷接手，再到今年11月星巴克宣布将中国零售业务控股权转让给本土私募博裕以期快速重塑在中国的增长路径，这一系列事件并非孤立的“个案”，而是一类品牌的集体转向。
眼下，将这些国际品牌在中国市场的“控股权回流”，与彪马可能被中国品牌并购并观，便可发现它们构成了同一张时间表上的不同刻度，共同指向一个深刻趋势：
全球品牌的权力重心，正加速向更注重全产业效率逻辑的一方转移，而中国企业则由“被动融入全球化”，走向“通过资本、效率与模式，参与甚至主导全球商业规则的重塑”。
回到运动服饰领域，作为此次并购传闻中的核心要约方，安踏本质上已经不是一家服装公司，而是一家聚焦全球市场的品牌资产管理集团+消费心智运营公司。FILA曾经在中国接近“退出历史舞台”，结果被安踏接手后再度成为高端运动时尚标杆品牌；迪桑特、可隆、始祖鸟，这些带着“历史”“专业”“小众基因”的品牌，在安踏手中被重新赋予商业生命。
至今，安踏已经摸索出一套极具东方特色的可复制、可扩展的品牌矩阵管理体系和全球化运营体系。其中，备受安踏依赖的并购路径最独特的魅力在于极强的“赋能属性”，包括用强大供应链集群极大降低运营成本、以高标准数字化零售体系实现全域融合、对亚洲市场乃至全球运动服饰市场的深刻洞察，以及对产品、场景与文化的敏捷适应力。
简言之，安踏模式的核心，在于充分尊重品牌原始基因的同时，为其系统化注入“中国效率”。
将“效率变量”纳入模型评估，可做如下推演：在原有体系下，彪马的营收与净利润增速已步入负区间。但如果进入安踏体系内，仅在供应链效率、库存周转及渠道运营这三项核心指标上向安踏看齐，便足以深度重构彪马的利润模型。
这清晰地表明，中国运动品牌的全球化，早已超越简单的资本输出，进阶为系统能力的完整输出：包括数字化运营、供应链管理、品牌重塑和本地化创新等一整套“中国方案”。这套方案甚至有望重塑跨国品牌的管理标准，为全球企业提供“困境品牌激活”与“跨文化整合”的极佳范本。
所以一旦传闻属实且按计划推进，市场有理由看好彪马的新叙事前景。因为这本质上是一种赋能升级，而非简单收编。
中国模式的真正标签，不是野蛮“扩张”，而是强大的“再生能力”。
03
从资源、制造到消费，
都在被“中国方案”悄悄改变？
放眼四望，升维后的中国模式，其实在出海3.0大浪潮中在以更分散、更隐蔽但更坚定的方式持续发生：
在资源端，紫金矿业、天齐锂业等企业已经开始深度进入全球关键资源定价环节；在新能源领域，隆基、阳光电源在中东与欧洲通过技术与规模优势实现高溢价锁单；在重工装备领域，三一、徐工在海外市场以远高于国内价格中标大型项目；在物流、电商和本地生活赛道，中国模式正被复制到东南亚、拉美与中东……
这些事件存在强逻辑共性，即中国企业已然开始凭借效率、系统和规模主导“价格构成逻辑”本身。
不同的是，当这一能力被带入到运动品牌这样“强文化属性”的行业时，其含义就不再只是产业竞争，而是升级为一种全球文化与认知结构的再分配。
也因此，此类并购如属实并成功落地，其示范效应将激励更多中国企业从“产品出海”升级为“资本出海”“管理出海”，推动以“中国效率”“中国方案”为核心的商业逻辑，成为全球商业新秩序的重要支柱。
10年前，我们讨论的是“中国品牌什么时候能被世界看见”，那今天的问题已经变为“下一个被中国方案改变的世界级品牌，会是谁？”
Managed by China，Rebranded by China是未来10年更合理的表达。
本文来自微信公众号“港股研究社”（ID：ganggushe），作者：港股研究社，36氪经授权发布。
