为什么90%的公司，战略都执行不下去？

年底岁末，企业纷纷陷入“冲刺收尾”与“战略规划”的双重忙碌，却普遍遭遇共性困境：

战略蓝图看似宏大清晰，落地时却层层衰减，从高管共识沦为基层口号；

转型路上内卷加剧，要么固守旧习依赖“勤劳致胜”，要么尝试改变却难抵挫折、半途而废；

关键目标虽已明确，却缺乏可落地的核心行为，或动作变形、或流于形式，难以形成持续动能。

这些痛点的核心，在于战略与结果之间缺少“共识激活”与“行为落地”的关键桥梁。

而富兰克林柯维的“高效执行四原则”，正是破解这一困局的实战指南。其核心逻辑在于激活组织智慧、凝聚深度共识，通过聚焦至关重要的目标找准突破点，以引领性指标将目标转化为可执行的关键行为，用激励性记分表激发团队动力，靠规律问责制保障行为持续落地。

今天这篇文章，将“高效执行四原则”的方法论落地到实际案例中，“他山之石可以攻玉”，希望对你有所启发。

高效执行四原则帮助了很多企业实现了从战略到结果的完整路径，这些原则包括：原则一，聚焦至关重要的目标；原则二，关注引领性指标；原则三，坚持激励性记分牌；原则四，建立相互担责的问责机制。

当我们聚焦了至关重要目标之后，就有了战略突破口。

但战略这个口如何突破呢？我们一直强调：只有行为的改变才能带来结果的改变。什么样的行为能带来战略的突破？所以要聚焦到足以改变结果的行为。

当我们明确了目标，明确了行为，管理就进入了两手抓：一手软的，激励性记分牌，创建担责制度；一手硬的：找到撬动目标的关键动作，做好过程管理。

以上就是高效执行四原则的框架。今天我们通过一个个实际案例来看高效执行四原则如何在企业中进行落地。

一、内卷之下，战略转型势在必行

1.医药企业转型的迫切与困境

这是一家研发生产一体的医药企业，药店是他们一个重要的销售渠道。可能大家都认为经济下行对医药行业没有什么影响，更何况老龄化越来越严重。这几年，随着国家医保政策的收紧，药店的生意越来越做。

其实，各家药企之间也存在着非常严重的内卷，因为一个药房中必然有大量不同厂家的同种效用的药品。药企在竞争激烈的时候，自然而然地开始去卷供应商，到药店中开始卷费用、卷折扣。

这种情况下，公司开始寻找新的出口，思考下一阶段的竞争力该如何打造。公司内部经过讨论，提出了一个新的战略：从占领销售份额到占领店员的心智份额。

因为医药是一个很特殊的小零售场景，店员的推荐对消费者的影响是非常大的。过去，他们影响店员主要方式是靠折扣、靠提成。但在今天，这样做已经没有空间了。

所以，下一步的机会是要占领员工的心智份额，要把药品品牌、对应的症状及药品的疗效能够植入到店员心里，让店员对我们的专业、对我们的效果建立信任。

当然，这对销售团队带来极大的挑战。过去大家是做渠道的，最擅长的是开拓客户、谈判话术，运用各种销售手段把药品推进去，做好价格、提成，以及各种费用的杠杆，把市场份额提起来。

但如今，需要去改变心智份额的时候，大家的能力结构所带来的差异是非常大的，因为这是大家过去非常不熟悉的一种方式。

这家医药企业自主推动转型的过程中还是遇到了一些困难，迫切希望用一些新的、更有效的管理方式来推进。

在和他们的沟通中，我们总结出了困难有这么几点：

第一，当明确关键目标为“改变店员心智份额”之时，既有的各区域团队仍然停留在过去，仍然被短期的目标所驱动，仍然用过去的方式往前推进，并没有把公司整体战略作为突破口。这个时候，团队内部也会越来越卷，企图依靠“勤劳”来致富。

第二，有一部分管理干部开始尝试改变，但要知道，改变心智这件事情是周期很长且很困难的事情。所以，有一部分人即使往前做了，但在过程中稍微遭遇挫折之后就往后退了，没能在过程中建立起强大的抗干扰能力。

第三，一些区域和团队领导卓有见识，认同这件事的价值，也愿意推动这些事情。但在往下推进的时候，整体目标不断地层层衰减，每一层都会有一些认知损耗。

他们遇到最大的问题，就是整体战略目标一路下沉到店长这里就已经结束了，很难真正穿透到店员身上。

第四，要真正占领店员的心智份额，营销人员一定要有明确的动作，比如如何和他们形成共识，如何完成信息的传递，如何确保店员的动作是按我们所期待的那种方式去发生。

这就意味着要有大量的行为要求，可你会很遗憾地看到，我们期待的是“对的动作持续的高质量地发生”，“对的动作”“持续的”“高质量地发生”，这三个条件缺一不可。

实际的情况，走着走着动作就变形了。有些人做了一段时间，但并没有和你形成共识，为了应付你，他开始表演，开始造假，于是各种乱象就出来了。

因此，战略落地如何让多数人的动作达到预期标准，是关键。

最后，如果成功走下来，一定要把成功的经验总结出来，从偶尔的行为变成常态的习惯，这就是第五关。

只有形成了这个习惯，管理人员才能把时间和精力释放出来，准备下一场战斗。否则，就会出现“抓哪打哪，不抓就不打、见好就收”等情况。

当我们与他们团队共同总结出这些点的时候，就形成了强烈的共鸣。

2.外贸企业的转型困境

实际上，大家在战略落地的时候所遇到的问题，其实都是有共性的。

一家以出口为导向的健身器材企业，中美关税战导致其订单大幅下降，但他们的老板看到的一个机会——向一些更敏捷的定制小单转型。

作为行业头部企业，他们不缺能力。但在转型过程中，一个工厂从过去一次出口十条柜，到现在一条柜甚至半条柜，对产线、横向的协调等各个方面能力都带来巨大的挑战。

这家企业同样会碰到突破口在哪里，如何去持续推动老板跟下面的员工形成深度的共识，如何确保对的行为持续发生，并且直到形成习惯。

这就是从战略到结果的五道坎，其实是会有一些共性的：当没有突破口的时候，经常看到的是管理者陷在当下的困境中，企图用更加努力来解决问题，并没有认真去思考如何找到突破点；而当持续推动做不到的时候，就会变成三分钟热度。

当明确相关原因后，我们立即与CEO同步推进，共同明确项目目标，主要分为两方面：

在“硬”的层面，需构建从目标、策略到具体动作的完整落地路径，确保思路清晰、目标与结果导向明确；

在“软”的层面，在推进过程中凝聚团队共识，确保全体成员对目标形成高度认同，坚定执行意志；同时激发团队动力与工作热情，让大家明确这是必须完成的核心任务，并从内心深处认同此事。

基于这一认知及明确的项目目标，我们引入“四原则”，开始项目的全面重启工作。

二、原则一：聚焦至关重要的目标

1.何为“至关重要”的目标？

我们与高管团队讨论的第一个话题是：如何在稳住基本盘的前提下寻求新突破。公司转型调整，并非推倒重来——现有基本盘依然稳固且具备核心价值，是支撑企业发展的基石。

当前的核心难题，是如何在此基础上实现突破性发展？毕竟，去年的方法论无法支撑今年的成功，今年的举措亦难以成就明年的成果。

我们亟须明确，其中的核心变量究竟是什么？带着这一问题，我们组织高管团队以研讨会形式展开深度探讨，并聚焦三大关键问题：

第一，突破的关键机会在哪里？是否存在牵一发动全身的关键机会，以及单点击穿后能引发系统性变革的突破口？

第二，当前的核心瓶颈是什么？

团队意识到，目前公司面临流量不足、生产质量待提升、生产效能需优化、下沉市场拓展受阻等诸多瓶颈，但因问题繁杂、难度较大，始终未能形成有效攻坚。如今，这些瓶颈已到非解决不可的关键节点。

第三，是否具备破坏性创新的可能？我们鼓励团队跳出行业惯性与既有成熟模式，从全新维度探索发展路径。

2.高效执行四原则是“行为改变”的科学工具

战略可拆解为三个核心部分：“大笔一挥”“日常旋风”和“行为改变”。究竟哪一部分才是高效执行四原则的适用场景呢？

一是“大笔一挥”：指依靠权力与资源即可实现的关键决策，如资源调配、方向定调等，这类决策事关组织生死，但无需员工发生大规模行为改变。

二是“日常旋风”：即日常核心工作，涵盖重要事务推进、管理考核等，是保障业务正常运转的基础，多数管理培训便聚焦于此。

三是“行为改变”：这是多数领导者的薄弱环节。大规模的行为改变无法靠权力强制实现，必须依托科学方法推进，而高效执行四原则正是解决这一问题的核心工具。

3.至关重要目标，是影响最大、最有可能实现不了的目标

一家企业想从产品销售模式转变为顾问式销售模式，总裁希望把至关重要目标定为十亿美元的销售收入。

我们问他：如果不把十亿美元定为至关重要目标。或实施高效执行四原则，你认为还能实现这个目标吗？他说很可能实现。于是如果我们是你，就不会把高效执行四原则应用于反正已经能实现的目标。

我们接着问他，如果你达到了销售目标，但销售模式还是旧方式，你认为这算是成功吗？他说不，这是我们进入这个项目的第一步。

这一刻，我们知道已经上路了。十亿美元的销售收入当然是该客户的重要目标，这是“大笔一挥”和“日常”旋风所能达到的目标。请记住，重要工作是可以通过日常旋风来实现的。

最后他选择了一个必须依靠真正的行为改变才能实现的目标：建立一条灵活生产线及解决方案销售和客户为导向的生产线，这就要求销售队伍必须改变旧的行为。做到顾问式销售才能跟上新的游戏规则。这个项目最后的结果是产品线的产量增长了200%。

4.聚焦重要目标，不是放弃其他战略目标

基于研讨会形成的初步共识，我们与高管团队共同梳理企业转型的所有可能性，聚焦核心议题——当企业将“十亿美金收入”定为关键突破目标时，如何通过高效执行确保战略落地？

但要知道，卓越的战略若执行不力，便无法落地见效；复杂的战略往往难以转化为可执行的计划，尤其当战略要求同时推进多个重点时，极易分散精力。

我们建议聚焦“至关重要目标”，并非要放弃其他战略重点，而是通过科学拆解战略，找到最核心的执行抓手。

除问题研讨外，我们还结合企业关键价值链展开系统分析，全面梳理当前所有潜在机会点。然而，随着机会点全面铺展后，大量目标涌入，形成“既要又要还要”的压力。

但我们常会抛出核心问题：“这些目标中，是否有可以舍弃的？”答案往往是否定的——能摆上桌面的目标，本质上均具备重要价值。

问题的核心并非目标过多，而是面对多元目标时，企业普遍采取同质化应对方式，以相同的资源与精力投入所有任务。

而破解之道在于对任务进行精准区分：属于“日常风暴”（日常核心工作）的，依托现有流程资源解决；属于“大笔一挥”（关键决策）的，通过权力与资源调配落地；而战略落地的真正难点与焦点，在于需要推动的“关键行为改变”——这正是我们始终强调的核心突破方向。

以某药企为例，当所有机会点被全面梳理后，团队发现多数目标可通过“日常风暴”覆盖，现有资源与流程足以支撑运转；而真正需要通过行为改变实现的目标，可选范围大幅收窄，最终仅聚焦出3-5个核心方向。

需要明确的是，“稳住基本盘的新突破”绝非多线作战。所谓“突破”，必然是集中力量瞄准一点攻坚。比如，你找到了六个“突破口”，本质上等同于没有突破口，企业根本无法支撑多方向同时突围。

因此，我们需进一步收敛思路，凝聚组织共识。这一过程需要把握两个核心：激活组织智慧、形成深度共识。

5.激活组织智慧，凝聚深度共识

共识不足是企业常见痛点，即便面对同一问题，团队成员也可能持不同观点。

但从本质而言，同一企业的成员应对问题的立场本应一致，观点冲突的背后，恰恰蕴藏着宝贵的机会——建设性冲突是激活组织智慧的关键。

①建设性冲突的价值

建设性冲突的价值源于两点：其一，观点差异意味着看问题的角度不同，冲突让团队获得多元视角，避免片面性；其二，观点分歧往往源于成员知识储备、实践经验与信息掌握的差异，冲突促使成员共享信息、互补认知，为问题讨论提供更充分的信息基础。

可见，观点冲突对企业而言是积极信号，真正的挑战在于如何充分激发成员想法、厘清思路，以及如何通过观点碰撞凝聚最终共识——这正是突破从“分散”走向“聚焦”的核心路径。

对关键问题与价值链分析，充分激发团队智慧，再通过结构化维度引导碰撞、凝聚共识，逐步收敛方向。

②选择高贡献高难度的目标

“贡献度”与“实施难度”是战略的核心分类维度，所有机会点均可归入两个维度构建的四个象限中。

分类过程中，必然会出现观点冲突：你认为某机会贡献度高，我认为低；你觉得实施难度小，我觉得大。

此时，“建设性冲突”便有了安全的展开空间——冲突本质是视角与信息的差异，通过充分讨论实现视角互补与信息共享，能让判断更全面。

首先，淘汰贡献度低的两个象限，核心聚焦贡献度高的机会。而在“高贡献低难度”与“高贡献高难度”中，我们需优先选择“高难度”作为至关重要目标与突破口。

因为高贡献低难度的任务，凭借“日常风暴”与常规管理手段即可推进，无需倾斜额外核心资源；但高贡献高难度的任务，若缺乏专项资源倾斜、重点关注与精力投入，极易失败，且这类任务“输不起”——其战略价值决定了一旦失利，将对企业造成重大冲击。

高效执行四原则的核心逻辑，就是将“输不起却更容易输”的任务单独拎出，实施专项资源保障。通过这一逻辑，团队能快速凝聚共识，明确突破方向。

③选择可控性高的目标

除贡献度与难度外，“可控性”是另一关键考量维度：需预先判断，若团队全力投入，任务达成概率是否有80%以上。若仅有五六成把握，绝不能将其定为至关重要目标——将公司20%的核心资源投入低概率目标，本质是“赌命”，并非科学的战略落地方式。

需要注意的是，难度与可控性往往成反比。我们的做法是，在“高贡献高难度”的选项中，筛选出可控性高的任务作为突破口。

筛选后若无合适选项，需从两方面反思：一是是否已穷尽团队智慧、完成深度思考，若确实无突破口，需回归战略层面重新讨论；二是若存在不同把握度的选项，优先选择七八成把握的任务——既保障成功概率，也能提振团队士气。

对于仅有五六成把握的任务，并非完全放弃，而是不将其作为核心突破口（企业资源不足以支撑多线出击）。这类任务背后往往存在信息缺失、认知不足的问题，建议组建小分队先行试探，待信息充分、把握提升后，再考虑作为下一阶段的至关重要目标。

在实际业务场景中，应允许充分表达观点甚至产生争论。这种“争吵”本质是建设性冲突的体现，在多角度、全信息的深度探讨后，团队会聚焦“支持力度高”“可控性强”两大核心，明确目标的可衡量标准，最终形成明确结论。

医药企业的案例便是如此：最初高管团队提出深耕大客户、研发新产品、压缩成本等方案。但经过系统梳理，大家一致认为这些举措已不足以支撑企业在下一年度占据竞争优势——抢占用户心智份额才是势在必行的核心任务。

三、原则二：关注引领性指标

当明确突破目标后，支撑目标落地的“关键行为”又是什么？

以“减肥”类比——若目标为一年减重12斤，用企业中常见的“物理拆解”拆分：每月1斤、每周0.25斤、每日约0.03斤。这种仅停留在数字层面的拆解无法控制体重，真正起作用的是“少吃多动”这类持续落地的具体行为。

企业管理亦是如此，目标若不能转化为可执行的行为，终将沦为空谈。

比如，当健身器材制造企业确定“从批量订单转向敏捷订单生产”的目标，各部门对应的“少吃多动”（有效关键行为）是什么？当企业提出“提质增效”“抢占心智份额”的目标，其核心行为又该如何界定？

如果这些问题没有答案，目标便只是口号。

在高效执行四原则中，原则二恰好解决此问题：推动管理重心“关口前移”，从对业绩等滞后指标的物理拆解，转向以引领指标为核心的行为牵引，建立以“行为”为中心的管理机制。

识别关键行为的核心逻辑，仍是“激活组织智慧+形成深度共识”，但聚焦维度需转向执行层面：首先要深入一线结果创造者，挖掘并提炼优秀员工的最佳实践；其次可开展跨界探索，借鉴其他行业的先进经验；最后需回归用户视角，从用户需求反推企业应落地的关键动作。

1.证券公司，将“深度拜访”转化为具体动作

以某证券公司为例，其核心目标是防止持仓500万以上的高净值客户被同行撬走。

最初团队提出的解决方案是“每周三次对A类客户进行深度拜访，确保每月与客户建立一次链接”，但这一方案很快被否决——仅强调“拜访频次”是对目标的浅层拆解，未触及“建立客户粘性”的核心，真正需要的是“有效拜访”所对应的引领性指标。

为找到关键行为，我们引导团队深入思考：为何不同员工拜访同一客户会产生不同效果？高手与普通员工的差距，在于前者掌握了建立深度连接的核心动作。

经过研讨，团队最终聚焦出三个必选行为，将“深度拜访”转化为可落地的具体动作：

一是携带定制化的持仓报告。结合客户近期交易动态，由投资经理专项整理分析报告，以“汇报持仓情况”为由邀约，精准击中客户对资产管理的核心需求；

二是同步最新行业研究报告。针对客户重仓领域，如芯片、新能源等，携带行业分析师出具的最新研报，体现专业价值；

三是准备小礼物，拉近距离，以人情往来强化情感连接。

不同客户可能有另外的个性化需求，但上述三个核心行为必须落地。可见，目标落地的关键，是将常规动作拆解到“可感知、有价值”的颗粒度，找到真正能驱动结果的关键行为。

2.健身器材企业的“一加一”工作法

健身器材企业，从批量打单转向敏捷订单生产时，曾面临巨大阻力。

核心原因在于客户属性的根本变化：过去服务的大订单客户成熟度高，需求明确稳定，企业只需按单生产，本质是“客户带着企业成长”；而敏捷订单对应的客户成熟度较低，需求反复多变，导致生产与研发环节频繁调整。

为破解这一难题，企业研发与工程部门提出“一加一”工作法：针对客户的每一个需求，在响应的同时同步提供专业建议。这并非试图改变客户需求，而是通过专业视角触发客户深度思考——比如明确需求边界、提供替代方案，从源头减少生产启动后的需求变更。

生产部门则聚焦自身核心瓶颈：批量生产时订单可连续作业半个月，流程固定；而敏捷生产下订单周期缩短至三天，换线速度成为制约效率的关键。

基于此，生产团队迅速锁定突破焦点，全员集思广益优化换线流程与操作动作，最终实现了快速换线的目标。

这个案例再次印证了高效执行四原则的核心逻辑：通过充分激活组织智慧、凝聚深度共识，让团队全面卷入问题解决过程，才能精准突破转型瓶颈。

不难看出，高效执行四原则的核心价值，正是通过一套系统化工具方法，为团队搭建集思广益、凝聚共识的平台。

四、原则三：激励性记分表

当我们借助这套方法明确“至关重要目标”（原则一）与“引领性指标”（原则二）后，管理者便有了清晰的管理抓手，员工也明确了执行路径，此时管理重心需转向“如何让关键行为持续高质量落地”。

这就需要用到原则三——“激励性记分表”，其核心是为团队打造一套高效动力系统。

但并非所有记分表都能激发动力，我们曾见过一类记分表，内容繁杂无重点，员工坦言“只要不是最后一名就放心了”，完全无法调动员工的积极性。

真正有效的激励设计需把握两个核心：一是让至关重要目标与引领性指标可视化，确保全员对目标一目了然；二是让激励过程更具趣味性。

比如工厂里，员工提出换线优化建议，班组长会在班前/班后会当众送上奶茶作为奖励，简单的举动却能让员工倍感认可；某零售企业则将奖励设为“工作日电影票+自选观影搭子”，这种贴合员工需求的奖励让大家积极性高涨。

更关键的是，记分牌的设计需由团队共同参与完成，这毕竟是“团队的游戏”，而非“领导的游戏”。

五、原则四：建立规律问责制

明确突破方向后，便进入高效执行四原则的第四阶段——聚焦日常执行落地。

真正启动执行后，各类问题会接踵而至，尤其是“日常风暴”带来的冲击：既有工作会不断干扰新举措的推进，此时需建立以周为单位的执行管理机制，核心是“获取团队承诺”。

我们为此设计了一套20分钟的过程管理短会机制，流程与目标清晰明确，核心作用体现在三个方面：

其一，将团队从工作惯性中抽离。老板每周聚焦此事，既能让员工明确工作优先级，也能帮助管理者自身避免被日常事务带偏；

其二，保障执行品质。通过短会观察关键行为的落地情况，结合不同员工的执行效果差异，进一步细化优化行为标准，提升整体执行颗粒度；

其三，实现敏捷调整。若团队已按要求落实行为，但未在预期时间内达成效果，可通过会议快速判断是否为行为定义本身存在问题，及时修正方向。

原则四的核心管理重心是“行为”，要求管理者修正原有习惯，将以结果为中心的管理“关口前移”，转向以“行为”为中心的管理。

唯有如此，才能建立起对结果的强掌控力，形成“明确关键行为—激发行动热情—追踪行为质量”的完整管理闭环。

高效执行四原则，其本质是通过激活组织智慧，凝聚团队共识，带领企业啃下转型突破的“硬骨头”。

在当前经济环境下，正是企业突破瓶颈、实现台阶式增长的有效助力。

眼下正值年底，企业纷纷进入目标制定与问题攻坚的关键期。常规管理手段虽能保障企业的基础运转，但如何建立对结果的强掌控、带领团队精准找到突破口并聚焦关键行为，仍是核心难题。

当然，我们期待高效执行四原则的这些实际案例，能为企业提供切实的启发与帮助。

内容来源：富兰克林柯维《高效执行四原则》独家版权实战课程。

高级笔记达人 | 李云

责编 | 柒

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：富兰克林，36氪经授权发布。