日企里的AI尖子生，松下中国「求变」
1、成立107年的松下，如何赶上AI大模型的浪潮？
在日本东京接受媒体采访时，松下控股株式会社全球副总裁、集团中国东北亚总代表本间哲朗，深入阐述了松下的AI落地实践。
“如果不好好应用人工智能技术，在华外资企业未来很难生存下去。”本间哲朗的这句话，道出了松下中国加码AI的紧迫感。
过去两年，松下中国围绕AI构建了“双轨并行”的计划——一方面为AI服务器提供核心零部件，另一方面将AI技术融入终端产品和内部运营，打造全链条竞争力。
在AI基础设施的供应链，松下几乎“无处不在”。松下机电株式会社电子材料事业部生产的覆铜板，是AI服务器的关键材料；元器件解决方案事业部的产品则广泛应用于服务器电源模块。松下互联株式会社的贴片机设备更是AI服务器生产线的“标配”。
松下电器机电（中国）有限公司工业自动化系统BU长张健表示，松下提供很多核心的元器件，包括电子材料、导电性电容、聚合物电容。松下的电子材料在中国有三家工厂，包括知名的客户都在使用我们的产品。
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为了满足客户需求，松下机电在中国的研发团队每年以20%-30%的速度扩张，2024年研发人员已接近400人，未来三年还将持续增加。
更具前瞻性的是，松下中国正在布局AI终端应用的“小模型”（SLM）研发。在大连的松下电器软件开发（大连）有限公司，松下搭建了自己的生成AI服务器，专注于开发适用于家电和住宅设备的小模型。
“很多家电、住宅设备产品不一定24小时联网，离线状态下的AI功能就需要小模型来支撑。” 本间哲朗表示。
在内部运营层面，松下中国已经实现了“全员 AI”的初步落地。通过接入DeepSeek和阿里巴巴通义千问等大模型，员工可以用AI辅助制作PPT，甚至进行低代码软件开发和软件验证。
“通过在公司内部举办AI应用竞赛，我们不仅推广了技术，还在全公司范围内培养了AI应用的文化。”本间哲朗透露。
作为老牌日企，松下在AI等新兴技术的反应上极为敏捷，其业务落地也不只是在日本本土，更是在中国等全球市场多点开花，这与松下近年的组织变革不无关系。
2、松下的本土化范本：实现“现地决策”
“2019年我到北京时，提出了‘中国成本、中国速度、中国模式’三个口号，现在它已经成为5万名在华员工的工作准则。”本间哲朗说到。
在松下中国东北亚地域的64家企业中，超过一半的“一把手”由中方人员担任，且以年轻人为主。“6年前我刚来中国时，软件开发人员只有1000人，现在已经增加到2000人，其中1200人专注于产品的软件开发，800人从事松下集团内使用的IT工具的开发。”本间哲朗表示，这些本土化人才不仅负责中国市场的产品研发，还开始挑战参与全球项目。
“例如，松下机电的FA（工业自动化）研发团队，目前支持松下在中国销售的产品，他们已经开始挑战供给欧洲的产品能不能在中国研发。希望不久的将来我们开发的产品可以供给海外的市场。”
本间哲朗表示，“以前在华企业做任何事情都要向日本总部请示，现在，中国团队可以自主决定。”对此，张健深有体会。现在负责FA中国BU的他，目前拥有与日本BU长同等的权限，能够独立决策完成新产品的设计、开发、制造和销售，实现从0到1的闭环。
这种“现地决策”带来的效率提升立竿见影。以伺服电机为例，松下将普及型号的研发中心从日本大阪转移到中国苏州后，充分利用本地供应链，推出了具有竞争力的产品。
“中国市场变化太快，如果事事都要等（日本）总部审批，早就错失良机了。”张健坦言。
供应链的本土化是“中国成本”的关键支撑。目前，松下中国拥有6000多家供应商，占其全球供应商总数的1/3左右。为了将这些供应商的能力输出到全球，松下在上海设立了松下电器全球采购（中国）有限公司，350名员工专门为松下的中国供应商提供贸易服务和商机对接。
“有些我们的中国供应商没有自己的海外销售网络或者海外服务网络，我们就是要搭建这个桥梁。” 据本间哲朗介绍，目前已有不少中国零部件通过这个平台供应给松下全球的兄弟企业，未来也将持续推进这一举措，以逐步实现松下控股株式会社集团CEO楠见雄规在2023年进博会上提出的“中国成本就是世界成本，中国速度就是世界速度”的目标。
松下控股株式会社全球副总裁、集团中国东北亚总代表本间哲朗
人事制度改革则是“中国模式”的核心。“松下是日本企业，所以我们集团里面的很多人事政策有日本企业的浓厚特色，这并不一定很适合现在的中国年轻人，所以人事方面也做了很大改革，培养了不少年轻的领导，人才开发的本土化也做了相当多改革。”本间哲朗表示，“中国模式”和“日本模式”在人事政策方面有相当大的区别，所以我们不停地推进“中国模式”，来提高松下中国团队员工的积极性。
为了保障本土化经营的合规性，松下中国还建立了财务、人事、税务三大共享中心，将在华企业的功能性工作集中到松下卓越运营中国东北亚公司，实现了“集中管理+分散经营”的平衡。
“本土化经营的时候，如何实现IT化或者集中化的管理也是一个前提，或者是必须实现的，我们和很多中国的企业也共同讨论这个话题。”本间哲朗说。
3、松下中国的下一个六年
自2019年，松下成立松下电器中国东北亚公司（CNA），本间哲朗担任CNA的首任负责人，算起来，已经有六个年头。
“中国市场是一个非常好的训练场，经过这里的激烈竞争，我们的研发能力、设计能力、软件能力都得到了极大提升。”本间哲朗的这句话，道出了松下中国过去六年的深刻体会。
放权中国、决策独立的优势，直观体现在松下中国的业绩上。2024财年（该年4月至次年3月），松下在中国东北亚地区的业绩保持了增长趋势，成为松下业务布局中发展最稳定的组成之一。
据本间哲朗介绍，2024财年松下中国东北亚地区销售额同比增长3%，营业利润同比增长10%，同时，中国东北亚地区为松下全球业务的利润贡献率达30%。且这一趋势也延伸至2025年第一季度（4-6月），该季度销售额同比增长3%，营业利润同比增长26%。
但松下中国依旧在变。
据松下电器中国东北亚公司总裁CEO木下步介绍，集团启动经营改革，2026年4月，松下电器株式会社重组后将变为三家独立的事业公司，旗下生活电器公司、中国东北亚公司的主要业务将由松下娱乐·互动株式会社承接，并成立新的“松下电器株式会社”。
此外，新风空调公司、冷链公司重组为“松下空调新风冷链集团”，电气工程公司重组为“松下电气工程株式会社”。
这种求变的紧迫感，首先来自市场竞争的加剧。中国本土品牌在性价比、渠道布局等方面具有明显优势，尤其是在AI、智能家居等新兴领域，互联网企业的入局让竞争更加激烈。
“我们并不打算直接参与‘内卷式’的竞争，并不认为仅靠价格竞争就能与中国制造商抗衡，始终提供我们独有的价值是非常重要的。”本间哲朗表示，松下中国将继续加大研发投入，同时通过“China for Global”模式，将中国市场的成功经验复制到全球，形成规模效应。
其次是供应链的稳定性。尽管松下中国拥有6000多家供应商，但全球供应链的不确定性仍会带来风险。
张健表示，“本间全球副总裁到中国来，让我们改变最多的就是供应链的再造。我们希望能够贴近中国的供应链，在中国供应链里打造出‘中国成本’。如果我们在中国能实现‘中国成本’，我们在全球竞争中就会非常有竞争力。”
不只是中国，松下也在探索，将组织架构的持续优化推广至全球。“未来，很有可能将几个产品的全球运营中心从日本转到中国。”本间哲朗透露，行业内某跨国企业将轨道交通业务总部从日本迁至英国的实践案例，给了松下很大启发。
“中国不仅仅是制造大国、消费大国，还是创新大国、工程师大国。”对于未来在华发展蓝图，本间哲朗有清晰的规划：继续深化本土化经营，并从“在中国，为中国”向“在中国，为全球”升级，本间哲朗的话语中充满期待。
