你见过最差的产品经理是什么样子？
如果你问我，见过最差的产品经理是谁，那我会毫无疑问如果满足下面5点的产品经理，就属于最差的产品经理，分别是
1.一点都不会使用原型工具
提到原型，有一些工作多年的产品经理会认为原型工具并不重要，原型只是表达产品业务与功能逻辑即可，用手绘制也可以，显然我从亲身经历来看是错误的。
即使再厉害的产品经理，你可以说他不在绘制每一个页面，但是其中的核心功能仍然需要页面、按钮之间跳转。甚至是需要有电子档化，方便下面的产品经理或者其他同时进行二次流转与标记。如下是其手绘制的原型页面，可以看到手绘制的仍然缺乏页面逻辑与功能跳转的详细说明，就导致无法仔细的评估研发成本。
如果只是嘴巴说，从不亲手用原型工具绘制的（原型工具可以是PPT等），这样的产品经理是不负责的，他至少没有考虑到技术实现成本与研发周期。
虽然最后产品的商业模式是赚钱的，但是其研发的周期会过长，导致迟迟达不到理想的用户满意度，最典型的例子就是曾经米聊和微信的时候，当时米聊有大量用户后就扛不住高并发，而有QQ经验的微信显然就非常娴熟的提供了稳定的用户体验。
2.没有做过竞品分析或拆解
我见过一些很差的产品经理，只知道同行业头部的几个APP，但是却不知道一些top榜单的其他趋势APP。
所以，我认为每天体验一款或者一年体验多款APP是产品经理非常重要的基本功与日常训练，竞品分析除了要思考别人为什么不做某某功能，还要发现别人的技术、业务优势。
竞品分析或拆解，虽然不需要求产品经理一定要输出竞品体验报告，但是竞品的核心功能路径仍然是基础的拆解指标。
同时本身竞品体验报告、用户体验报告是非常多产品经理入职的第一件事，去了解对方的技术成本与壁垒，分析商业模式在用户行为操作上的区别，甚至是交互设计风格定位，从而给出自己的工作方向与思考。
不做竞品分析的产品经理，产品设计风格都是不成一套体系的，没有具体的VI与视觉辨识度。
3.产品研发团队，一周才碰一次
还有一种最差的产品经理，就是对研发团队与研发流程摸不关系，可能一周才深度研发中去了解研发进度。
在敏捷的方式下，一般每天的站会，以及日常的产品研发汇报是产品经理工作的基础，才能清楚产品与研发的沟通隔阂点，比如有的团队产品经理团队部门和研发部门是水火不合，本质上就是高层的产品负责人就没有深入到研发环节，没有解决业务到需求，需求到产品设计、产品设计到技术实现的各个节点优先级问题，而下面的产品经理只能一股脑的全部产品设计优先级都是最高的。
在客观上，有一些产品负责人可能要经常出差，但是现在线上会议的方式已经可以让产品、研发很快的meeting 进行碰撞。
如下是我们团队使用的禅道项目管理，通过禅道BUG管理清单来完成项目研发进度的跟进，同时促进产品设计的需求完善。
因为在理论上不会存在一个100%满意的需求，也就不会存在一个100%满意的产品设计方案，也不会存在100%能实现的产品设计方案。
在最终上线，或多或少都是上面阉割过功能需求的版本。
4.埋头做技术的产品经理
还有一种我见过最差的产品经理，当然这种多是技术负责人兼顾产品经理的情况下，作为产品经理从来没有考虑过商业化变现的情况，产品一直处于打磨或者未上线过，就没有真实的铺开给用户测试过，获得反馈。
埋头做技术的产品经理就很难把技术与用户需求以及市场变现联动在一起，最后产品研发失败了。
5.不愿意使用趋势帮当下的topAPP或拒绝新技术
当然还有一种产品经理我认为比较差的就是对新技术过于保守，比如现在我身边还有一些老产品经理认为AI是没用的，终究会回复到以前普通的功能性开发，后面问了原因他们连付费版本的CHATGPTO3都没用过。
别人朋友圈都在跟风使用了，而他还在懵逼的不知道这是什么。
曾经马化腾在大会说过：“你什么都没有做错，就是错在你太老了。”
用户需求一直在变，而你作为产品经理完全还是停留在AI是一个对话娱乐的工具人或者聊天客服，实际上如果稍微充值或者用过manus等产品就清楚，现在的AI可以做到什么地步。
这种对于新技术的学习与接受度如果不够高，甚至是不了解透彻，也是差的产品经理。
今天的分享就在这里。
本文来自微信公众号“Kevin改变世界的点滴”（ID：Kevingbsjddd），作者：Kevin那些事儿，36氪经授权发布。
