创业公司花300万从大厂挖 HR，为什么还是挖不到？

给创始人找HR有一个特点，就是凡是创始人找我招一个HR，我都不会直接招。别看都叫HR，在创业公司，各有各的样。

在创业公司，创始人想招一个人的时候，往往是想解决一个问题，但其实这个问题，有很多种解法，比如他想要招一个100万的HR，他有没有想清楚到底是他需要解决这个问题的能力值100万，还是他要找个被别人定价为100万的HR。如果这么说，肯定大家都是选择前者，但实际中，大家都会不自觉地被无论是猎头还是各类专家带着选择后者。适合别人的，不一定适合你，尤其是大公司和创业企业，差距差出一个太平洋。

创业公司的 HR 其实和大公司的 HR 是完全不同的。

大公司的HR有各种各样的分类方式，三支柱也好，六大模块也好，但创业公司不管怎么分类，HR核心就三件事儿，谁进来，怎么用，谁留下。

1. 谁进来，其实就是怎么招，招谁。

2. 怎么用，其实就是目标和绩效的结合。

3. 谁留下，就是判断谁合适，然后给合适员工分好爱，分好钱 。

01、谁进来

大公司搞招聘和创业公司搞招聘，怎么招这块就有着核心区别：

大公司搞招聘，人家有品牌，就像你售卖苹果手机，就比普通手机更有优势。

那创业公司搞招聘是什么？是卖白牌，得告诉客户你是谁，好在哪。为什么同样月薪20000，你来我的创业公司而不去大厂和中厂呢？

大部分大公司的 HR 搞招聘是什么？就是那三板斧，有厉害的品牌，有厉害的创始人，有牛逼背景的一线经理来吸引候选人。但小公司是什么？你能卖谁？公司没名，创始人没名，一线经理没名，妥妥就是三无岗位。

那你说优秀的人应该怎么选，常识都是选那个相对来说安全感更强的，所以创业公司的招聘HR是什么？是必须是一个好的销售+好的产品经理+好的业务员，是最懂老板优势，业务优势，公司价值的人。

大公司招谁和小公司招谁，差异就更大了， 我以前写过很多，今天重点不在这，先不展开写了。

02、怎么用

用好人，挑战的是你对当前目标，实现目标能力，如何定价结果的判断力。这个要求，对于很多大厂的业务一号位都很难，更何况是不在业务核心的人HR。我经常说的一句话， 你看大厂有哪个业务牛逼，是因为HR牛逼所以业务牛逼的， 那都是业务牛逼，带得准HR，HR不拉胯就可以。

更何况，在大公司岗位都是有边界的，是标品，有标准解决方案。在创业公司，有哪个岗位是有清晰的边界的？哪个岗位敢有清晰边界的？清晰是要牺牲掉灵活度的， 而创业公司最大的优势就是灵活！

创业公司人才怎么用，跟当前目标息息相关，跟市场的天时地利相关。你这个月要干嘛很多时候不是你定的，是市场定的，比如抖音平台变了，你要全 all in 视频号了，这个月视频号没达到期望的数据，你又要重新回到抖音了，那你的团队，说白了，团队转身的能力要更强更快，大公司可能一年转一次身，创业公司三天就得转一次身，你得腰好。HR在这中间基本就是受夹板气的， 先不说能不能解题，光是能承受得住这种压力的HR，都是极其稀缺的。

怎么用好人，对创始人的「创业人才力」要求极高，但是创业公司的创始人他本身也没当过高管，他不会用人，他只能靠什么？两方面，一是鼓励，我有鸡血，我鼓励你，你来做一做，大力出奇迹；二是命令，我就要让你干这个，别问为什么，也不解释，其实他不是不想解释，他是不会解释。那你说他能留住好的人吗？所以创业公司的HR 在这个中间，BP部分要干嘛，你想想，你得比创始人成熟吧，懂人性吧，光懂人性也不行，你还得和创始人一样理解业务，至少在业务理解上不输创始人。但，业务能力基本上是顶级HR才有的能力， 这背后原因不展开，就一点，真正对业务感兴趣的人根本不会去做HR。

创业公司的HR想用好人，至少需要极强的向上管理和影响老板的能力。这个能力大厂大部分HR她的老板也是HR，HR影响HR就像都说中文，没有难度， 少部分HR影响业务负责人，极少HR影响事业部负责人， 说不同的语言，能力完全不同，但业务负责人，事业部负责人都不是创始人， 所以，一开始我说创业公司找HR一号位没个300万下不来就在于此。

03、谁留下

你创业公司就这么块八毛钱，大公司搞个游戏能发几十个月的奖金，90% 的创业公司去年是没有发奖金的，当然这前提还是活下来的那50%创业企业，还有 50% 死了。你手上就这点钱，相当于只有白薯、玉米，土豆，怎么给炒出一个新的好吃的菜。对于创业公司来说，钱，是激励和保留优秀员工的手段之一，但不是唯一。

大厂HR分钱，是有明确标准的，3.25、3.5、3.75，都有定义和范围。那再说了，大公司也不差你这几个钱，271 的分布每年都是这样，对于大公司来说，大不了把你裁了，但是如果不裁你，也不在意多给你那一个月半个月的薪水。你觉得是你的能力强，其实是人家的标准好。

拿着大厂绩效和薪酬激励体系套用创业公司，能行吗？肯定不行。更何况能把大公司激励背后逻辑搞清楚的HR非常少，大部分大公司HR只是按标准执行而已， 那些知道的你雇不起， 你雇得起的可能也是二把刀。

更何况，谁留下最重要的是判断"谁"该留下， 这是人才判断力， 这背后又是对业务和公司阶段挑战的理解。这之后才是如何在有限激励资源中分配资源， 而且可能留下的人激励方式千人千面。在商场上，我们都知道现在是千人千面的营销，因为用户变了， 但同样一群用户，在职场上，我们凭什么觉得千人一面的激励方式适用呢？

对于创业公司的 HR，我经常说一句话，300 万以下的 HR 做不了创业公司的 HR 一号位，因为创业公司HR不光需要能力，还需要认知， 和创始人同频的认知。是创始人的右脑，创始人管事，你管人，那这种人你怎么找？几乎根本找不到。

本文来自微信公众号“张美吉”（ID:gh_5492a38089b6），作者：张美吉，36氪经授权发布。