某些大厂员工“不写OKR”时，我们应该思考些什么？

最近大家讨论比较多的一个问题，好像身边的同事越来越少写OKR了？

OKR，全称是目标和关键结果（Objectives and Key Results），是一个新兴的目标管理工具。1999年起源于英特尔，发扬光大于谷歌，正在全球不同国家和行业获得越来越多组织的关注。

近年来，OKR成为了中国企业管理界的热点话题。一面是光鲜亮丽的互联网大厂经验，一面是灰头土脸的质疑。有人热衷，有人怀疑，有人吐槽。

在“OKR现象”中，我们需要了解什么？

我们到底该如何理性看待OKR这样一个舶来的管理工具？

某些“大厂员工不写OKR”的时候，我们需要思考些什么？

也许，我们看到的一些误区，可以带给你启发。

-误区1-

封闭心态看OKR

社交媒体上，对于OKR的吐槽和质疑由来已久。

“OKR实行之后，我的工作就多了”；“我们开始搞OKR，我感觉折腾不动了”；“企业人多了，总要找个由头干点什么事”；“OKR写不写都无所谓”……

跟任何一个新兴和上升期的事物一样，“吐槽”OKR的文章，往往容易获得更多的点赞、转发，成为“营销热点”。

面对一个新生事物，我们如何应该用什么样的态度来看待？

是带着各种挑毛病的有色眼镜，看哪里都不行、我们用不了；

还是

先开放地了解、认识到本质，广泛地收集实践中的各类案例，然后做出理性的选择？

真正的“学霸”，会直击本质，形成自己判断。

-误区2-

OKR只适合特定群体

“我们公司不是互联网行业，不适合OKR”；

“我们部门不是研发，不适合OKR”；

“我们公司没有那么卷，不适合OKR”；

“我们公司没有开放的文化，不适合OKR”；

……

OKR到底适合谁？

适合什么样的行业、部门岗位、人员素质、企业文化？

在《OKR实践者指南》OKR的“上！手！书！”上架了：《OKR实践者指南》《OKR实践者指南》：写在前面与后面中，我们冷静分析了OKR背后的四大趋势：外部环境复杂多变；年轻职场人追求平等对话、追求意义；组织走向敏捷式、赋能式；远程工作与数字化工具。

回归OKR的本质，OKR就是敏捷动态的目标管理工具。四大使用动作包括，用“目标+关键结果”的结构化语言设定目标，上下左右沟通对齐目标、过程中跟踪目标的达成情况，定期复盘目标。

一家推行OKR4个周期企业的CEO认为，OKR适合绝大部分企业，“无论行业特点。OKR也适合90%的大学本科毕业人员。” “只要公司想干事，想做得更好，就会有目标，有关键结果和行动。”

相比其他管理工具，OKR也有自己的特点。在《OKR实践者指南》OKR的“上！手！书！”上架了：《OKR实践者指南》《OKR实践者指南》：写在前面与后面中，我们总结了OKR的五大特点：鼓励自发、透明协同、适度挑战、跟踪迭代、事后评价。此外，我们深入分析了OKR十大价值背后的来源，并建议企业根据所需的OKR价值和实际资源，对这些特点进行选择，定制自己的OKR落地方案。量体裁衣，而非削足适履。

-误区3-

大厂OKR变了，说明OKR不灵了

近几年来网上热炒的新闻，“谷歌推出GRAD系统”，“字节跳动把双月OKR改为季度OKR”，“理想汽车把OKR改成PBC”之类新闻，说明“OKR不灵了”、“不香了”。

得出这样的结论，看起来很容易。

然而，我们是否可以继续深入思考：

这些公司的改变，到底是什么内容？意味着什么？

结合不同时期的业务和管理情况，这些公司到底保留了什么、调整了什么？

这些公司是否全面否定了OKR的本质？

使用管理工具，应该“追风”，还是需要找到最适合自己的？

-误区4-

OKR没用到效果，这是OKR的错

我曾给一家企业做OKR落地辅导时，一位高管明确表示，“不支持OKR，因为身边所有用OKR的企业都没有感受到OKR的价值”。

不少企业OKR，沦为“中华田园KPI”；

一些团队的OKR设定走形式，开OKR会议也是应付差事；

不少团队的领导者和员工，不理解、不认同，不会用，更别提看到效果

……

大家也可以深想一层，这一定是OKR出了问题？

何不看看那些把OKR真正用起来，并发挥了长期业务价值的公司，到底做了些什么？

一家企业的创始人认为，“管理工具无所谓好坏，但那些没有把工具用好的企业往往都会说是这个管理工具不好。其实，是企业自己没有把工具用好。OKR这样一个好工具，如果我们没有用出效果，那是我们的问题。”

我们在《OKR实践者指南》OKR的“上！手！书！”上架了：《OKR实践者指南》中，分享了OKR本土化实践中的成败案例，与分析洞察；也详细介绍了OKR使用动作背后的思维方法和领导力技巧。

-误区5-

OKR在中国水土不服

从近几年来OKR落地实践中，我们发现企业推行OKR时有这样几类难点：

机制设计难题：OKR和绩效的关系到底要如何平衡？

思维难题：当上级没有指派目标和任务时，每个人的OKR从哪里来？有了O，如何拆解和找到真正的KR？……

领导力难题：如何群策群力、上下同欲？每个人都有自己的OKR，别人凭什么愿意支持你？……

OKR的真正价值发挥，对企业人力资源管理的专业能力，以及对所有人“领导自我、领导他人”的能力都提出了更高要求。

然而，设计好目标和绩效的关系、提升人员的思维能力和领导能力，这些事情是否重要？有企业说，用好OKR需要的投入太大了，所以我们不用。也有企业说，用好OKR，能顺带把这些重要的事都做了，正好是管理的好抓手。

一家长期使用OKR的公司认为，“不能只看短期，要看长期。提升核心竞争力，做大做强。”“推行OKR是高杠杆的管理投入。”

OKR在中国能发挥多大的作用，相信还需要时间的检验。

-误区6-

OKR只是工作周期初，才需要写

我们看到，一些领导者和员工为了应付老板和人力资源部门的差事而用OKR。每个OKR周期初，打开OKR系统抄抄写写；到了周期末，象征性地写几句所谓的“复盘”了事。甚至也有不少人，认为OKR只是公司变着花样“压榨”自己的工具。

OKR除了能帮助组织进行管理之外，对每一个领导者和员工，到底有没有好处？

我们看到，一些企业的CEO把OKR推行当做“一把手”工程，坚持不懈；一些团队的领导者，把OKR作为带团队的抓手，因为OKR把握住了团队最重要的事——目标和结果衡量，也借助OKR各种会议把团队同事调动了起来；还有一些朋友，意识到了OKR思维的价值，用OKR梳理每日重点，管理个人成长和生活。

脱不花在给《OKR实践者指南》OKR的“上！手！书！”上架了：《OKR实践者指南》的推荐语中写道：“OKR是一套先进的目标管理工具，在此之前，它更是一套系统的思维方式，统筹兼顾整体和细节、终点和起点、决策和执行之间的关系。读完这本书，你不仅可以掌握OKR这套工具，更可以把这套系统的思维方式应用到工作与生活的方方面面，成为一个更通透的明白人。”

书中也分享了从OKR中总结出的OKR思维POP模型，帮助每个人从“目的、结果、路径”三个方面把事情想得清楚、聊得明白、获得结果。

小结

看到这里，你如何看待OKR？

相信你有自己的判断，也欢迎评论文章，与我们互动。

希望

OKR不会马上成为中国企业管理中的“明日黄花”。

更重要的，是每个组织和团队，都能找到适合自己的管理和领导方式。在不确定时代，管理好目标，取得卓越绩效。

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本文转载于公众号“5分钟OKR思维”，作者李迎霜。

本文来自微信公众号“智元微库”（ID:zhiyuanweiku），作者：李迎霜 付强，36氪经授权发布。