带你解读经典的HRBP模型-系列一

不知道大家对 HRBP 都怎么理解呢？正如一千个人眼中有一千种领导力的概念，或许一千个人眼中也有一千种 HRBP 的概念。

上个世纪90年代， Dave Ulrich 在《HR Champions》这本书中，定义了人力资源专业人士的四个角色：Strategic Partner-战略伙伴、Change Agent-变革推手、Employee Champion-员工后盾、 Administrative Expert-行政专家。此后，围绕“HRBP”的理论和模型一直在不断地演化。

从这一集开始，我们将和大家逐个分享一些经典的 HRBP 模型，以便更好地理解HRBP 的角色、职责、能力，以及如何在组织内部真正赋予 HRBP 战略性的功能。

今天呢，我们先来分享三个模型：

第一个模型

Talent Strategy Group 在2017年的时候，发布了一份 HRBP的“对标研究报告”。我们从中得到三个重要的信息：

第一个信息：每个组织要想建立自己的 HRBP “最佳实践”，都应该先问问自己：

• 组织内部对 HRBP 这个角色，有没有足够的认知和重视？
• 组织内部有没有计划，或者正在推动一个强有力的 Shared Services，可以接管更多事务性的工作？
• 组织内部有没有针对管理者明确界定人才管理方面担责和问责的制度？

第二个信息：HRBP 的团队架构怎么搭建？人员数量怎么配置？

团队架构搭建取决于组织的业务形态，例如，是单一业务并且分布不同区域的业务形态？还是由不同 Business Units 组成的多元式的业务形态，这决定了 HRBP 是按地域，还是按职能或者业务进行划分，在大型组织中，通常会存在兼而有之的矩阵式结构。

人员数量配置取决于成本考量，在报告中提到 PWC（Saratoga Survey）曾经有一个统计，说是平均而言，在一个组织中，HRBP 的数量和员工数量的比例是1：1,016，这意味着，如果员工数量为30,000人，那么需要配置的 HRBP 数量大概为30人，才能有效支持业务的发展。还有就是存在规模效应，如果组织规模越小，那么配置 HRBP 的单人摊销成本就越大。而我们从报告中还发现，这个比例，实际上在不同行业、不同规模、不同业务形态的组织中存在着明显的差异。

第三个信息：HRBP 的角色、职责和能力到底是什么样的？

关于角色，报告中给到了五种定位：Talent Expert-人才专家、High Intellect-高知群体、Loves Business-沉浸业务、Builds Strong Relationships-人际好手、Personal Drive to Succeed-自我驱动。

每一个角色都对应相关的职责，但如果 HRBP 能够有更多时间投入到开发人力资源系统和实践，特别是参与到人力资源战略规划、组织设计和战略性变革活动当中，那么可以对组织绩效产生更显著的正向推动作用，这就需要 HRBP 具备很强的商业头脑和变革能力。只不过，从个体角度来说，要实现这些角色、职责和能力的发展目标，成长为一位成熟的 HRBP，平均需要8-10年时间的历练。

第二个模型

Chris Kelly 和 Katie Rapp 等人在2017年的时候发表了一份白皮书，叫做《The HR Function in 2021: Models & Competencies》。我们有两个重要的发现：

第一个发现：HRBP 在组织中扮演什么样的角色，取决于“人力资源成熟度”。

这个“成熟度”指什么？它包括我们之前讲到的，组织内部对 HRBP 的认知和重视程度；也包括组织内部人力资源体系的完备程度，比如，对于推行“三种支柱模型”的组织，现在处在什么样的发展阶段；更重要的是，对于“人力资源转型”，从组织角度也好，从 HR 角度也好，有什么样的预期，比如，是大步向前？还是小步快跑？

我们可以看到，得益于 COE 和 Shared Services 的协同，在一些组织中，HRBP 真正发挥了战略性的作用，他们可以聚焦在战略制定、人力资本咨询、专业教练等等领域，这是理想中的“Pure HRBP”。

在有些组织中，HR Generalist 扮演了类似 HRBP 的角色，他们一方面直接和业务对接，而另一方面，更多的是处理业务团队中一般性的工作任务，例如，员工关系、工作计划。这一点，在今天看来，也像极了很多HRBP的工作状态，名义上属于HRBP，但很多时候感觉是在“打杂”。

还有些组织中 HRBP 和 HR Generalist 同时都有，HRBP 负责和业务进行战略对接，而 HR Generalist 执行日常任务。

第二个发现：如何塑造 HRBP 的区格性能力？

从能力的角度来说，一类是 HRBP 的基本功，像：商业头脑、战略思考、变革管理、专业教练、人才管理、数据分析、问题解决等等这些能力。但有一类是区分优秀和普通 HRBP的“分水岭”，像：推动业务决策、外部利益相关者关系、突破组织内部疆界、知识敏锐性、引领技术等等这些能力。特别强调一下，“外部利益相关者关系”这项能力，白皮书中的解释是：更加广泛的业务影响、建立外部合作关系、塑造组织的外部品牌。这一点，我们感觉很像是 Outside-In，由外而内的状态。

而比具备什么样的能力更加重要的是如何发展这些能力？在各种各样的培养方法中，有一个重要方法就是“Experience Mapping-经验映射”，我们把它理解为“从经历到经验”，包括两个方面：

• 一个方面，HRBP 要想获得成长，需要经历业务面的工作，也要经历 COE 和Share Services 的工作；
• 另一个方面，HRBP 要多参与一些重要的工作任务和项目，并且从中学会思考、寻找规律、掌握方法，比如：参与 Mergers and Acquisitions（M&A）企业并购，有助于 HRBP 发展“推动业务决策”的这一项能力。

但从经验中学习、提升和发展，需要注意的是要因人而异、因组织而异，特别是要结合“评估”来做，包括评估：什么样的能力可以通过“经验”提升，以及通过“经验”发展能力的事前诊断和效果评估。

第三个模型

Joe Gammal，Bob Schuetz，Natalie Pantaleo 等人联合发表过一篇研究文章—，《Reimagining HR’s Most Misunderstood Role: The HRBP》。

我们首先看到的是，HRBP 面临的一些挑战：

• 第一个挑战、大家对 HRBP 的理解含混不清，导致 HRBP 成为了一个“包罗万象”的代名词。这使得组织在选择什么样的人担任 HRBP，以及如何培养和发展 HRBP 失去了一个清晰的标准；
• 第二个挑战、对于 HRBP 需要具备什么样的能力，我们大多数时候讨论的都是一些非常基础的能力，比如商业头脑、沟通、关系管理。没有把 HRBP 放到具体的业务情境，甚至是一个充满不确定性的外部环境中，来去思考他们的能力要求；
• 第三个挑战、我们总在强调 HRBP 应当是一个战略性角色，但事实上，根据Gartner 的研究，82%的 HRBP 并没有真正有效地投入到战略性的活动中；
• 第四个挑战、对于推行“三支柱模型”的组织来说，会存在两个矛盾：一个是Business Units 对灵活性的需求和 COE 对合规性的要求之间的矛盾；另一个是组织内部或者业务部门战略性任务和战术性任务、甚至是事务性工作之间的矛盾，这两个矛盾常常让 HRBP 成为“夹心饼干”。

怎么样克服这些挑战呢？

几位作者提出了一个模型，叫做：“Facilitative Problem-Solver” for the people side of the business，我们把它翻译成：以人为本地推动解决业务问题。

这个模型实际上把 HRBP 定位成了应对挑战和解决问题的桥梁。如果我们把挑战分为已知的挑战和未知的新挑战；解决方案分为现有的方案和需要创造的方案，就得出了四个不同的象限，包括：

• 已知挑战和现有方案
• 已知挑战和创新方案
• 未知挑战和现有方案
• 未知挑战和创新方案

对于已知挑战，HRBP 所要做的就是理解这些挑战的关键点在哪里，然后快速对接现有的方案解决问题；或者是与利益相关人合作，创造新的解决方案。

对于未知挑战，HRBP 需要帮助业务诊断真正的问题点在哪里，并且从“以人为本”的视角，重新解构这些挑战，接下来就是考虑对接现有方案还是重新创造方案。

由此，在不同的情境下，HRBP 需要具备的能力也不一样，比如：对于未知挑战，又需要创新方案的情况下，HRBP 就应当充分发挥“整合利用人际资源”的能力，清楚地知道团队内外部、组织内外部都有哪些关键角色，可以帮助自己解决问题，并且懂得如何与他们建立有效的“关系模式”。

总结一下

总结一下今天分享的三个模型的侧重点：

• 第一个模型：让我们理解了建立 HRBP“最佳实践”的前置条件，以及如何构建和配置HRBP 团队；
• 第二个模型：“人力资源成熟度”对 HRBP 角色的影响，以及“经验映射”对 HRBP 能力发展的作用；
• 第三个模型：HRBP 面临的挑战，以及如何从问题解决的角度来重构 HRBP 的角色、职责和能力。

本文来自微信公众号“有话硕”（ID:youhuashuo-podcast），作者：有话硕，36氪经授权发布。