变局之下，家族企业如何在危机中长青？

近十年来，家族企业在民企中的数量占比已经超过八成。

作为中国经济发展的重要力量，民营企业的创业初期，大部分都要依靠家族制。然而，随着企业规模发展到一定阶段，家族制企业和现代公司体系之间的矛盾，也开始逐渐凸显。

调查显示，在中国百强家族企业创始人中，超过1/4的创始人年龄在70岁及以上，当前仍在企业担任董事长或CEO的创始人的平均年龄已超过60岁。这些企业如何实现基业长青，能否顺利完成代际传承，也成为很多人关注的焦点。

家族企业如何应对内外冲突，实现基业长青？

波士顿咨询中、美、日、印四地高管，结合深耕中国家族企业研究多年的经验，在《化解冲突》一书中，给我们带来了家族企业持续繁荣的启发性建议。

一、家族企业为何冲突不断？

大部分家族企业内部关系都是错综复杂的。

家族与企业实际上奉行着两套迥然不同且互不影响的运作逻辑。

家族由爱、信任、忠诚、无私构成的强大纽带，而企业则完全不同。企业的世界重视逻辑，遵循章程，且充满竞争。评判企业的标准也是一系列硬性指标和财务业绩。

此外，家族又代表着永恒与团结。家族是一个持久的动态系统，和工作环境不同，“退出”家族几乎是不可能的事。

家族企业使家族和企业在某些维度重叠了，工作和生活交织在一起，血缘关系和工作关系缠绕在一起。

这种重叠会导致两种后果：

1、家族与企业的结合会模糊企业本身的目标。企业本应该是单纯给家族赚钱的机器，或者是专注于业绩增长的实体，但家族企业却可能会成为家族成员人生意义的一部分。大家都想在自家企业里谋得一官半职，并就企业经营发表自己的看法。于是，家族内部的私情与家族正义便掺进企业决策中。

2、家族的参与可能会让家族企业陷入路径依赖。比如，几代人为了尊重先祖的荣光，保留一个历史悠久但利润微薄的公司，或者家族内部相互嫉妒、倾轧，从而直接影响企业的所有权与管理。 单靠理性、趋利的方法无法解释家族与企业之间错综复杂的关系，而家族对企业的影响也远远超出了常规范畴。

情绪与理性相提并论、不成文的家族规矩与企业规章制度纠缠不清，都为矛盾、冲突提供了肥沃的土壤。如未及时解决，这些冲突可能会毁了家族企业。而当家族企业轰然倒塌时，代价往往是巨大的——无数员工会失去工作与生计，家人之间的亲密关系也会不复存在。

二、跨越危机：认识家族企业三种冲突

在家族企业的冲突中，成员间从利益分歧，然后慢慢发酵成激化升级的冲突，此类情况十分常见。

总的来说，家族企业的冲突可以分为以下三种类型。

1.情感冲突——“软性问题”

软性问题源于我们最深层次的心理需求，比如安全感、自尊心、发挥自我潜能。这些需求往往基于认知，而非可检验的客观现实。

在家族企业的管理中，往往有许多软性规则，即不成文但普遍遵守的行为规范、惯例、习惯以及家族成员共有的重复性行为。一旦有人违反了这些家族内部的非正式规则，就会激起情绪。

由于不同家庭成员内化软性规则的程度都不相同，对历来的家庭规矩也会有不同的看法，如年轻一代可能不理解企业创始人员共同遵守的软性规矩，违反它也就不足为奇了。

家族成员违反软性规则的共性原因可以总结为：信任与尊重的消磨、家族惯例的错位、价值观冲突、人生经历不同以及性格不合。

2.所有权冲突——“硬性问题”

硬性问题的根源在于，家族选择如何分配企业所有权的权利与利益。

常见的硬性问题包括：谁来领导家族企业？谁会在企业的一些机构中担任关键的领导职务？家族成员员工的薪资政策：谁有权领取薪资？薪资的具体数额应该怎么定？家族成员有哪些获得企业分红的权利，或享用家族持有的其他形式的财富？

硬性问题引起的冲突，主要来自家族成员因某项针对硬性规则的具体决定而产生的利益分歧。它是关于物质的，可以被外部观察者捕捉到的。

3.企业战略冲突——“商业问题”

家族成员需要面对由企业内部问题引发的冲突，比如发展速度、并购选择、风险偏好、资金分配等。例如在业绩方面，最有可能产生冲突的问题就是资本分配、战略和领导者的任免。

在这些问题上，家族成员的观点必须达成一致，以便在与董事会接触时家族可以统一战线。在公司的董事会中，若家族成员之间存在不同观点或强烈分歧，会削弱家族的影响力和作为大股东所起到的作用。

三、四个行动指南，化解内部冲突

1.认识家族与企业

①刻画家族形象

多样化的个性、代际观念的差异，都会使大家意见相左。

首先，要定义“家族”，界定家族的范畴。家族范畴的界定还会映射出家族领导者的态度、家人间关系的亲疏紧密程度、家族关系的本质，以及“家里人”对家族企业的贡献。

其次，深入了解成员个人。在家族内部，每个人的技能与对未来的期待，都会因为受到的教育、接触到的理念、文化与商业实践而有所不同。

②明确家族愿景

一套强有力的家族价值观是企业成功的关键。价值观决定了家族会做出何种商业决策、如何对待员工及彼此，以及面对胁迫时如何应对。

我们可以通过一些问题，如“你希望如何被后代、友人、员工、客户以及社会所铭记？你想要看到世界发生何种改变？你的动力何在？有没有哪位家族前辈的杰出事迹是你想要与之比肩的？”等来帮助提炼家族的价值观。

无论你家族的价值观源自何处，认清这些价值观，对于理解家族行为背后的动机十分重要。

2.防范与解决软性问题

要在家族内部防范软性问题引起的冲突，需要家族成员仔细想一想，他们要怎样塑造家族文化、阐明软性规则，才能避免破坏性冲突。

①树立良好的家族文化，可以有效规避软性问题的产生，促进问题的解决。

一个好的家族文化一般要包括以下内涵：相互尊重、积极倾听与开放式交流、促进心理安全、懂得感恩、及时认清错误。

②阐明软性规则，可以避免在产生情感后果的问题上发生冲突。

在软性问题出现前，家族要确定一个声誉良好、值得信赖、有边界感、能够保密，情商高、处事成熟且平易近人的人选，作为情感冲突的仲裁人，帮助冲突的双方解决分歧，重修于好。

③解决冲突的机制也是必须的。

解决冲突的过程必须对所有参与方透明，并且必须体现在审议形式、决策标准和参与方角色的设计上。

3.防范与解决硬性问题

每个家族都会在参与企业的过程中遇到硬性问题，这些问题泛滥与否，往往取决于家族企业的代际更迭。家族不要把这些问题搁置到决策的重要关头，眼看着它们变成冲突，而是提前建立治理结构，在关键问题上尽早做出艰难的决策。

①关键决策一：所有权规则

l所有权、财富与利益的分配。

所有权、财富和利益的分配非常重要。例如，传统的印度家族可能会禁止所有女性成员，以及非血亲的男性成员获得家族企业所有权。与此相反，在日本，家族族长可能会把女婿当作亲儿子一般对待，给予他家族企业全部的所有权和管理权。

所有权需要通过一份具有法律约束力的股东协议才能把它正式确定下来。家族企业必须要制定家族协议或股东协议，包括所有权的解析、继承与转让规则，以及退出家族企业的准则。

l管理与任职规则。

家族要制定与家族成员在企业内任职有关的硬性规则。从招聘、薪资、职业道路规划、强制退休等各个环节与流程，都需要制定明确的规则。

家族可以先只确定下来一部分规则，其他规则可以审时度势、随后制定。

②关键选择二：运营模式

只有在运营模式上达成共识，家族企业的所有权和管理问题才能理顺。运营模式决定了家族如何参与企业，并且说明了家族如何运用股权控制企业、在董事会中扮演的角色以及在高管层的地位。

家族企业的运营模式主要有二种：

“所有者即管理者”模式：家族深度参与企业。管理企业不只是一种职业，更事关身份认定和家族自豪感。

可以通过一定的问题确定是否适合此种模式：家族成员是否愿意参与企业的日常管理？家族成员有没有管理企业和运营的技能与能力？能否让家族成员团结在一个企业领袖身边？

“积极投资者”模式：家族成员从企业日常经营管理活动中退出，扮演着强有力的治理角色，在董事会、委员会任职，但是不参与执行。

从长远的角度来看，积极的投资者可以引领企业，不管是通过直接在董事会任职，还是通过家族指定事项的代表。这可以保证积极的监管，提供战略方向，帮助建立和加强股东与管理层之间的相互制衡。

③关键选择三：所有权结构

关于所有权结构的讨论主要聚焦于这三个问题：股权结构、企业是保持完整还是拆分、上市。

将以上家族企业所有权的问题想清楚，只是防止硬性问题的破坏性结果的一个环节。选择的过程、做出选择的治理机构、指导家族行为的正式文件，都需要研究和规范。

这些结构存在的意义是为家族建立、调整和执行规则、限制和所有权相关权益的要求设定正式的治理结构，以改善家族与企业交互产生的相关工作对于解决硬性规则带来的冲突是非常必要的。

当硬性问题爆发的时候，可以通过重大冲突仲裁人、独立的监察委员会等方法调解矛盾、促进各方对话，同时督促家族成员遵守规则。

4.化解关于战略的争吵：商业问题

当家族拥有并管理上市公司时，家族利益很可能会与其他股东的利益产生冲突。在公司召开董事会会议之前，家族内部要先就商业问题达成一致，这对确保家族利益得到充分考虑至关重要。

如果家族内部有分歧或冲突，那么家族就会失去对自家企业的控制力。家族内部的冲突会威胁到企业的稳定性和业绩，也会破坏家族关系。

代表家族的董事们必须在资本分配、债务问题、增长目标、公司战略和高层领导任免等关键问题上共进退。

以下4个建议，可以帮助家族更有效地在商业问题上达成一致：

l从家族成员的讨论中总结观点。

l让家族在推进商业决策方面达成一致意见。

l使评估更加客观，为企业内部决策提供正当解释，并从投资组合的角度来看待这些决策的潜在影响。

l在面对复杂、棘手的遵循规则的问题，尤其是存在风险的问题时，一定要寻求其他人的意见。

四、结语

家族企业内的冲突很少非黑即白。常见的情况是，这些冲突就像被缠成了一个毛线球，不同颜色的线全打了死结。你尝试扯出其中一条线，肯定会牵扯到其他的毛线。

当冲突爆发时，也许会因为其复杂性导致无从下手。从以上的问题中选择一个突破口，并采取较小且行之有效的步骤，要比选择从哪里着手更加重要。行动，才能带来改变。

只有在全面认识家族企业的冲突后，从一点开始入手解决，同时注意防范未来的风险，才能成功地化解冲突，让企业和家族一起步入新的发展阶段。

【内容简介】

从家族视角出发，站在整体战略的高度，综合全面地审视、化解企业内外部的冲突

本书立足于当前的家族企业现实情况和家族与企业的关系，结合作者在亚太市场（印度、中国、日本、韩国）积累的实践案例和丰富经验，针对软性问题、硬性问题、商业问题三类内部冲突，以及外部合作冲突，提供了一套帮助家族企业以自省的方式理清、预防、缓解并解决可能破坏企业商业价值的冲突，最终实现基业长青的新方法论。

作者认为，家族企业的内部冲突无法避免，其本质是混乱的和复杂的。此外，调查结果显示，在中国百强家族企业创始人中，超过1/4的创始人年龄在70岁及以上，当前仍在企业担任董事长或CEO的创始人的平均年龄已超过60岁。这意味着，接班人的遴选和培养已经成为中国家族企业必须要思量的刚需问题。更重要的是，家族企业是一种具有普遍意义的企业组织形态，它集家族内部关系与企业组织关系于一体。这三重挑战使中国的家族企业更需要高屋建瓴、深谋远虑的战略考量。

【作者简介】

作者

詹美贾亚·辛哈

波士顿咨询公司印度区主席、董事总经理、全球资深合伙人、BCG亨德森智库专家，普林斯顿大学经济学博士。2009—2018年，他担任波士顿咨询公司亚太区主席。他是印度政府、印度储蓄银行和印度银行协会设立的多个委员会的成员，是印度普惠金融和数字化工业委员会联合会主席。2010年，他被咨询业权威期刊Consulting评选为全球最具影响力的25位

咨询顾问之一。他多次在世界经济论坛、印度工业联合会、印度银行协会、印度工商联合会、印度储蓄银行举行的会议上发表演讲。合著《战略的本质: 复杂商业环境中的最优竞争战略》。

廖天舒

波士顿咨询公司中国区主席、董事总经理、全球资深合伙人、中国区历史上首位女掌门人，哈佛大学商学院工商管理硕士。2022年，她入选 《财富》“中国最具影响力的商界女性”年度榜单。2018年，她荣获英国《金融时报》颁发的“卓越女性管理者大奖”。2016年，她被Consulting评为“年度女性领导者”。她于1995年加入波士顿咨询公司，拥有近30年为跨国企业和中国本土企业提供咨询服务的经验。合著《中国碳中和通用指引》。

木村亮示

波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人、企业财务和战略专项全球负责人，巴黎高等商学院工商管理硕士。他于2002年加入波士顿咨询公司日本办公室，为制造业、通信、媒体行业的跨国企业及日本客户提供服务。

布兰特妮·蒙哥马利

波士顿咨询公司前项目经理，麻省理工学院政治经济学博士。她曾是哥伦比亚波哥大交通部长的顾问，拥有14年为拉丁美洲、中国、美国等国家和地区的政府提供咨询的经验。

译者

文苑

上海外国语大学高级翻译学院硕士生导师，翻译学博士。译著有《点击：解密移动经济的未来版图》。