缓解产品CEO悖论

boxi · 2014-07-20
编者注:很显然,大多数公司创始人一开始都是产品经理。因为他开公司的目的就是为了要实现自己的创意。为此,他可以不知疲倦,亲力亲为,事无巨细,确保产品执行符合自己的愿景。如果创意够好并且执行得力,公司就会不断发展。然后就会发展到一管就死,不管就乱的境地—CEO插手产品太多会变成了武断的决策者,成为了产品瓶颈;一旦放任不管,产品又会失去焦点,迷失其当初的愿景。这就是CEO悖论。Ben Horowitz已经在《为什么创始人会失败:CEO悖论》中很好地阐述了这一点。现在,Inductus Associates 的Ed Zschau对缓和CEO悖论提出了自己的一些具体建议。 如何才能避免CEO悖论?Ben给出的建议是1)保持并推动产品愿景 2)维持质量标准 3)成为整合者 4)让大家思考自己没有的数据 而对于早期阶段的初创企业来说,产品CEO悖论回避了问题的实质:如果日常的产品运营事务没人可移交时,作为创始人的CEO该怎么办?


编者注:很显然,大多数公司创始人一开始都是产品经理。因为他开公司的目的就是为了要实现自己的创意。为此,他可以不知疲倦,亲力亲为,事无巨细,确保产品执行符合自己的愿景。如果创意够好并且执行得力,公司就会不断发展。然后就会发展到一管就死,不管就乱的境地—CEO插手产品太多会变成了武断的决策者,成为了产品瓶颈;一旦放任不管,产品又会失去焦点,迷失其当初的愿景。这就是CEO悖论。Ben Horowitz已经在《为什么创始人会失败:CEO悖论》中很好地阐述了这一点。现在,Inductus Associates 的Ed Zschau对缓和CEO悖论提出了自己的一些具体建议。

如何才能避免CEO悖论?Ben给出的建议是1)保持并推动产品愿景 2)维持质量标准 3)成为整合者 4)让大家思考自己没有的数据。

而对于早期阶段的初创企业来说,产品CEO悖论回避了问题的实质:如果日常的产品运营事务没人可移交时,作为创始人的CEO该怎么办?

合适的做法是雇合适的人(姑且称之为“产品领导”)。但这种转变可能会比较困难。因为CEO引进的这个人将取代CEO去执行日常的产品活动。对于CEO来说,成败在此一举,必须小心行事。

CEO的倾向也许是找一位初级(主管级)或资深的(VP级)产品人士,但大多数我合作过的、成功的产品CEO都会这样做:找这样的人,此人应能很好地实现CEO的产品愿景,且能让产品团队和公司(工程师、设计师、销售、主管及其他利益攸关方)参与到产品开发中。Josh Elman为CEO应该雇用的产品领导/主管给出了一个极好的定义—产品领导/主管就是帮助团队和公司将合适的产品交付给用户的人

为此,产品CEO要向自己提出以下问题:

—现有的产品团队具备哪些经验技能?为了做出伟大的产品又需要产品领导具备哪些东西?

强力的产品CEO会利用其直接的工作经验及他人的观点去评估自己当前团队的技能,也会思考表现好的产品团队会是什么样的。他应该从愿景、执行、沟通、指标、流程管理及商业头脑等维度去考虑全明星团队的特征。为此,他会咨询同行的CEO,与业界的同事交流,并了解最佳实践。最后CEO会找出未来几年管理更大的产品团队、更长的产品线及更复杂的情况下所需的技能和经验。

在此,产品CEO就可以勾勒出产品领导包括特点、经验、技能及习惯在内的轮廓了。文档将包括预期产品领导需要履行的目标、责任以及活动。这份文档应该通过与关键主管的不断沟通来进行调整。一旦他有了这一蓝图,就可以去寻找合适的产品领导了。

—作为CEO,在产品领导到位后我应该在产品决策中扮演何种角色?

我们可以回顾一下Ben的维持“必要参与”的建议。产品CEO仍将继续设定产品愿景,因为这是公司历程和保持企业文化的重要部分。就自己的期望与引进的产品领导、产品团队及所有员工进行充分沟通非常重要。

产品CEO还应该成为制定合格的产品决策的引导者,他不一定要成为仲裁者或作出最后决策,但需确保决定经过充分讨论、测试和评估。CEO会提出尖锐的问题,挑战假设,并与团队考虑替代方案。随着公司的发展,沟通变得愈发的分散,CEO就可以成为跨团队的整合者。CEO可收集和处理不同职能团队、客户和合作伙伴以及业界(媒体、分析师等)可帮助产品团队做出决策的信息。

不过CEO的这些职责未必适用于每一个情况。但不管怎样,CEO都会对自己如何参与产品开发中有了清晰的图景。CEO和未来的产品领导应讨论细节并就CEO如何支持产品领导和团队达成一致。这些期望应该跟产品团队与所有员工进行明确的沟通。最后,员工会从CEO在产品决策的表现中学到东西。

—要想确保产品领导成功,我需要做什么?

首先CEO必须建立起对产品领导的绝对信任。实际上CEO应该早已在面试和招聘期间建立起了这种信任。缺乏信任就好比是生产了糟糕的产品,而事后批评和缺乏透明则会打击产品执行。这种信任需要几周的时间来巩固,但CEO需要在每一次互动、沟通及决策中强化这种信任。如果CEO和产品领导能就产品分歧展开健康的辩论,那么这种信任就可期。有了信任,好的产品决策和执行就会随之而来,哪怕是在困难的情况下。

接下来,CEO需要与员工沟通清楚,产品由产品领导负责。CEO应该摆脱进行日常的产品决策。他需要引导找他提出产品问题的员工到合适的人那里。CEO需要让所有人明白是谁负责产品。

Reid Hoffman曾讲过,自己引入Jeff Weiner作为CEO的经过就好比是在LinkedIn进行了一次大脑移植。公司需要来一次关系的彻底重连。Reid采取了一种极端但必要的做法,频繁出差离开办公室,所以其他人与Jeff的新关系变成了一种“硬连接”。初创企业的CEO也许无法离开办公室,但他可以离开厨房好让新的产品领导做菜。

最后,CEO还应该成为产品领导的个人顾问和共鸣板。好的产品领导会投入到产品当中,会跟团队就产品执行建立标准和期望。产品领导还会搞好关系赢得信任。问问“你在想什么?”、“我怎么才能帮忙?”等,做得合适的话CEO既可提供建议又不会被视为干扰产品执行。

几乎所有的公司到了一定时候都面临着产品CEO悖论的问题,这时候就得引入产品领导了。要是执行得当的话,这种转变给产品执行带来的摩擦可以最小化,产品领导和产品团队就能够继续开发出出色的产品。

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