当团队规模扩大后,如何继续做好产品?

林西抹抹茶 · 2014-06-12
当创业公司只有 12 名成员时,其实更像一个产品开发团队。联合创始人里,总有一个像是产品开发的领头。每个人都说一不二,思路清晰,一切都是那么简单随意。但当公司规模扩大到 40 人的时候,情况就变得不一样了。

本文来自 Meebo(被Google收购) 创始人 Seth 的个人博客,他通过亲身经历,讲述创业公司壮大后的困境,以及如何巧妙规避管理雷区,做出靠谱的产品。值得产品人一读。

当创业公司只有 12 名成员时,其实更像一个产品开发团队。联合创始人里,总有一个像是产品开发的领头。每个人都说一不二,思路清晰,一切都是那么简单随意。但当公司规模扩大到 40 人的时候,情况就变得不一样了。作为创始人,你也不再直接掌控全局。你可能要开始招聘专门的产品经理,由 Ta 来负责产品的某一部分,在你和设计师、工程师之间,肩负沟通的职责。对于创始人和团队,这种转变都有点令人迷惑。

当 Meebo 经历上述转折时,我犯了很多创始人常犯的错——依然时刻想保有控制权。员工按照自己的方式,执行得好好的,而领导突然冒出来,将全部打乱,要求推翻重来。这种场景在创业公司中十分多见,试想,这样的混乱会导致什么结果?团队失去控制,员工不会挖空心思想创意,而是坐等“被指导”、“被敦促”。产品自然也就好不到哪里去。创始人管得多了不好,管得太少也不行。人们常说,当创始人甩手不干的时候,创业公司就开始走下坡路了。好的产品需要一条连贯的思路。

以 Meebo 为例。当公司规模日渐壮大,我渐渐从联合创始人、公司内部眼线口中了解到,自己的介入造成了越来越多的问题。于是,我决定收手。当我看到自己高度集权的负面影响后,就决定积极放权。开发团队是产品的主人,而我则负责监督指导提建议,几乎不会强制员工执行某一特殊解决方案。慢慢地,产品便拥有了连贯的开发思路,优点也逐渐显现。

此外,为了保证自己能既不完全放弃权力,又能掌握产品细节,同团队的良好沟通必不可少。当你有一个甚至多个产品经理时,说明产品中就有多个需要关注的领域。而为了搞清楚每个领域的细节,你需要同产品经理、总程序员和总设计师保持沟通,每周最少一次,最多两次。在这些会面和交谈中,下属们能够畅所欲言,你也可以给出尽可能详尽的反馈。比如,“开头不错,但是用户可能很难理解”,“整体感觉不错,但按钮有点太小了”......当会议结束后,创始人的指导随即停止,没有吹毛求疵,没有指手画脚。除非员工主动跑来征求指导意见,否则你不必作答。我的建议是,把这些会后提出的问题收集汇总,再设置每周两次的 “office hours”,以公开讨论的形式,共同商讨解决方案。

如此一来,团队感受到了掌控权。在会议之外,是他们在主动推动产品进程。由员工想出新点子,提出新解决方案。当然,作为一个组织中必不可少的,他们会在特定的时间内,收到上级的反馈。

当然,以下的雷区要尽可能避免。如果你发现,你的每一次反馈都会颠覆团队的行事风格,那么就要小心了。团队又会陷入无助感中,他们会认为,一旦没有了会议和反馈,产品就进行不下去。因此,作为创始人,需要及时发现这些危险的临界点。造成尴尬局面的原因,极可能是你给出的指导意见不清晰,而员工产生误解,走了一条错误路线。

对于创始人,等上足足一周才能给意见、给反馈,着实令人抓狂。但漫长的等待对于产品开发却是十分有利的。

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