当自己是正确的那样争取,当自己是错误的那样聆听——管理学二三事

Kryptoners · 2014-02-28
编者按:本文来自First Round Review,他们准备的文章既讲故事,还同时向创业者提供可操作的建议,以助力打造优秀的公司。 伯克利大学的一个心理学研究把参与者分成三人一组,每组中有一人被选为领导者。研究人员会假装无意间给每个小组端来饼干,每组四块。

编者按:本文来自First Round Review,他们准备的文章既讲故事,还同时向创业者提供可操作的建议,以助力打造优秀的公司。

伯克利大学的一个心理学研究把参与者分成三人一组,每组中有一人被选为领导者。研究人员会假装无意间给每个小组端来饼干,每组四块。

从社交规范来看,谁都不应当主动去拿最后一块饼干。然而,无数研究都无意外地证明了,小组中被赋予权利最大的那个人会去拿最后一块饼干,而且吃的很随性。在实验室里尚且如此,试想,如果你身居CEO要职,大权在握,阿谀奉承者遍地都是。这个时候,你会发现成为一个领袖的不易。

斯坦福的管理学专家Robert Sutton,以他2005年的畅销作品《The No Asshole Rule》出名,Sutton花了数年时间研究科技行业的顶尖领导者,包括乔布斯和英特尔前CEO安迪•葛洛夫。最近,Sutton把目光从找出管理者们的缺点转为挖掘他们的优秀品质。他发现在管理上,人与生俱来的情感很重要。当然,你可以通过学习成为一名优秀的领导者。

下面是Sutton认为成为一个伟大管理者需要具备的


一切都和你自己有关

通用电气历史上最伟大CEO之一的杰克•韦尔奇(Jack Welch)曾说“作为领导者,就不是关于你自己了”。Sutton不完全同意,他认为”当人们一旦被赋予权利,事情在很多方面就关于他们自己了。“

首先,有个叫作“放大效应”(magnification effect)的东西。你一旦有了权利,刹那间大家都把注意力放在你身上,你的表现会获得更多赞誉。但同时,你一旦犯错,则会被加倍责难。剖析结果,领导者们实际上只为所发生事情的15%负责,却得到了50%的奖惩。

因此,洞察全局是伟大管理者的一项重要职责。

Sutton举了一个发生在2009年大裁员时期的例子。一天,在某间公司里,一个秘书走向执行副总裁,浅浅地问了一句,什么时候开始裁员?执行副总裁震惊,虽然裁员一直在秘密筹划,但她是怎么知道的?原来是副总裁的眼睛出卖了自己。这位执行副总最近惶惶终日,一直盯着自己的鞋子看而无法直视办公室的任何人。加上正是金融危机水深火热时,雇员们便猜到了噩耗早早就陷入恐慌。

Sutton认为,另一个使领导者很难洞察全局的原因是 “权利中毒“(power poisoning)。当人类被赋予,三件事情很有可能发生:他们开始更多地关注自己;更少去理会他人的的需求;一切规则不适用于自身。甚至有证据表明,当一些公司表现卓越的时候,领导者们反而越发无知且固执己见, 从伯克利的饼干研究中就可见一斑。

“前车之鉴:当你越发成功时,小心不要变成傻瓜。”


伟大领袖的品质认证

除非你天生极富同理心,成为一个伟大的管理者需要一些策略。Sutton多年来通过和大量雇员对话,得知员工真正想要什么样的老板—远不仅仅是他们官方答案的样子。

恰到好处地果决

比起领袖气质更重要的是--知进退。卓越的领袖知道在什么时候提高音量,激流勇进,显示领导者的威严,甚至给员工一些负面的反馈。但他们更知道在合适的时候退让。

如果你领导的部门关乎创意,知进退则更加关键。在需要创意的环境中,微观管理几乎等同于诅咒。如果你过于关注员工的进度,频繁地询问和评估他们,这很有可能会扼杀他们的创造力。讽刺的是,在硅谷,多数领导者都扮演着事无巨细的角色。

Sutton举出IDEO创始人David Kelly的例子,他将”走出房门管理“(management by walking out of the room)执行地恰到好处。如果他召开一个会议,当会议进展顺利且高效时,他会选择离开会议。Kelly深知自己作为CEO,是权威的象征,很多情况下会产生反作用。没有他在的讨论会更有创意。

当自己是正确的那样争取,当自己是错误的那样聆听——管理学二三事

”播种之后,不用每周挖出来看它长的好不好“

这是曾领导3M公司研发部超过10年的William Coyne说的。他一语道破了并非领导们盯的越紧,员工们表现越好的真相。一方面,我们希望领袖们自信能干,可以独当一面,果断决策。一方面,我们又不想为那些无法听从意见,傲慢而顽固的老板工作。态度的把握,是领导者的必修课。是勇气,信心和知识让你果决,而对新信息的谦卑和知错能改的精神同时必不可少。

听上去像是个可能完成的任务,Sutton有五个诀窍:

1)聆听

不仅是聆听员工的话,也包含让他们说真话。几乎所有研究都表明,称赞别人会让你更受欢迎。所有的研究显示,经常分享批评和坏消息的人不被人喜欢。在这种情况之下,员工们完全没有理由说出不那么好听的实话,领袖们不明就里,事情运转得更时常,恶性循环。

Sutton 说,当Richard Feynman受聘调查挑战者号灾难时,他曾向美国航空航天局 (NASA) 的工作人员询问“航天飞机主引擎失灵的概率是多少?”对于一个已经发生的事件,这是个假设性问题。NASA最底层的工程师们估测,概率是1/200。NASA高管则坚持认为概率为十万分之一。Sutton总结道,数字上的差异显示了领导者同基层的隔离,阿谀奉承的普遍,和传达坏消息之艰难。
作为一名优秀的领导者,要为真话留足生存空间。对失败的惩罚要适度,并且承诺聆听每个人不得不说的话。

2)有建设性地据理力争

很多证据显示,特别是在需要创意的工作上,最有效地争论发生在一个互相尊重的环境之下。美国组织学理论家Karl Weick曾说:

”当自己是正确的那样争取,当自己是错误的那样聆听“

超人特工队和美食总动员的奥斯卡获奖导演Brad Bird, 就以创造有建设性的冲突而闻名。皮克斯动画工作室 (Pixar) 给了他高度自由,允许他组建自己的团队。在从各个部门挑人时Bird点名要“害群之马“,他要那些满脑子是新想法并拼命要执行的人。虽然这样组成的团队因为经常有不同意见少不了争论,但正因如此,团队成员们都因为互相尊重而感受到这是有爱的环境。

作为一个领导者,建立并维护这样的氛围至关重要。早期,你需要鼓励自由意志和新想法,而不是在没有足够的选择时就急着否定。当事情最终被决定之后,你需要说服员工们从容地接受并执行他们所曾经不同意的任务。安迪•葛洛夫也曾说, 对于你不同意的创意,要特别努力的去执行。因为如果它最终失败,你就能知道并非执行的不好而是这个创意本身的问题。

3)采用“小赢”的战略

《从优秀到卓越》的作者吉姆•柯林斯link text鼓励追寻长远目标,而对于Sutton而言,一个伟大的领导者,是能够把这些长远目标分成小块,一步步去实现的。

Sutton举例,某个CEO决定如果无法将销售额提高25%就大批裁员。提高25%,这很有可能是是一个难以实现的巨型任务。她召集起所有高管和拿出厚厚一摞便利贴,对高管们说“我要大家把一个成功的促销提案所需要的的所有步骤写下来”。很快,她收集了100多张写满想法的便利贴。这个CEO接着在白板上划了一条线将白板一分为二, 然后让她的团队将简单的任务放到线的一边,困难的任务放到另一边。接着她说”我们先来谈一谈如何在下面的两周内攻克这些简单任务”。结果他们真的做到了。

Sutton解释,“小赢“会让提高销售的目标有一些起色。继而建立了攻克艰难任务的信心。伟大的领袖在让员工意识到任务之后,使执行变得简单。

4)不要过度敏感

当你管理别人,你本就赋予了他们反馈的权利。好的领袖要能接受不好听的意见。当别人对你提出批评,记得停下来思索是你太不为他人着想,还是太自大而无法接受坏消息。

5)将不尊重扼杀在萌芽

在保证能接受批评的同时,也注意不矫枉过正,对于没有建设性的意见及时说不。Sutton从斯坦福教授Charles O’Reilly的一个研究中总结,在一个销售团队里,最好的领导者会让有不尊重同事或客户行为的员工负起责任。有观点认为,最糟糕的领导者以为事情自己变好,因为采取置之不理的态度,反而令其恶化。


除了上述5点之外,Sutton认为领导者们应当重点关注两类员工:明星员工,和烂苹果式员工,并对他们采取不同的管理方法。

明星职员不一定有完全正面的影响

事实上,Sutton 相信,多数公司过于推崇绩效。在薪酬方面对绩效的过于看重,很有可能起到反作用。还有就是,如何定义明星职员。如果你仔细观察,多数伟大的公司—例如Google,IDEO或是通用电气—都把那些在帮助他人时自己领先的员工定为明星职员,并非那些为达目的不顾他人的员工。

但这同时也是个灰色地带。美国男装零售商Men’s Warehouse 就是个有趣的例子。尽管按提成发薪,这家公司非常注重团队精神。他们的理念是人们选择Men’s Warehouse就为在最短的时间里挑选到合适的西装,因而每个销售人都应配合以促进销售。在西雅图的一家分店里,有一位常年销售明星。为了卖的更多,他甚至会从别人手中抢夺客户。有趣的事情是,在解雇了这个销售明星后,即使没有任何一名雇员达到他的销售量,这家店的总销售额却上升了30%。

这个故事告诉我们,你需要知道真正的明星在哪里,然后创造一个能促进他们成功的环境。

烂苹果式的员工的概念很直接

众所周知,不好的员工会破坏企业文化,只是多数人不知道破坏是如何发生的。一条著名守则是,一旦你和某人建立了关系,私人或职业,你需要至少5个积极的互动来抵消每一个消极的互动,以保持这段关系的健康。

“在工作环境中,,每一个负面碰撞带来的情感冲击是一个正面接触的5倍“

有研究显示,当一个团队中有一个烂苹果员工时—某个懒惰,或沮丧,或是不合作的员工—他/她的存在会使整个团队的表现下降30-40%。消极是会传播的。同时,烂苹果员工难以对付,你很有可能最后花了更多的时间处理这单个员工的问题,而没时间去关注工作本身。

即使烂苹果员工能被调教与改变,让他们离开也是个不得不面对的问题—原则上越早越好。在Sutton 的《The No Asshole Rule》出版之后,他注意到一个在财富杂志的“最佳工作场所“(Best Place to Work)上排名39位的公司Baird。这家公司声称他们的企业文化严格遵循 “无害群之马”的原则。Baird 的CEO,Paul Purcell 在和Sutton 的通话中说“面试里,我就告诉了应征者,一旦发现你不是个好员工,你就会被开除,然后观察他们的反应“。Purcell对于”害群之马“的定义就是永远置自己利益于同事,客户或公司利益之前的人。
同理,当审视这个未来的领导者会否是害群之马时,你可以注意他/她使用”我“而不是“我们”的频率。基本上,无论你想成为一个伟大的领袖还是为伟大领袖效力,你都要确保,在你的团队中自私无法生存。


如何确保你在引领着团队前进

”通过与你交谈,员工们能获得正能量吗?”

这是个简单的是与非的问题。佛吉尼亚大学的管理学教授Rob Cross曾向50个公司开展市场调查,他发现这是个问题是对人们被提拔还是被解雇的最好预测。

能否带来正能量在创新公司里尤为重要。在硅谷,它足以决定你是获取投资,组建团队,资源满满;还是永远无法开始。

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2014-02-28

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