重新解构游戏行业:像拍电影那样做游戏可以么?(上)

36氪的朋友们 · 2014-02-19
如果对目前的游戏产业(尤其是国内游戏产业)进行一番反思,我们就会发现,游戏在市场环境、产品质量、团队生存状态等方面都暴露出各种问题

编者按:本篇投稿来自Lyra(她老公微博@00大川00)。 在她看来,游戏(尤其是国产游戏)在市场环境、产品质量、团队生存状态等方面都暴露出各种问题。在游戏行业里,一个强力工作室的衰退,有时候并不是因为人不够努力,而要归咎于“大公司”的问题,即“机构冗肿、流程复杂、效率低下”,追求规模效应的公司基因绑架了个体开发者再升华创造的活力。

过年前,游戏邦发了一条微博:【游戏可以这样做吗】制作人A发起项目,找到注资方BCD筹集经费,找到策划EF整架构和梳理方案,找到GH负责编程,找到IJKL负责画面,组队目的只为这个项目(工资高于市场,最终使命是做好产品并从产品营收分红),完成后委托给M代理(接管产品)收授权金和分成,临时团队解散或者新注资开启新项目。”

虽然这条微博的评论中反对声音不少,但我看后却倍感共鸣。在我看来,如果对目前的游戏产业(尤其是国内游戏产业)进行一番反思,我们就会发现,游戏在市场环境、产品质量、团队生存状态等方面都暴露出各种问题;而这些问题,多多少少与游戏开发属于“短期行为”有关。既然如此,那么借鉴最为“短期”的影视制作项目模式或许是一条值得探讨的途径。

我先说说这篇文章的出发点:我的丈夫是一名到目前为止尚未取得商业成功的游戏创业者、前游戏大公司的雇员(亲爱的,对不起我这样说,但我始终相信你的实力和未来);我身边的朋友、同学,有在游戏领域里艰苦创业的,有在知名游戏公司担任高管的,有刚进入游戏投资领域前路未卜的,也有在高校里研究移动互联网游戏的。

重新解构游戏行业:像拍电影那样做游戏可以么?(上)

作为一名轻度游戏爱好者,我对游戏这一行业的感悟,基本上都来自我与上述人士的闲谈八卦,来自我对他们以及他们身处行业的观察所得。或许这是些不甚成熟的个人体会,但却是我思考后留下的真实记录。

我的体会是:游戏的内容供应商(CP)们,无论大小,都很苦逼;游戏的投资者们,钱多心慌,无所适从;游戏从业者们工资不低、加班不少、既躁动又茫然;游戏市场上鲜少出现与前三者呼应的真正牛逼的大作。也就是说,这个产业似乎存在一个巨大的黑洞,吞噬了许多智力、劳力和财力投入。

关于“原因是什么”的讨论太多了。从市场需求方面看,要归咎于整个文化产业的通病:媚俗(dumbing-down),我们先按下不表。从游戏内容提供者方面来讲,问题则出在游戏邦之前提到过的公司困境,“一个强力工作室的衰退,有时候并不是因为人不够努力,而是已经成名的公司基因绑架了个体开发者再升华创造的活力。”

但还是有人拿EA来力证长期稳定团队的必要性,可稍微了解这个行业的人都知道,EA、育碧、暴雪一直以来在财务上挣扎得有多狼狈多艰难。这意味着:伟大如他们,也没有得到应有的“好报”,因此无法成为后继者追随的榜样。你若把老牌大厂们的问题归咎于他们的产品落伍于市场变化,那么新兴的Zynga以及它所收购的OMGPOP(Draw Something的开发团队),又怎么说?

讲到这里,或许这样表述更准确:游戏市场上佳作匮乏,是“大公司”的问题,即“机构冗肿、流程复杂、效率低下”。“大公司”存在于包括游戏行业在内的各种行业,其产生和存在源于规模效应。那么在游戏行业,这种规模效应有么?

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问题一:游戏公司难有规模效应

我们可以先来看看游戏公司的成本结构。游戏公司的成本构成很简单,除开电脑、房租、引擎、工具、素材、其它IP授权等成本外,最大的也是真正的“投入”便是“人月”。

通常,我们所讨论的“人月”都限于单一项目的“人月”:怎样在一个项目用最少的人、最短的时间,产出收益最高的作品。可是考察一个公司的时候,就不一样了——它的“月”是它存续的所有时间,它的“人”是它聘用的所有的人。游戏公司在发展过程中,常会遇到两种状况:(1) 因为各岗位间工作量不匀称,造成“人月”空置、浪费;(2) 公司为了持续稳定发展,做出不直接针对市场的决策,间接导致“人月”浪费。

我们试举一例,来看看以公司为单位生产游戏的弊病。

1)敲定游戏原型

假设一个初创的游戏公司,它的创始人A是激情满满并且对自己想做的游戏已有一定策划构思的程序员,他恰好有个趣味相投的好友B擅长美术,他们便搭建了一个相当精简的团队。A是个塔防迷,他俩做的是个塔防游戏;B特别擅长写实风格,所以他们的游戏是很bloody的塔防
但在初始阶段,B能干的活儿实在不多。A要一边写代码出原型,一边处理策划之事(数值、关卡乃至文案什么的),有些忙不过来。于是,他们又找了一名优秀的策划童鞋C。这样,大家的工作量稍微平衡了些,三人都很牛又很投入,特别是C,几乎天天和A朝九晚十二地并肩作战。于是,游戏原型很快敲定,进入铺量阶段。

2)铺量阶段

这时,C童鞋稍微空闲了些,A开足马力码码, B开始忙得昏天黑地。他们商量着再招一个做动画的D童鞋和一个做场景的E童鞋,俩人同时开工以缩短项目所需的“月”,尽早出作品。D和E对当前引擎(让我们假设Cocos2d)都比较有经验,基本上指哪打哪,省心得很。至于策划C童鞋,这时有闲心可以构思下一款项目了不是?

于是特别走运,产品用了8个月就出炉了!大卖!爆红!上线1个月就收回了投入的全部成本!同时引来了闻风而动的大量投资者!

3)融资、团队扩张、立项

于是,ABCDE坐下来开始讨论接下来何去何从,首要一点是接不接受投资。在讨论会上,一名导师型的潜在投资人说:“你们不要膨胀,要克制,这在年轻人中间十分难得。不过为了基业长青,你们还是得繁殖。如果单纯依赖产品收入来支持后续开发,很快就会被实力雄厚的对手碾压。资本就是给你们提供弯道超车的DRS。我说句老实话,至少你们大家的工资可以稍微涨一涨对不对?” A和B虽然也想歇一歇,但不太舍得接下来的收益被别人分去一杯羹,看着大半年苦哈哈跟着自己一起熬的伙伴,决定拿投资。

于是资本进来了,很天使很仁慈地让A占了50%,BCDE一共占了30%,资本只非常谦卑地占了20%。A把大家的工资都翻了倍,把B和C分别升为主美和主策,他自己当然是主程,不再兼策划的事儿了。大家都是“主”级别了,自然要配备几名副手,于是招了两名程序(客户端、服务器端也不用A一把抓了)、一名策划(这样前期的进展是不是可以更快一点),一名会用Unitiy3d做动画场景的F(D和E的长处都在运用Cocos2d)。考虑到美术的工作量虽大但主要集中在后期,他们决定稍后再扩容美术。

招人的原因在于他们要立3个项。项目I和II基于Unity3d,分别由主美B和主策C主导,其中,做动画和场景设计的F跟C搭档开发项目II,并适时支援B的项目I;项目III则基于Cocos2d,由老板A带着D和E来做。为什么要立3个项?有三个考虑:一,市场风云莫测,他们和投资人都觉得不能把鸡蛋都放在一个篮子里;二,主美B和主策C都有自己的游戏梦想,A觉得应该成全他们;三,让懂Unity3d的F加盟并分了一部分股权给他,是因为大家觉得现在Unity3d是移动市场上的热门,重点应该放在这个方向上,但D和E的长处都在运用Cocos2d。

4)问题暴露

故事讲到这,不知大家发现问题了没。

首先,立3个项目的决策是为了分散风险,同时也为了最大程度地降低产能空置(产能的问题他们在第一个项目中已经留意到了:前期美术的闲置和后期策划的放空),但这是从产出层面而非市场需求层面做出的决定。

其次,为了维护团队的稳定性,A让主美B和主策C各带一个项目,A的意愿被(自我)牺牲了,不论前款游戏的成功是否主要来自他的idea,因为如果A不这么做,B和C就很有可能会有倦怠感。

再次,项目III纯粹是为发挥D和E的余热量身定制的。如果看好Unity3d的前景,A可以冷血一点让D和E走人,或者腹黑一点耍手段逼人自己走,又或者(如许多自诩温情的公司)也不立新Cocos2d项目,只留着让他们尽快学习Unity3d技术。在“逼人走”和“赶人走”的scenario,除了实打实需要付出的赔偿外,对公司的隐性伤害也极大;而留着D和E让他们在内部慢慢学习成长,公司则需要承担额外的“人月”(你如果往许多大公司里头瞄一眼,就会发现它们或多或少都在为那些虽生犹死的项目慢慢失血)。

5)小结一下

到目前为止,ABCDEF的故事还是相当美好而理想化的,但它还有漫长的“后来”。“后来”,他们也许有幸从一个小团队成长为一家大公司,但每一轮项目成功或失败之后,都要经历一轮为维护团队稳定和消化内部“人月”而做的决策。这似乎有点追求“规模效应”的意思,但规模效应的真谛在于摊薄土地、厂房、设备等大额长期资本开支,以及增强市场bargain power方面,而游戏公司的“人月”,如果项目不参差,规模再大也摊薄不了什么成本。或者,公司为了减负而裁员或砍项目,但这会损失不小的显性财务成本和隐性名誉。

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问题二:创作人员的回报机制不合理

我们上面分析了“为什么游戏公司难有通俗意义上的规模效应”。这里还有一个问题没有提到:创作出当初那款成功作品的ABCDE,他们有没有得到相应的回报?

你会说,他们有股权。是的,但一般而言,他们的股权在短期内(即,在那款产品主要收益期间,也就是他们的估值峰值期间),是无法套现的。就像苏阳伯伯唱的,“幸福总是在前方”。而到了“前方”,公司里成功的、失败的项目在公司估值和股权层面往往混为了一谈。

有多少人在懊恼:为自己的失败项目买单也就算了,为什么要为其它项目的失利买单?还不如当初就一走了之。可当时走了,产品的收益尚未完全实现,投资者的投资购买的是公司的未来。任谁走,走的人完整取得产品收益中应有份额的可能性都不太大。对于公司里后续创造出成功作品的其他创作者而言,他们都只是雇员的身份,能够分享到的比例就更少了,也更没有话语权。

总结一下,纵然在一个相当理智的决策者的带领下,游戏公司还是不可避免地遇到了这样三方面的“公司困境”:

(1) 因为各岗位间工作量不匀称,造成“人月”空置、浪费;

(2) 公司为了持续稳定发展,做出不直接针对市场的决策,间接导致“人月”浪费;

(3) 创作人员不能直接根据作品的表现获得合理回报。

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