凭借优先产品评定系统,Pandora仅用40个工程师就获取7000万的月用户数

达达 · 2014-02-12
编者按:本文来自First Round Review,他们准备的文章既讲故事,还同时向创业者提供可操作的建议,以助力打造优秀的公司。“来自员工、投资者和用户的压力都在迫使自己去做明智、而非愚蠢的事情。如果我们仅抱着尝试的态度去做一些事情,有些能够成功,有些会失败——这本身就是失败,不是成功。” CTO Tom Conrad 如是说道。 在创立10多年后,音乐电台流媒体服务商Pandora于2011年正式上市,当时的Pandora只有40位工程师。凭借这数量不多的工程师,Pandora每月为超过7000万的用户提供服务,这些用户遍及各个平台,包括Web、iOS、Android、Windows Phone等。如今,Pandora的年营收额已达5亿美元,估值也已高达70亿美元。

编者按:本文来自First Round Review,他们准备的文章既讲故事,还同时向创业者提供可操作的建议,以助力打造优秀的公司。“来自员工、投资者和用户的压力都在迫使自己去做明智、而非愚蠢的事情。如果我们仅抱着尝试的态度去做一些事情,有些能够成功,有些会失败——这本身就是失败,不是成功。” CTO Tom Conrad 如是说道。

在创立10多年后,音乐电台流媒体服务商Pandora于2011年正式上市,当时的Pandora只有40位工程师。凭借这数量不多的工程师,Pandora每月为超过7000万的用户提供服务,这些用户遍及各个平台,包括Web、iOS、Android、Windows Phone等。如今,Pandora的年营收额已达5亿美元,估值也已高达70亿美元。

从创立的第一天开始,Pandora就面临着一个很多其它公司未曾遇到的问题,即它必须在音乐产业投入大量资金,巨额的先期投资带来的巨大资金压力促使Pandora不得不严控人才规模,而且必须保持创新。

Pandora的优先产品评定系统也由此诞生。自2004年,Tom Conrad开始担任Pandora CTO一职。近日,他分享了自己的一些经验,关于公司如何快速判定应优先开发哪些产品功能并迅速付诸实施,同时还能获得大家的支持。

将限制转变为机遇

在Conrad最初来到Pandora时,他做的第一件事就是去了解限制公司发展的因素以及可利用的发展资源。凭借在苹果等公司工作时积累的经验,Conrad深知时间因素和资源限制因素对公司而言意味着什么。在Pandora最初取得一些成绩时,资金对于公司而言至关重要:随着公司的营收纷纷流向股东,能够用于投入到技术和产品上的资金越来越少。这意味着Conrad和他的团队必须带领公司快速前进,同时还必须万分谨慎。

“每一天,我们都必须把精力都投放在那些最重要的工作上,我们承受不起犯大的错误。”

“快速失败”这个所谓的创业真理在Conrad上并不顶用,因为对Pandora而言,并没有太多时间和金钱浪费在“快速失败”上。“各方面的压力都在迫使自己去做明智的事情,而非愚蠢的事情,这些压力来自员工、投资者和用户。我经常说的一句话是:如果我们仅抱着尝试的态度去做一些事情,有些能够成功,有些会失败——这本身就是失败,不是成功。”Conrad说道。

对于人员规模不大的公司而言,还有很多其它方面的压力。压力虽然很大,不过好的方面是你每天都能从中学到很多新的东西。在Pandora发展的最初几年,活力十足的创业环境使得没人能预测到接下来6个月会发生什么,不仅对Pandora是这样,对每一个年轻的创业公司都是如此。

“相比于今天的你而言,一周后的你对所有事情会有更深入准确的认识,包括用户想要什么、如何盈利以及投资者的期待等。你不能仅仅着眼于很多的长期的路线图。很多人会问你贵公司的长期路线图是什么,问这个问题的人包括投资者和员工等。对于这一问题,你必须告诉他们自己无法回答。因为,对于一年后的计划是什么这一话题,你谈的越多,计划就越难实现。你必须确保每时每刻都在做那些最有价值的工作。”Conrad这样说道。

很多时候,那些你今天认为很重要的事情最后都会变得毫无意义。明白这一道理会让你时刻都保持敏捷机智的状态,并善用每个人的时间。

每一个90天

90天即一个季度。在一个迅速发展的公司里,你究竟能够对公司多远的未来进行合理谋划,Conrad的答案是90天。在每个季度开始时,你都必须问问自己下面这个问题:

“在接下来的90天里,我们不做哪些工作就是愚蠢?”

“如果我们在接下来的3个月里不将一个想法付诸实施的话,这就是愚蠢。究竟不将何种想法付诸实施就是愚蠢,要想真正说服大家,就必须要给出有说服力的理由。”Conrad说道。
不将何种想法付诸实施就是愚蠢?这里所说的想法的范围可以非常广泛,对一个规模小的团队更是如此。在确定想法期间,你可以将很多人的想法都吸纳进来,包括工程师和用户服务团队人员等。“很重要的一点是,你不能因为想得到别人的关注而去提出一个想法,想法也不是越多越好,因为这不是想法数量的竞争。提出想法的人首先自己必须充分相信所提想法对公司的重要性。”Conrad说道。

在Pandora,每一次汇集想法时通常都能汇集60-80个想法,不过要想将每个想法都付诸实施也不现实。在这种情况下,优先产品评定系统对Pandora的重要性就显现出来了。那么如何才能从80个想法中选出部分优质想法以使Pandora的40个工程师能在90天内就能将这些想法付诸实施转变为产品功能呢?

第一步,将每一个想法分别在一张幻灯片上展示出来。每张幻灯片上都有用于概述这一想法的一个主题句和几句要点,具体内容包括想法变成现实后所能实现的功能、这一功能对公司的重要影响以及在这一功能驱动下公司所能取得的成功及相关指标。由于整个过程时间有限,因此没有太多的时间对想法进行详细的描述。

对于CTO而言,他的重点工作就是能够大致预计每项工作的工作量以及为了实现某项功能所需要的工作量。为了方便大家理解,Pandora决定将用美元的多少来衡量工作量:

“如果一项功能需要一个工程师花1个月才能完成,那么这项功能值5美元,需要2个月完成就值10美元,需要3个月就值15美元,以此类推。如果一项功能需要两个工程师花1个月去完成,那么这项功能值10美元,需要两个月完成,这项功能值20美元,需要花3个月就值30美元,以此类推。有了这个衡量标准,我们会给每个想法相应的价值。”

这么做的最终目的就是为了使Conrad能从众多想法中选出那些能够帮助公司保持竞争力的想法并付诸实施。如果没有一定的分析能力和快速决策能力,这项工作是很难完成的。

“如果团队里有10个开发者,每个开发者每个月的工作量值5美元,那么整个团队3个月的工作量共值150美元。在进行这种计算时,你需要将一些突发情况也计算在内,例如一位工程师因故外出一个月。因此当我被问及这5美元到底意味着什么时,我会说是一位工程师全身心投入到一个项目上的时间,不过中途他也是可以去参加一些会议或是做一些其它的事。因此,在计算一位工程师在一个月究竟能完成多少工作量时,你必须要实事求是。”Conrad说道。

接下来就该组建优先产品评定团队了。即便创业初期,你可能也不想将所有人都拉进这个团队。在Pandora,优先产品团队包括公司里的执行人员,最初包含公司CEO、分管业务拓展的副总和首席营收官,他们负责选择将被付诸实施的优质想法。后期,Pandora的CFO和负责人力的副总也加入到了这个团队。

“至于谁可以进入这个团队,由你来选择。不过你要确保进入这个团队的成员必须有足够强的能力,同时要关心和关注公司整体的健康发展。他们也必须对整个公司的发展富有强烈的责任心和使命感,要记住,是整个公司,而非个别的团队或部门。”Conrad说道。

准备好用于“购买”想法的便利贴

下面是Pandora践行上述理论的真实场景:

每个季度,Conrad都会将展示所有80个想法的幻灯片打印出来并贴在墙上,每个幻灯片上都会贴上所述想法所值的美元数。然后他会给所有的优先产品评定小组成员一些便利贴。举例来说,如果优先产品评定团队共有5个人,你所拥有的工作量共值150美元。那么你需要准备30份便利贴,每个便利贴上都写上“5美元”字样,这说明这张便利贴值5美元。团队里的5个人每人分6张便利贴,这样每人拥有的便利贴共值30美元,他们也就可以用自己值钱的便利贴“购买”自己看中的想法,这和投票的意思差不多。

“当优先产品团队的成员看到所有的这些新想法时,他们会发现公司里的人们渴望的新功能是那么多。他们每个人最初都会觉得自己看中的新想法如果不付诸实施便是愚蠢,不过当他们了解所有的这些新想法时,他们就会发现‘我们要做的工作还有很多’。”

接下来就是最难也是最有趣的一步了。优先产品团队里的所有成员开始研究这些展示各个想法的幻灯片,然后用自己手里的每张值5美元的便利贴来“购买”自己认为最具价值的想法。
通常情况下,在“购买”程序结束后,近一半的在幻灯片上展示的想法都得不到一张便利贴的“购买”支持。

有一些想法在经过“购买”这种投票程序后能立刻得到足额的“购买”支持。如果一个值20美元的想法获得了4张便利贴的支持,这就意味着公司会在下一个季度对这一想法进行大量投入,并将其转化为实实在在的产品功能。

“要促使公司里的每个人的步调都与对公司而言重要的事情保持一致。”

经常会出现这种情况:在“购买”程序结束后,人们会依据上面这句话所蕴含的意思去重新分配便利贴。在“购买”程序中没有得到足够多便利贴支持的想法在经过便利贴的重新分配后或许也能重新得到足够多的支持。“不管怎样,最后只有大概20个想法能得到保留并付诸实施,其余的大部分想法都会被舍弃。”Conrad说道。

在Pandora,Conrad和他的团队连续八年都在使用这种方法筛选优质想法并付诸实施,每年4次,从未间断。这里就体现了“购买”的力量。因为在“购买”想法时,优先产品团队中的每个成员都是用自己手里的值钱的“便利贴”来主动“购买”的,因此他们不会觉得自己是被迫将有限的精力投放在自己并不相信的想法上的,而是自己主动选择的。

Pandora实践时间

Pandora会在每个季度开始前的2至3周便开始自己的优先产品评定工作,以便让产品开发团队有足够的时间来完成上个周期未完成的产品开发工作。在20个新想法项目最终确定后,接下来就得加速将这些想法具体化,以便能让所有人对接下来90天的主要工作有具体的了解。

“这里有两点非常重要:公司领导层要真正赞成并全力支持上述上述整个流程;此外,要让大家了解到公司能利用的资源是有限的,因此只能将有限资源优先投放在一些重要的产品功能开发上,同时在进行产品功能开发时,效率至关重要,让大家看到他们的想法时可以快速实现的。”Conrad说道。

“在重新汇集一批想法后,如果你将这些想法和上一批汇集到的而最终被舍弃的60个想法进行比较的话,你会发现产品功能已经有了很大的改进。”优先产品评定团队会重新汇集一批想法,其中的很多想法他们并未深入探讨过。“这给我的启示是,我们需要长久地践行这一理论。在每个为期3个月的周期过去后,公司都会实现成长。”Conrad说道。

“两年前,在Pandora IPO后,我们组建了一个由不同团队组成的工程师组织。各个团队对各自的优先产品评定负责。作为一家上市公司,你必须还要有很多与营收相关的长远计划,对投资者而言,你也要变得更为可预见性,而营收是和产品密切相关的。”Conrad说道。
公司规模扩大并不意味着就一定需要更多的工程师。

“Pandora规模越大,公司越难就优先产品评定迅速做出决策。因此我们通过工程师组织下的各个团队来实现对优先产品的快速评定,各个团队对各自的优先产品评定负具体责任。今天,Pandora的工程师数量也只有80个左右。我认为我们的成功与我们的优先产品决策能力密切相关。”Conrad说道。

具体步骤

如果你也想采用Pandora的优先产品评定系统,那么可以参考以下步骤:

(1)在每个季度开始前,问自己这样一个问题:“在接下来的90天里,我们不做哪些工作就是愚蠢?”

(2)将每一个想法分别在一张幻灯片上展示出来。

(3)大致预计实现每个想法所需要的工作量,以及预计你目前拥有的工作量能否满足实现这些想法所需要的工作量。

(4)以美元来衡量工作量:5美元=1个工程师一个月能完成的工作量,10美元=1个工程师两个月能完成的工作量,以此类推。如果你有10个工程师,那么他们3个月的工作总量就值150美元。在每一张幻灯片上标注幻灯片上所述想法所需工作量所对应的美元值。

(5)挑选成员组成优先产品评定小组,他们负责从所有的想法中挑选评定优质想法。挑选的人员一定要对整个公司富有强烈的责任心。

(6)如果优先产品团队共有5个人,拥有工作量共值150美元。那么你需要准备30份便利贴,每个便利贴上都写上“5美元”字样,这说明这张便利贴值5美元。团队里的5个人每人分6张便利贴,这样每人拥有的便利贴共值30美元,他们也就可以用手中值钱的便利贴“购买”看中的想法。

(7)将展示想法的幻灯片打印出来贴在墙上,向优先产品团队成员挨个讲述每个想法。

(8)成员可将自己手里值钱的便利贴帖在展示有自己看中的想法的幻灯片上,成员通过这种方式来“购买”他们认为最具价值的想法。

(9)“购买”程序结束后,优先产品团队成员可以讨论是否需要重新分配这些便利贴。

(10)评定结束后,你就知道接下来的3个月要完成哪些工作了。

(11)最后就要着手产品开发工作了,同时确保公司里的每个人都知道这些决定是如何作出的。将优先产品评定制度变成公司文化的一部分。

(12)90天后重复上述程序。一切重新开始。

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