Steven Sinofsky:颠覆的四个阶段(二)

boxi · 2014-01-10
他担任既有者的角色已久,在微软饱尝被颠覆的痛苦;离开微软后他又加盟了著名VC Andreessen Horowitz,担当寻找颠覆者的角色,再加上他现在哈佛商学院驻校高管的身份,由Windows 8之父Steven Sinofsky来诠释颠覆是再合适不过了。本篇讲的是颠覆的第二和第三阶段:快速线性演进及有趣的融合。

编者注:他担任既有者的角色已久,在微软饱尝被颠覆的痛苦;离开微软后他又加盟了著名VC Andreessen Horowitz,担当寻找颠覆者的角色,再加上他现在哈佛商学院驻校高管的身份,由Windows 8之父Steven Sinofsky来诠释颠覆是再合适不过了。

Steven Sinofsky:颠覆的四个阶段(一)

第二阶段:快速线性演进

一旦创新产品或技术开始被快速采纳,关注点就变成了让产品变得“丰满”。在这个阶段,产品创造者仍然是颠覆者,创新仍在他们为自己设定的轨道上运行,同时强烈关注于早期采用者客户,即颠覆者本身。颠覆者按照自己的愿景前进。而既有者仍不知不觉,则继续沿着现有的成功轨迹滑行,固步自封。

从产品开发的角度去理解这一阶段至关重要。新产品作为一支颠覆性力量把看待事情的一种新方式推上了台面—反主流、革命、叛乱。将产品或服务推向市场(及相关业务模式)的英勇努力仍有很大的改善空间,这往往被称为是“容易摘到的果子”。从现在到6、12、18个月后的路径是很好理解的。你也是从初步构思一步步走到今天这里的。继续前进意味着要在信息更少或紧急的情况下修补或重做部分以前的决策。

通常你的商业策略也是按照初步计划的,且也有着类似的叛乱元素。创新在此阶段会快速进行。你的关注点是产品的采用者—你的颠覆者同行(在他们的环境里颠覆)。你增加对实现场景至关重要的功能。

对于既有的领导者而言,你看起来还在为一场要输掉的战争固执己见。在他们看来,你的航线指向了错误的方向,你在花冤枉钱。但这却只会强化颠覆者的观点,认为自己正朝着正确的方向前进。过去的将军正在打最后一场仗,而颠覆者已经开辟了一条新战线。然而,颠覆者阵营的牵制作用已经不可否认。既有者开始做出反应。这种反应多少介乎不屑一顾和否定之间,焦点集中在通过既有者设定的现有标准来进行产品比较。这一努力的净效应是验证颠覆者的反叛。

第三阶段:吸引融合

随着市场再定义的进行,新产品的门类也开始经历一种微妙的再定义。把新东西做好已经不够了,市场开始呼吁用新技术取代既有者的技术。在这一阶段,整个市场开始 “苏醒”,认识了新产品的能力。

随着颠覆产品的快速演进,当初的愿景变得相对完整了(认识到还没有一样东西完成,但整体场景开始完善了。功能的快速演进开始感觉有点放慢节奏,团队也相对较为熟悉了。企业开始感觉饱和。总的来说,早期采用者现在成为了一个成熟的群体,给人以稳步发展的感觉。

把视线放远一点,观察一下局面就会发现,显然逐鹿的下一个战场将是尚未离开的既有者客户。换句话说,一旦你征服了自己所开辟的领地,你开始观察一下后视镜,那里还有一大片客户群,这些客户认为你的产品尚未为进入市场做好准备或场景不够完整,接下来你打算拿下这一群客户。为了实现这一点,你用不同的眼光审视自己的产品,看看相对于被你甩在后面的对手还有什么是你缺失的。你开始认识到自己没有而你的对手有的那一切东西也许不见得就是坏的。也许你颠覆的那些家伙还是知道点东西的,且利用他们对你所处的市场类型的某些洞察是有好处的。

看看很多的那些颠覆性技术和颠覆者,为了向前进而向后看的模式相当普遍。你几乎马上就会想到是自然成熟;你口口声声说过父母做过的一些事你永远都不会做,直到有一天你在想,“天哪,我变成成了我的爸妈了。”这些产品线注定要融合的原因其实就是实用工程学。甚至即便技术被颠覆了,老技术出于某种原因而发生了演变,但那些原因往往仍然是有效的。颠覆者具备在其新定义的背景下审视那些问题并解决之的优势,这通常会导致改良方案(更容易部署、更便宜等)的产生。与此同时,也还会有第二系统综合症(初步系统做出来后把第二系统的目标设定得太复杂,导致短期内无法实现而流产)的风险,必须小心观察。对于变节的颠覆者来说这一点并不罕见,刚刚看到成功的他们相信更宽广的统一理论或架构,总想做太多的事情,或者失去了其新确立的解决方案的优雅性。

Steven Sinofsky:颠覆的四个阶段(三,完)

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2014-01-10

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