Steven Sinofsky:颠覆的四个阶段(一)

boxi · 2014-01-12
编者注:他担任既有者的角色已久,在微软饱尝被颠覆的痛苦;离开微软后他又加盟了著名VC Andreessen Horowitz,担当寻找颠覆者的角色。再加上他现在哈佛商学院驻校高管的身份,由Windows 8之父Steven Sinofsky来诠释颠覆是再合适不过了。

编者注:他担任既有者的角色已久,在微软饱尝被颠覆的痛苦;离开微软后他又加盟了著名VC Andreessen Horowitz,担当寻找颠覆者的角色,再加上他现在哈佛商学院驻校高管的身份,由Windows 8之父Steven Sinofsky来诠释颠覆是再合适不过了。

创新和颠覆是技术世界的标志,我们无时不刻不在想、做或讨论这个主题。最近我跟一些创业者谈到这个主题时,有人提出了这个问题:“既然我们对颠覆有如此的意识,那么为什么成功的产品(或公司)却总是被颠覆呢?”

好问题,下面我考虑这么来回答。

早在1962年,Everett Rogers就已开始定义创新的过程和扩散这项开创性的工作。Rogers把创新的扩散定义为知晓(knowledge)、劝服(persuasion)、决策(decision)、实施(implementation)以及证实(confirmation)这几个阶段。

不过这些强有力的概念并不能完全描述颠覆性技术和产品,也无法完整反映出它对现有技术基础或其开发公司的影响。颠覆是技术演进的关键要素—从颠覆的积极和消极两方面来看,其典型模式是,新技术先是进入市场,后来就接管了市场。

关于颠覆,其核心问题是它到底是不可避免的还是可以阻止的。历史往往倾向于不可避免,但一位工程师的乐观主义也许会这样描述颠覆:新技术带来的问题会比解决的多。

颠覆的四个阶段

对于既有者(incumbents)来说,一项最终产生颠覆的技术产品的创新阶段所遵循的模式已经相当熟悉了。尽管这并不能保证我们对创新是否最终产生颠覆具备预测能力,但我们仍可利用模型去理解什么时候该做出什么样的设计选择。换句话说,这个模式也许是避开颠覆的必要非充分条件。其价值存在于识别围绕着创新模式的每一个阶段的反应和情绪,因为,正如颠覆本身一样,既有者以及创新者的动作/反应在各方如何创新进程中发展扮演了重要角色。经历了颠覆时的反应和情绪在某种程度上类似于典型的悲伤的五个阶段(拒绝、愤怒、彷徨、消沉、接受)。

不过我们描述技术产品的创新模式用的不是悲伤的5个阶段,而是这4个阶段:颠覆既有者;快速线性演进;吸引融合(appealing convergence);彻底重新想象。既定时间的任何产品线或技术均可按此顺序发展。

颠覆的模式可按照下面这样看待,记住,任何时候对于任何门类来说,不同的产品和公司均有可能处在相对于某些局部的创新“节点”来说的不同阶段。

Steven Sinofsky:颠覆的四个阶段(一)
第一阶段:颠覆既有者

颠覆往往在这个阶段开始被讨论,哪怕该时刻的确定往往是后见之明。(比方说,黑莓是什么时候被iPhone颠覆的,胶片是什么时候被数码影像代替的?书店是什么时候被Amazon取代的?)新技术、产品或服务出现了,在某些人看来它还有一定的限制,但却是某些既有的、已被广泛使用的满意解决方案的一个不同的替代方案。几乎每一个人都很熟悉创新的这个阶段。实际上可以认为,大多数人对此概念的熟悉程度之高,已经到了整个行业都对颠覆捕风捉影的地步。

从产品开发的角度来说,确定某技术是否颠覆性。如果你正在做新产品,那么你就是把业务的赌注押在新技术上面—这么做有违你身边很多人的直觉。如果你已经围绕着一款成功的现有产品打造了一家企业,那么你的“商业赌注”选择就是是否将努力的方向调整到新方向。大多数人通常会认为把宝押在颠覆性的新技术的首先应该是新公司,尽管这很难证明。颠覆的天性导致既有企业对新技术的看法是下跌风险高于上涨收益。这就是创新者的窘境

既有者对潜在技术颠覆的反应实际上已经是老生常谈了。新技术不好。新产品做不了现有产品所有能做的事情,哪怕能做也很低效。新服务无法像现有服务那么好地满足现有需求。颠覆可被视为是更贵的,因为技术还没形成规模;也可被视为是更便宜的,因为做的事情更少。当然,新产品往往被视为是极简主义或玩具,且往往与核心业务无关。此外,业务模式颠覆在利润、渠道、合作伙伴、收入方面也有着类似的类比物。

此阶段既有者的主要反应基本上就是无视新产品或技术—并非组织中的所有人均如此,而是说作为整体的组织往往会进入到这一拒绝的状态。颠覆的一个历史事实是发现“早就说过了”的证据,它一直就在那里,因为无论发生了什么,总有人说过它会发生的。组织越大,可能发邮件或进行潜在早期工作以避免颠覆的个体就会越多,至少从那些人的观点来看如此(参见Disruption and Woulda, Coulda, Shoulda)。公司的一个关键角色就是做决策,是改道一条风险更高的路线还是维持现状,正是这个选择削弱了一个组织的活力。

颠覆技术和产品的例子有很多。既有者的反应(或迟钝)已成传奇。有一个例子很能说明这一点:“PC即服务器”的引入。上面体现了颠覆的所有印记。开始把PC当服务器用作应用负载(文件共享或早期的客户端/服务器开发)的第一批客户碰到了mini/mainframe计算模式下难以想象的挑战。尽管新PC灵活性要高得多且价格更便宜,但却缺乏取代现有模式的可靠性、功率及工具。由于缺乏这些特质,mini/mainframe世界的那些人仍能心安理得,甚至蔑视PC服务器,称它们并非“真正的服务器”,而他们则继续在拉开跟PC服务器的能力差距的道路上越走越远,为了不断壮大的的客户群进一步优化调整其产品和业务。PC即服务器就是个玩具。

与此同时,PC服务器开始演进,为应用开发(富客户前端)推出更丰富的型号,这些服务器价格更便宜,数据库可伸缩,对于新应用开发来说具有更好的经济性。随着对业务问题的计算解决方案的需求快速增长,这一波PC服务器正好满足要求。很快,用这种新办法写的新应用的数量开始令在“真正的服务器”上的开发相形见拙,而对于那些押宝或转向PC服务器的人来说,一度重要的服务器变成了遗留问题。PC服务器很快就将从颠覆期转入更广泛的采用期,但首先,其价值定位必须明确。

Steven Sinofsky:颠覆的四个阶段(二)

Steven Sinofsky:颠覆的四个阶段(三,完)

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