搜索

「10派」穿越青铜时代:小米刷新、字节裂变、美团搭梯队

蓝洞商业 · 2020-04-09
当下成就代表过去的十年,拿什么应对未来的十年?

编者按:本文来自微信公众号“蓝洞商业”(ID:value_creation),36氪经授权发布。

撰文 | 焦丽莎

审校 | 陈秋霖

错过了互联网的黄金时代,“10派”有幸在白银年代出生并长大,并且正在进入青铜时代。2020年,他们不约而同的脚步放缓、深度思考:当下成就代表过去的十年,拿什么应对未来的十年?

十年前,当乔布斯扔出革命性机型iPhone 4时,一个新时代到来。

移动互联网滚滚而来,出生于2010年的美团、小米、微信和爱奇艺,加上2010年前后出场的阿里云、今日头条、滴滴等,已经成长为中国互联网的重要一极。

虽然错过了互联网的黄金时代,但“10派”有幸在白银年代出生并长大,并且正在进入青铜时代:人口红利不再、流量增长趋缓、资本趋于理性,组织管理、梯队建设被提上重要位置,也面临着前所未有的挑战。

时针对准2020年,这些“10派”不约而同的放缓脚步思考:如果当下的成就代表过去的十年,那么拿什么应对未来的十年?

回望过去,他们凭借科技创新、模式创新或是业务创新,冲破横亘在面前的第一梯队BAT,夺下一席之地。未来的十年,他们最大的对手是自己,比拼的是领导能力、梯队建设以及组织管理等软实力。

2020年,微信月活账户11.5亿,在社交领域早已看不到对手。这个承载海量用户的庞大组织如何更好的发展?

腾讯副总裁、微信事业群总裁张小龙有新的思考,“从早期的‘怎么做’到现在的‘做什么’。对团队来说,早期是考验我们的产品能力,现在更考验的是我们的组织能力。”

不到两年,12次架构调整的小米,动作最为迫切。从早期的游击队打法,用饥饿营销创造奇迹,如今营收过千亿,员工近两万,小米无法再靠“打游击”取胜,小米集团董事长、CEO雷军下令,行业已经到了最寒冷的冬天,小米要抛掉所有“速胜论的幻想”,准备持久战,直到5G大规模普及期的到来。

张一鸣预计,字节跳动全球员工人数将在2020年达到10万人。员工规模的扩大,让张一鸣不得不思考更多组织管理和工作效率的问题。跨地域、多元文化的碰撞与融合也给他带来新的挑战。“过去一年,我们已经看到了不少管理问题,最直接的反馈是员工敬业度和满意度统计结果下降了。”

市值曾一度超过800亿美金的美团,在2019年明确聚焦“Food+Platform”战略后,美团CEO王兴在内部组织领导梯队培训和讨论的频率在增加,春节前在内部培训会上强调,“我现在更多思考的是组织和人才这件事。”

因为王兴意识到,一家公司发展到七、八年,文化开始真正形成。美团就处在这样的阶段。“未来两年会奠定公司五到十年后的局面。这是真正组织成型的时候。”

回看成长于黄金时代的阿里巴巴、腾讯和华为,在他们的第十个年头,也曾经走过相似的路。

在属于自己的时代经历过辉煌和低谷后,在下一个世代依然可以重塑辉煌,并不是一件简单的事。用任正非的话说,“华为没有成功,只是在成长。”

读过微软第三任CEO萨提亚·纳德拉的《刷新》,会有一种共同的认知:刷新,不是变革也不是改变,而是由内而外的主动成长。

站在十年之交,很有必要提出一个关键问题:“10派”们想要冲入千亿美金俱乐部,将如何刷新过去的自己?

小米:11次组织调整的背后

2018年7月上市至今,小米累计进行了11次规模不同的组织架构调整,一度让业界不解,雷军频繁调整的动机和目的是什么?

上市后的采访中,雷军解释过,对于走过8年,营收过千亿、员工近两万人的公众公司来说,必须把组织管理、战略规划放到头等位置。其中,很重要的一点,是要提升组织效率和活力,强化人才梯队建设,发掘更多年轻人才并给予更多提升机会。

而他和小米的目标也很清晰,“未来5年将All in AIoT,专项投入至少100亿元。”

因为有雷军,小米在过去9年发展迅速,并在2017年打了一场翻身仗。也是因为有雷军,限制了小米人才梯队建设与成长,“大树底下不长草”,这是一位接近小米的内部人士的观察。

资本市场对小米的态度体现在股价上。上市一年半,小米的股价始终在近乎腰斩的状态:发行价每股17港元,之后长期徘徊在10港元左右;市值从高点的四千亿港元,跌到两千多亿港元。

内忧外患之下,雷军如何破局?答案是调整战略,激活组织。

雷军提出,“我们需要更强有力的集团管理支撑,需要干部轮岗机制持续带来的组织革新活力。”随之而来的是多次组织架构调整,增强大脑能力,老兵退居二线,把一线交给年轻人,激发组织活力。

早在2016年,雷军便感知到“新军”的重要性。亲自管理手机业务后,雷军在销售与服务部推行竞聘选拔的试点,结果非常成功,“可以说是 2017 年奇迹逆转的核心支撑力”。

从单一的人才提拔,到组织能力的连续升级,尤其是三次大规模调整下,小米初步实现雷军所说的,“没有老兵,没有传承。没有新军,没有未来”。

第一次发生在2018年9月,小米上市后的第一次大规模调整,组建集团组织部与参谋部,将原有的4个业务部重组为10个,各业务部总经理均直接向雷军汇报。

此次调整涉及到王川、刘德、洪峰和尚进等多位老兵。雷军说,任命的十多位总经理中,80后占据大多数;10个业务部门成立后,二级部门等分支团队中,还有更多年轻管理人才、专业人才脱颖而出。

组织与战略是并行的。

例如成立参谋部和组织部,在雷军看来,“就是协助我制定集团的发展战略,并督导各个业务部门的战略执行,还要做好核心人才培养和管理。如果小米要成为万亿营收的公司,必须增强大脑能力,把经验丰富的核心高管集中在总部工作,才能让这个大脑不是我一个人。大脑强了,你还要保持持续的肌肉力量。必须把一线业务阵地交给年轻人,让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业,必须不断有新鲜血液融入,才能有人才梯队交接的长效机制。”

第二次是2019年春节后,小米成立集团技术委员会,在核心管理岗位上任命14名总经理、副总经理。

2019年11月,雷军宣布又一轮重大人事调整。雷军不再担任中国区总裁,由卢伟冰轮岗, CFO周受资轮岗到国际部。同时,黎万强和高级副总裁祁燕离职,祁燕的职位由平台综合管理部副总裁何勇接任。

对于这次调整,雷军的说法是,2020年是小米5G业务的冲锋年,也将是小米推动“手机+AIoT”的关键年,需要更强有力的集团管理支撑,需要干部轮岗机制持续带来的组织革新活力。

强有力的集团管理和组织革新活力,是过去不到两年雷军经常谈的话题。而小米的每一次组织变革,都像是一次突围。

组织变革还在继续,“没有一劳永逸、一步到位的组织调整。这是个渐进的过程,也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。”雷军坚信。

字节跳动:张一鸣的“分布式运算”

2012年,今日头条上线。

之后的八年间,字节跳动孵化了抖音、火山小视频、西瓜视频懂车帝等数十个产品;截至2020年1月5日,抖音日活跃用户数突破4亿,而这一数字在去年同期还是2.5亿。

短短八年,从单一产品到多元化的APP矩阵,最新估值高达1000亿美金,驱动字节跳动成长的密码是什么?

2015年11月,字节跳动创始人张一鸣发布一条微博:develop a company as a product(像开发产品一样经营公司)。

此后,张一鸣多次强调,他同时在做两个产品:一个是为用户服务的产品;另一产品则是公司(字节跳动)。

对于事情的程序化、规律性,张一鸣近乎迷恋。

据《人物》报道,张一鸣认为,只有数据和自己的逻辑推演能够指引最为客观可信的答案。在公司做出任何一个决策,他都要求下属充分调研,然后提交报告。确定产品名称时,他把排名前100位的移动应用的名称都分析一遍,进行分类统计,最后确认,具象的名字更容易成功。

张一鸣做产品如此,对于组织管理同样如此。

如何建立一个高效的组织形态?如何在公司从小变大的过程中,应对管理上的挑战?

在一次演讲中,张一鸣说出他的思考。他将管理与计算机处理任务的方式做类比,一种是超级计算机处理密集任务;一种是分布式运算,让很多机器共同处理任务,把任务和需要的资源分解。

张一鸣推崇分布式运算的管理方式,“有更多的人参与决策,让更多的想法自下往上涌现出来……这个过程中需要更多人基于上下文Context(语境)做出判断,而不是根据指令来执行。这一管理模式的好处是,让更多人参与决策,利用集体的智慧,同时能更快速执行,充分利于外部信息的输入,亦能激发创造力。

这一组织管理方式,最终体现在可规模化的产品上。张一鸣说,Context的建设,表现形式可能是内部的系统,可能是知识共享文档,这些都是可以复用的,是可规模化的。

字节跳动的管理方式,根源于其业务特性。基于内容的纯互联网模式,更加依赖创新,需要可持续性的创造力。因此反向体现在组织管理上,字节跳动极度强调透明。

一位行业人士对「蓝洞商业」透露,在公司内网里,有员工抱怨或发表负面言论,其他的公司会把它关掉,但是在字节跳动不允许,会让它发表。他们经常把员工拉在一起讨论,大家甚至会去赞美竞争对手的产品。头条在这方面的组织能力很强,鼓励创新,而且把握机会的姿态很强。

与同期公司不同的是,字节跳动基于推荐信息的互联网形态,张一鸣将所有用户的信息模式切成不同的方块,在这一方块里,横切是用户,纵切是细分产品。

接近字节跳动的行业观察者认为,搜索引擎是信息流的下游,中上游是人,人的行为最终产生社交。所以字节跳动的组织能力和方向,能够构建和吸纳顶尖人才。

也有另外一种声音认为,“字节跳动的管理方式,短期看有利于产品规模的增长,但是长期看存在风险。字节跳动就像一个大的平台,很多人在上面跳舞。不同板块的管理方式不一样,例如抖音和今日头条是不一样的文化,长期来看会有风险。”

就在2020年3月12日,字节跳动在成立八周年之际宣布组织全面升级。

张一鸣预计,字节跳动全球员工人数将在今年达到10万人。截至目前,字节跳动已经在全球30个国家,180多个城市,有超过6万名员工。而跨地域、多元文化的碰撞与融合也给张一鸣带来新的挑战。“过去一年,我们已经看到了不少管理问题,最直接的反馈是员工敬业度和满意度统计结果下降了。”

员工规模的不断扩大,让张一鸣不得不思考更多组织管理和工作效率的问题。

美团:领导梯队的推崇者

2019年9月底,王兴在内部沟通会再次分享《领导梯队》,未来十年,美团要让新一批各层级领导者成长起来,这是美团未来竞争力的重要来源。

一个月后,王兴在内部培训会上又谈道,“我现在更多思考的是组织和人才这件事。公司在初期,发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展,就越需要把组织建好。”

不久后的11月初,美团通过内网发出通知,鼓励全体员工参与一项名为“更好的十年”内部大讨论。讨论的主题是,各级人才梯队如何建设,组织如何持续迭代。

由此不难发现,在第十个年头,美团将面向未来十年的组织人才建设列到首要位置。

过去九年,美团从一家团购网站成长为横跨餐饮、外卖、酒店、出行等行业的超级平台。2019年9月上市后,股价一路攀升,市值曾超过800亿美金,在中国互联网公司的排序上,仅次于阿里和腾讯。

但是,美团深谙未雨绸缪,晴天修屋顶的道理。

当资本市场对美团一路看涨的时候,美团的高层管理者却抛出一个新命题:如何建立领导梯队,并以此形成一个有效和良性发展的组织。

美团推崇的《领导梯队》,是管理咨询大师拉姆·查兰所著。他在做企业管理咨询过程中,经常遇到一个问题,一位工作能力突出的员工,被提拔为主管。但是上任后却因为糟糕的管理能力,导致其上下级深受影响。无奈之下,又被降为一线员工,业绩很快恢复。

这是企业管理中普遍存在的误判:如果员工可以出色完成当前岗位的工作,那他同样能完成下一阶段的工作。这种误判导致的结果是,公司在管理中存在人员错配置,进而使公司运转不畅,最终深陷危机。

在拉姆·查兰看来,解决问题的关键是公司要有“领导梯队”的概念,对人才的培养和选拔应该是一个系统的体系化过程,而非单纯某个人、某个部门的工作,传统方法选用人才所出现的问题,几乎都是忽略公司整体环境造成的。

回到美团,具体存在哪些组织问题,外界不得而知。但一位接近美团的人士透露,王兴和核心管理团队从2019年下半年开始,关于组织建设和领导梯队建设的交流和沟通愈发频繁和深入。

刷新组织,焕发新生是美团的目标。如何让既有管理者更快成长,同时让新一批领导者成长起来?是美团需要解决的问题,而领导梯队的建设提供了可行性的方案。

根据《财经》报道,早在2017年,美团就推行新业务试点机制,希望借此选拔和培养人才。新业务的负责人非常年轻,可能总监级不到,但要求他们洞悉商业的本质,有成为总经理的潜质——这部分人将成为美团组织建设的重心。此外,美团设立的“互联网+大学”,总经理培训班是落地的第一步。

在采访中,领导力专家、马丁森集团 & 托马斯国际(中国)合伙人路烽表示,美团的业务是重型管理,即必须通过一定的管理才能达到业务发展的效率。“大部分互联网公司未来可能都会走向美团或者华为这类重运营管理,它必须有自己核心的组织效率,依靠新增流量的单一方式太轻了,也是不可控的。”

军队、赛马和三板斧

历数中国企业,组织管理能力过硬的公司是谁?华为、平安、阿里多次出现在答案中。

作为华为创始人,任正非在创立华为至今,他将狼性文化贯穿在整个企业文化中。军人出身的他,在企业管理上也大量借鉴军队的管理模式,特别是保密措施、制度流程、员工忠诚等方面。

华为公司有一项“45岁退休制度”:在华为工作满10年,就可以在45岁申请退休。退休之后可以享受的唯一待遇是继续持有华为股权、继续享受分红。“

这曾让外界不解,当其他公司还在重用40岁管理者时,华为为何鼓励干部早早退休?

这与华为的领导梯队建设有关。根据《领导梯队》的理念,管理者的每次转型,不是一个直上直下的梯子,而是一系列转弯的管道。如果公司的某一个管理层级阻塞,会导致领导者下属的各个层级遇到阻碍。其像水管,如果一环堵住了,下面的水流不上来,会对组织发展造成巨大伤害。

领导梯队建成后,华为的组织效率有多高?

路烽谈到一个细节,业内很多人“恨”华为。华为投了一笔钱给一个机构进行某项研发,三个月后华为检验成果时发现,进展太慢了,还不如自己做。“华为的团队效率太强了,老大安排一个事情,底下一层一层的很快就能产出,就像一支军队。”

「蓝洞商业」曾报道,手机供应链行业对华为有一个有趣的评价:很大程度上,华为是一家人力资源配置优化公司,其完备高效的人才体系和系统化管理在国内是少见的,以其人才储备和方法论,即便不在通讯领域,做其他完全不相关行业失败率也会远低于一般公司,比如去做房地产、红酒。

平安集团也是如此。这个业务多元化的公司,在主业保险业务之外,涉足银行、投资、金融科技等诸多业务,正是其组织能力溢出的结果。

路烽曾服务平安多年,他举例说,如果平安想做一个新业务,会从组织内挑选出合适的管理者,再从行业招聘专业能力强的人,组成一个管理团队,迅速套用平安成熟的组织能力,形成一个组织结构明确、层级职权清晰的组织。

平安集团CHO蔡方方曾在采访中称,平安喜欢做的事情是赛马制,赛马制存在两种模式:一是个体之间要排名;二是业务之间也会设多个团队一起赛。这种情况下,赛马制本身就是一种高绩效模式的表现。人自己跑步可能跑不快,旁边有人跑就会激发潜能,更高、更快、更强。

在平安内部,干部有“四能”:能上能下、能左能右、能高能低、能出能进。能上能下听起来很简单,但很难落地,但在平安却很平常。

而在中国互联网世界,阿里是公认的组织能力强的公司。阿里内部倡导“三板斧”,针对不同层级的管理者,有相应的要求。

基层三板斧,是指招聘和解雇、建团队、拿结果;管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演;高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人。

在马云看来,只有管理层有梯度、有系统的成长模式才是公司发展的核心所在。

企业管理学专家安德鲁·希尔曾抛出一个问题,马云和马斯克,你是哪种风格的管理者?

希尔认为,管理者分为微观管理者和授权者。前者对细节极其关注,让下属感到窒息,后者则给优秀的下属充分自主权。

马斯克属于前者,他每周工作120个小时,遇到问题第一时间冲到前线,开掉出错的员工,然后自己睡在工厂里面担任产品经理,直到问题解决。

而马云是典型的授权者。在2013年的一次采访中,马云谈到,“阿里从2008年、2009年开始,对年轻人的培养上升到一个非常高的高度。那两年我故意不回公司,经过都不来。原因是什么?最佳的培养,就是让他们自己做决定,让他们自己做主。这是公司的治理,公司应该由每个人来治理。”

在阿里巴巴的第十个年头,马云做了这样的事,如今的“10派”们也走到了这个年纪,他们该何去何从?答案不得而知。

+1
15

好文章,需要你的鼓励

参与评论
登录后才能参与讨论哦...
后参与讨论
提交评论0/1000

请回复有价值的信息,无意义的评论将很快被删除,账号将被禁止发言。

文章提及的项目

阿里巴巴

爱奇艺

阿里云

微博

青铜时代

西瓜视频

懂车帝

推荐信

链行

下一篇

部分过于依赖债务融资的企业可能陷入困境。

2020-04-09

36氪APP让一部分人先看到未来
36氪
鲸准
氪空间

为你推送和解读最前沿、最有料的科技创投资讯

一级市场金融信息和系统服务提供商

聚集全球最优秀的创业者,项目融资率接近97%,领跑行业