搜索

员工的“碎片化”工作,对企业来说是致命的 | 超级观点

超级观点 · 2020-04-03
打造学习型团队是企业成长的急迫要求。

带着观点看商业。超级观点,来自新商业践行者的前沿观察。

文 | 特约观察员 郑旭 

编辑  | 黄臻曜

我们的生活、娱乐都已被“碎片化”,像今日头条、抖音这样的平台,上面有很多小视频,很多好玩的东西,长至10分钟,短至15秒,随时随地可以放松一下。以前我们花很多的时间,去看一场完整的电影,看一个漫长的电视剧,这个情况现在是越来越少了。

学习也在碎片化,很多知识付费的APP,上面的课程基本上10分钟或者15分钟一集,因为研究表明人集中精力越来越困难,15分钟已经是极限,所以我们的知识也被切成一块一块的,存在碎片化的课程里面。

“碎片化”为企业带来重大挑战

碎片化时代的基本特征是“信息碎片化”,“信息碎片化”会导致“思维碎片化”,“思维碎片化”会导致“行为碎片化”;当企业员工的工作行为呈现出碎片化特征时,为企业带来非常大的挑战。

它的表现在于,员工看起来很忙,刚要处理一件公务,很快新信息到来,又开始处理下一件事情;第二件事情还刚开始,新信息到来,又被迫放下开始处理另一件事情。员工在解决问题的时候,开始缺乏耐心,总希望投入少,见效快,并且容易情绪化,缺乏系统思维。员工很难拿出有深度思考的解决方案。

另一个表现就是犯过的错误,会一犯再犯。员工越来越不靠谱,很多事情必须要靠企业家自己亲力亲为,这样公司就非常难发展,因为企业家几乎所有的精力都用来帮员工弥补短板了。

所以,打造学习型的团队,让团队具有深度思考,系统思考的能力,让他们能够自主完整地设计出解决方案,成为企业成长的急迫要求。

但现实中,企业打造学习型团队的努力面临着重大困难和挑战。对于学习者来讲,他要付出很多的时间,把自己的业余时间拿出来,把陪伴家人的时间拿出来,虽然他知道学习的目的是为了让自己的工作做得更好,但是因为看不到具体的好处,所以缺乏动力

另一方面,如果他不学习,其实也看不到什么坏处。比如说单位要求大家去学习,如果他没有学,你也很难处罚他,不能说因为没有看某本书,上某个课,你就扣工资,这样的做法很难产生实际效果,我们需要他真的愿意去学,发自内心去思考。学习必须是一种内在动力,而不是靠奖金来驱动。

打造学习型组织的三个步骤

那么如何解决员工学习积极性的问题呢?我以一个具体的企业辅导案为例:学员企业是一家环保设备制造企业,2019年参加团队赋能EMBA课程后,邀请我帮他们做企业辅导,希望构建学习型组织。我辅导他们按照以下三个步骤开展:第一,能力结构化;第二,结构收益化;第三,行为规范化。

学习型组织的建设步骤

能力结构化

我发现,为了完成岗位任务,员工所需要具备的能力往往是多维度的。所谓“能力结构化”,是通过分析员工岗位职责,将员工岗位能力进行结构化细分的过程。

为什么要做“能力结构化”?因为平时员工没有学习动力,大脑被各类信息充斥,对于学习有排斥感;不知道要学什么,也不知道为什么要学。“能力结构化”就是解决“学什么”、“为什么要学”的问题。

我们以销售岗为例:销售人员的业绩是“拿订单”。现在企业对于销售人员的管理模式是:下达任务、等待、看结果。这很像农民的“靠天收”,春天把种子往地里一撒,秋天到地里看一看,有多少就收多少,中间没有管理。这样做销售管理,最典型的一个问题就是浪费大。一个销售人员到底能够给公司创造多少价值变得不可控。

环保设备企业属于B2B业务类型,销售周期比较长,短的两个月,长的可能一年或者两年。你想象一下,招进来一批销售人员,在短期内是很难看出谁会出单,谁出不了单的,结果等销售周期到了,比如说半年或者一年,你再去看他有没有出单,这个时候损失就会很大,一年的薪资可能就这样浪费了。

所以说,公司应该对于销售人员的“订单转化能力”进行管控,以降低期末结果的不确定性。如何影响销售人员“转化能力”呢?我们可以首先进行“能力结构化”。

能力结构化之前:企业对于销售人员的能力要求,一般就是要有行业经验、产品知识。企业看重的拿单能力很难在过程中进行判断,只能期末考核。

能力结构化之后:我们发现,除了行业知识、产品知识,销售人员如果拥有下列知识,对于其“订单转化率”的增长,会非常有帮助,如:销售漏斗、SPIN技巧、沟通能力、谈判能力。

销售漏斗

销售漏斗把销售分成若干个阶段,每个阶段往下走的过程中,它的转换率并不是100%,而是只有50%甚至更低。所以在现在这个阶段,要想真的去完成公司给你规定的任务,你要倒推出在上个阶段做更多的工作。如果懂得销售漏斗知识,销售人员就会进行自我驱动,他会发现可能任务在两个月后完成不了了,那他就知道现在要发力,要做更多的事。

SPIN技巧

在卖产品的时候,你不能拼命向客户推销说我们产品有多好,公司有多棒,这并不是客户需要的,客户真正关心的是,你能不能帮他解决问题。SPIN技巧是刺激客户的痛点,首先发现客户的痛点在什么地方,然后告诉他你的产品正好可以解决他的问题。

沟通能力

销售人员要能在很短的时间里,快速判断客户的性格,他有什么样的爱好,你才能知道怎样去跟他更好地打交道。客户可能是分析型的人,也可能是直观型的,或者行动型的。面对直观型的客户,他更希望得到赞美和夸奖,这个时候就要多夸他,让他开心,这样你们的交流过程才会比较顺畅。但如果是个分析型的,你夸他就没有用,他不吃这一套,你要把你们公司的优势,包括性能指标、国家机关认可、所获奖项,真实展示给客户。 

同时,销售人员还要会察言观色。比如你去客户的办公室,扫一眼,光看他的杯子,你就知道他的喜好是什么,他是喜欢外观有设计感的、还是偏重功能、还是功夫茶具,不同的杯子,反映的是客户内心深处不同的偏好。销售人员要有能力根据这些细节判断出如何跟客户打交道。

谈判能力

缺乏谈判能力的销售人员,见了客户之后,他会很快把公司的底价报给客户。很多销售人员都是这样,因为他觉得我已经把我能给你的都给你了,再多谈也没有用,他为了省事,就把公司能给的政策全部给了客户,最后导致公司蒙受了巨大的损失。因为缺乏谈判能力,你不知道对方有什么筹码,你也不知道自己有什么筹码,那这个交易过程其实是一个交换的过程。

我们可以看出,“能力结构化”之后,员工很清晰自己的能力短板,“学什么”的问题得到解决。而一旦员工能力达到工作所需,完成任务的效率、质量就会大增,这样的结果,是企业非常希望看到的。

建立职级系统

为了刺激员工主动弥补自己的能力短板,我们建立职级系统。职级系统根据岗位能力序列,对员工进行职级评定,分出等级。同样以销售经理为例,我们做一个职级分布图,把所需要的各种能力一一列出来。

不同等级对应不同的能力项,比如销售经理小张,他懂行业知识,产品知识,但是对于销售漏斗,SPIN技巧,沟通技巧,谈判技巧,这些都不精通,那么给他的职级就定为一级;小李比小张多懂一个销售漏斗,那他的职级就定为二级;以此类推,以上所有这些能力小宋都具备,就给他第五级。

虽然都是销售经理,但你会发现,他们的能力是有差别的。我们很难因为销售经理能力没有达标而扣工资,但底薪加提成这样的模式,很难让他产生弥补自己能力短板的动力

如果我们在底薪和提成中间再加一个职级评定,你的能力高,职级就高,能力板块少,职级就低。这样可以产生两层的刺激:

第一层刺激叫物质刺激。物质刺激中,与业绩相关的奖励是提成,该有多少还是多少。但是同时再增加一个物质刺激,就是跟能力认可相关的职级。通过职级的评定,给予不同的补贴。

第二层刺激叫精神刺激。职级的评定要经过考试,通过了就上升一级,没通过,就继续在原来的等级。这个能力职级是要公开的,所有人都知道自己是哪一级,能力弱项是公示的,甚至是某种程度上的排名,所有同事都看到你有什么短板,就会给落后的人产生巨大的心理压力。

能力结构化为员工发展指明了方向,为公司考核指明了方向。其实就是告诉员工,我们确实是按照你要求的薪资给你,但不要认为我们对你的表现就是满意的,你距离理想中的这个岗位要求还有一段距离,距离在什么地方,我也给你指出来。

能力结构利益化

当能力结构化做完之后,下一步要做结构收益化。让员工知道如果弥补了能力短板,是有好处的。具体而言,就是公司根据能力结构的重要性不同,给予合格员工不同金额的岗位补贴。

当然,员工需要定期参加考试,合格了才能继续领取岗位补贴。定期考试是为了看这些能力你是否已经真正内化,还是为了仅仅应付考试临时性的突击。具体补贴多少,可以根据企业实际的情况来设定,从100元/月到1000元/月都是可以的。能力结构利益化的指向就是要让员工去学习补齐他的能力短板。这就是结构利益化的基本思想。

行为规范化

前面部分主要关注的是个人能力,而公司关心的不只是个人能力,公司真正关心的是整体的协同效率。为保证部门与部门协同、员工与员工协同的顺畅,我们制定“行为规范”,统一协同规则。 让大家按同样的频率交流,同样的规则去协同。

行为规范的设计要聚焦在“价值链效率提升”。

那么什么叫价值链呢?我们知道,很多企业架构都是按部门划分,比如市场部、销售部、研发部、采购部等。这也是我们普遍的认知,觉得公司就是这样组成的。

但是,这是非常错误的看法。真正的一个公司它应该是通过一系列环节的协同,最终实现价值变现。也就是说,如果你的劳动在终端环节没有变现,那你所有的劳动就都是白费,所有的劳动都毫无意义。

我们希望员工在做事时,脑海里要有价值变现的概念,我们所做的工作,不同部门间的协同,其实都是在某一环节上贡献一份价值,这些所有的工作必须串成一条链,而这个链最后能够在客户那边变现。价值链思维要求员工在工作中不要只盯着自己的岗位,把任务完成交出去就行了,要思考自己的行动是否有利于下一环节开展行动。任何一个岗位,都要多做一些,为下一环节工作提供便利。

企业赋能知识体系

最后,我们回到如何打造一个学习型组织的终极场景,就是企业要想实现团队赋能,需要一套完整的企业知识体系。

我们让员工去学习,那他到底应该学哪些知识呢?整个公司的所有知识布局是怎样的?应该给员工一个完整画面,让他了解整个公司的知识体系是什么样子,这样他在学习的时候,会更有目标感,方向更清晰。

这个知识体系分为几个层级:

第一层级是所有人在刚入职的时候都应该去掌握的知识,里面包括公司的基本情况,基本业务,组织架构,规章制度,公司价值观等等。无论你是资深还是资浅,有多少年工作经验,进到了公司,都要掌握这些基本情况,这是第一层:入职培训

第二层级是全体员工在协同过程中,需要拥有的共同合作能力,比如,怎样跟同事正确沟通,怎样高效的开会,怎样管好自己的时间,避免整日忙忙碌碌却没有产出。这些知识使得我们的员工有能力去跟同事做良好的协同。

第三层级就是专业技能,也就是各个岗位能力需求结构化之后,每个员工需要具备的专项能力。

第四层级是管理技能,当员工表现良好的时候,就可以把他提拔到管理岗位,让他学习怎么样去带团队,在中层管理做好后,可以提拔到高层管理,让他有更大的战略思维。

这个就是整个公司的赋能知识体系。

格局有多大事业就有多大

学习型组织并非企业必须,但企业如果想做大,就必须努力构建学习型组织。

现在中国正面临历史上非常好的一个时机:我们从全球GDP第二迈向全球GDP第一,这个背后给企业带来大量机会。现在很多的企业,特别是科技型企业,存在一个历史机遇。这个机遇就是我们不光是自己本地区的第一,我们很可能成为中国第一,甚至成为全球第一。希望所有的企业家要有这样一个格局,我们在打造一个世界一流企业。

当你用这种标准去回看自己,你会发现,我们现在的格局太小了,我们赚了些钱,市场稳定了,就觉得很满意,企业家满意,员工也满意。这种想法一定会导致大家没有前进的动力,不思进取。每个人都觉得自己还不错,其实距离真正优秀的企业还差得很远,最终一定会被市场所淘汰。

我们定位自己是世界一流企业,是中国一流企业,那么你就要去反思,我们像不像一家世界一流企业,我们像不像一家中国一流企业,我们的差距在什么地方,这个差距就是我们学习的动力,就是我们前进的方向。 构建学习型组织,是把公司的愿景,转化为能力地图,让全体员工清晰地知道自己能力短板,自己能力改善的方向;当全体员工具备了一流的能力,就可以做出一流的结果,公司愿景的实现,就有了真实的可能。

《创业突围:跨越企业成长的12个陷阱》 中信出版社

作者书籍推荐:企业经营中,有很多误区,郑旭老师历时两年,访谈上百位企业家,深入调研数十家企业,总结出企业经营致命的12个陷阱,通过构建“团队式学习”教育模式,帮助企业快速成长。

推荐阅读:

危机之下,如何降低能耗度过调整期? | 超级观点

如果不做“知识积累”,企业会面临每天失血|超级观点

36氪招募特约观察员,发光的观点值得被看到

“超级观点”栏目现发起“特约观察员入驻”计划,邀请各赛道的创业者、大公司业务线带头人等一线的商业践行者,在这里分享你的创业体悟、干货、方法论,你的行业洞察、趋势判断,期待能听到来自最前沿的你的声音。

欢迎与我们联系,微信:cuiyandong66;邮箱:guanchayuan@36kr.com。

+1
53

好文章,需要你的鼓励

参与评论
登录后才能参与讨论哦...
后参与讨论
提交评论0/1000

请回复有价值的信息,无意义的评论将很快被删除,账号将被禁止发言。

36氪APP让一部分人先看到未来
36氪
鲸准
氪空间

为你推送和解读最前沿、最有料的科技创投资讯

一级市场金融信息和系统服务提供商

聚集全球最优秀的创业者,项目融资率接近97%,领跑行业