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对话大搜车姚军红:多数人追求业务结果,我要建一个可持续的组织

捕手志 · 2020-03-31
复盘大搜车成长史,揭开汽车产业互联网底层密码。

编者按:本文来自微信公众号“捕手志”(ID:ibushouzhi),作者Sophia李曌,36氪经授权发布。

题图:大搜车创始人兼CEO 姚军红

大搜车的成长历程告诉我们一个显而易见的道理——掌握了数据层才能够重构交易层,这也是产业互联网的底层逻辑,但这个过程的实现并非是设计得出的,用姚军红的话来说是不断摸底、爬高的结果。

从二手车零售商发展为连接车商的B2B平台再到SaaS,在完成资产数字化的基础上,大搜车通过创新的产品设计重新连接产业各方,实现供应链的重构。走出这条路背后的原因是什么,姚军红如何不断迭代自己的思考,如何从资产配置的角度理解汽车产业互联网?捕手志(ID:ibushouzhi)近期与大搜车CEO姚军红进行了一场深度对话,希望你能从中受到启发。

作者/李曌

未经授权,谢绝转载

加速人货匹配

李曌:大搜车从一个二手车零售商进化为一个产业互联网公司,我很好奇整个过程是怎样的,咱们先从你为何选择做二手车零售开始聊起吧。

姚军红:好的。我们研究了全球汽车租赁公司的报表,发现这个生意的本质是两张表,一张叫人力资源配置表,一张叫资产配置表,真正竞争差异都在资产配置表上。全球体量相当的汽车租赁公司,人力资源配置表的差距都不会太大,3%-5%左右,但资产配置表的差距却可以很大,比如我们当年算出Enterprise的折旧占收入比不到20%,Hertz却接近30%,相差可以在10%以上。

我们再进一步看Enterprise,它在美洲、欧洲基本上没有竞争对手,但在巴西有一家当地公司Localiza却可以和它抗衡。研究Localiza发现,它的前身是一家二手车零售商,后来开始做租车。这两个业务的报表显示,租赁公司把一辆二手车卖掉,折旧是5个点,但二手车零售的平均成本是8个点,中间有3个点的差。

买车都不难,但是买了这么多车怎么卖出去却是一个非常有技术含量的活,要想做好汽车租赁,更底层的是要卖好二手车,这是为什么我在神州租车还没上市的时候就决定离开,自己去做二手车零售

2012年12月份我们找好了两万平的场地做二手车零售店,2013年4月中旬试营业,6月份正式营业,店里有三百辆车我们卖掉了两百多辆,每辆车抽佣4%,12月份基本上单店持平。后来我们拿下现在(杭州)的办公室,准备开第二个店。

李曌:那为什么没有继续往二手车零售连锁这个方向发展?

姚军红:我喜欢用饱和测试法,任何一件事都有最重要的节点,这个节点是决定这件事情成败的核心,这个节点堆人堆钱都要达到,但如果这个节点出了问题,那就说明这件事不对。

最早的时候我定义的节点是搞定消费者的能力,假设供应链不是问题,那我们能不能形成一个让消费者信任的品牌,我们当时所有的动作都是围绕这点展开的。最后结论是可以的,我们销量和口碑都好,一个月进店转化率最高峰时达到23%,一般汽车零售店不到10%。

但是衍生出来两个问题是我没想到的。第一个问题,二手车是一个货为王的体系,当市场还处于卖方市场时,孵化零售连锁是不现实的。整个卖场500个车位从来没有满过,车的质量也不那么完美,品质好些的车,二手车商会选择留着养客户。

第二个问题,当时的商业模式是逆人性的。我们当时的零售店开在地库,夏天就搞啤酒节吃大排档,我观察到员工对面坐的人大多数是车商。为什么车商要请我的员工吃饭?是希望能够让员工在检测车辆的时候手松一些,这样一些事故车就可以放进来,因为我们在客户那里有口碑和品牌,意味着客户相信我们,我们更有可能把事故车也卖出去。员工一个工作失误不算什么,员工这么做的成本很低,但一辆车是否是事故车价格差很多。

所有的商业模式都不能逆人性,人性的善和恶都可以有,但是你不能让人心善的一面做恶事,抑制人性恶的一面去做善事

李曌:那现在市场是否进入到了买方市场,如何判断?

姚军红:卖方市场和买方市场是靠时间积累的,我后来专门研究了日本和美国市场的发展史,是有规律的:新车市场先起来,二手车市场起来,拍卖市场起来,最后才是零售连锁慢慢起来

今天已经进入了买方市场。如果这个车还在卖方市场,拍卖不一定经济,好车都要通过各种各样的方法利益交换掉,但进入拍卖市场就说明货太多,没人要了,需要拍卖。并且拍卖市场价格也是逐步上升的,低端车先进入市场,我们收购车易拍时,拍卖均价在4.5万,现在均价已经在5.5万了。

李曌:这个规律是后来总结的,还是当时就已经发现了?

姚军红:是做了零售后发现的,那时候我还没办法用理论解决问题,只是直觉不对不能做。但做门店零售让我们得到了宝贵的经验:原来很多人讲零售的核心是坪效与人效,但实际上我们发现坪效、人效背后是人货匹配,最优秀的零售商是找来一百个人和一百件货正好都匹配上,这背后是数字匹配的能力。电商之所以能替代线下模式也是因为匹配成功率很高,你绝大多数的需求上淘宝都能被满足。

所以零售商有两个痛点,要么是顾客来了没货,要么就是货来了没顾客,而实际上在中国几乎连标品的大盒子零售公司都很难解决这个问题,更不用说二手车零售了。所以,我后面就想既然自己解决不了,其他很多零售商也有这个痛点,哪怕你今天能赚钱,明天也依然可能不赚钱,那我干脆就去做匹配打通所有零售商的平台,这样也能帮助大家。

李曌:我们想到做匹配,第一反应就是做一个交易平台。

姚军红:是,但我们不TO C,我们做了一个B2B交易平台叫「车牛」。过去没人为车商和车商之间的连接做服务,大家不愿意共享客户,但可以互相卖货。所以我们开始搞了一个APP,把所有车商都放在这个APP里变成一个交易市场。

李曌:从线下到线上逻辑上是通的,但需要的能力是完全不同的。

姚军红:对的,我也没和团队说要做新业务,像这种公司的宏观战略问题是没法讨论的,你自己要能琢磨清楚。所以我就和团队讲开零售店,搞车商、拿货源很难,为了解决难题我们要去搞一个小项目,得把车商先圈起来,未来我们去各个城市开店,车商群体就会很丰富,团队也觉得很有道理。后来我就在一个小区里租了两室一厅,找了5个人搞开发,我经常给他们拎饭拎水果,然后给他们讲产品,他们想办法实现出来。

李曌:但为什么做了一段时间又考虑要做SaaS?

姚军红:「车牛」研发大概做了4个多月,在2014年5月正式上线,日活等数据都在涨,一路高歌,后来一些资本还来找我谈。但9月份我发现平台里的商品越来越不准了,比如上面的车源是自主发布,就会出现卖家卖了也不下架的情况,因为对卖家来说挂着就多一个商业机会。我们还试了其他方法,比如奖励同行间举报,但大家都习以为常,没人举报。

到最后我们发现,车商会骗客户、骗同行,唯独不可能骗自己。所以我就和团队说要做新业务,把我们自己门店的这套系统平台化,免费送给全国车商用,成为他们的一部分,这样他们就骗不了我了,不过那时也不知道这叫SaaS。

李曌:上次采访曾鸣教授,他说做SaaS有阶段性的价值,但最后会被产业里像你们这样的S2B2C公司干掉,因为你们作为底层的数据商,在整个商业链条里提供价值,可以做到免费。

姚军红:我做SaaS是为了搭建数字层做好交易,而不是单纯做SaaS。SaaS公司只是资产管理公司,帮你管好资产但是不分配,但我们既帮你管理资产,还帮你分配。一旦我们跑出来,SaaS公司只做资产管理的价值就变小了、可被替代。

我们是一家多环节公司,在产业里一些效率不高的环节,都有不同程度的介入,试图用基于数字的方式去提升效率。多环节公司意味着我们可以在A上面不挣钱,但在B上挣钱,或者A、B上都不挣钱,在C上面挣钱。我们很早就和投资者们坦诚,只要创造的价值是够的,就一定会找到地方赚钱

配置闲置资产

李曌:听起来像是要做汽车行业的数字基建。汽车产业链条又重又长,回顾过去二十年行业投资累计也得有百亿美金以上,但大家都只是集中在一两个环节上下功夫,你们一开始也是从二手车零售出发的。

姚军红:我们不是思考做成多环节公司然后设计出来的。今年是我创业的第24年,我自己做过两个维度的总结:第一个维度是创业初心,从利益驱动到需求驱动最后到价值驱动,所有的生意都能算出来,你创造的价值是什么,消耗的是什么,我只去做那些有价值余额的事

第二个维度是必然性和偶然性,创业是两者的结合,我能做的就是加强必然性,找到偶然性,那这个过程经历三个阶段,从找感觉到凭直觉最后到理论化,只有把那些直觉真正沉淀成判断的依据,才能让自己尽量少犯错

我几年前参加一个活动说创业是天地之间找一条生路,无非就是在寻找一种确定性。我们要在每一个行业里面找到最底层、最核心的东西,你比别人越底层,你就拥有迭代标新的机会。

李曌:晨兴资本的程宇说你喜欢一探到底,如果已经是最底层了,就没有人可以颠覆你。但外界更多人认为你们是在不断转型,从零售商到B2B再到SaaS,后来做弹个车、家选。

姚军红:对我来说没有转型这个概念,你进入一个行业终归要分析钻底、探底、爬高,我不算聪明人,不是一进来就摸到了底,探底这个过程是必须的

每个行业都是一栋楼,你只有先探底把底座找到,你才可能摸清楚这层楼有多高。如果我只是二楼的租户,二楼的业主有可能把我轰走,即使我成为二楼业主,一楼也可能塌方,唯一让我有安全感的就是成为地基,一旦成为地基,我就可以对整个楼层进行重构

李曌:摸底、爬高,听起来简单,但不断发现问题、解决问题并内化这个过程需要很强的自我认知能力,毕竟很多时候你也不知道这是不是底,你是怎么做到的?

姚军红:我喜欢琢磨,找到一个问题就开始深挖,只有消化掉了才会寻找新问题,而且我对自己的要求是,答案一定要转换成我的语言理解才行。可能正是这种特质让我可以在一个方向上可以挖得很深。我有问题也不问别人,因为我觉得问出来的答案都不是我的。像曾鸣教授就很奇怪我从不问他问题,我喜欢自己消化,有的问题一想就是4、5年。

李曌:什么问题能让你想这么久?

姚军红:比如什么是互联网,我从2013年就在想,也看了很多人讲,但觉得讲的都不是内在的。为了想明白这个问题,我看资料也不断和人交流碰撞,最后发现网络本质上是一种连接,我们从亲属网络连接、区域网络连接到跨区域企业网络连接,再到互联网虚拟世界数字连接,每一种连接结合不同的协议,产生不同的效果。

后来受湖畔(大学)老师的启发——商业核心也是通过各种网络实现的,我自己理解商业的本质是通过连接和协议实现资产交换,连接和协议是解构资产交换的两个步骤,什么值得连接,用什么协议能实现低能耗高交换,这是每个公司都需要做出的选择

比如选择做C2C,卖家有一辆车要卖,正好有一个买家需要它,这个是值得连接的资产,但是它的协议很复杂,导致产生的能耗无法覆盖两端资产交换产生的价值创造。

也有选择同样的连接和不同的协议,比如说车易拍和优信拍,都是做B2B拍卖,但前者选择的协议是在线拍卖,后者选择的是线下拍卖,两个不同协议产生的能耗和转化率不一样。最终发现,企业核心竞争力在于通过连接和协议,掌握多少资产配置权

唱吧陈华在一次内部交流时说了一句很经典的话,大概意思是做社区的核心是让用户在你的平台帐号上留下资产,一旦留下资产,我们就拥有了这个资产的配置权。比如,腾讯厉害在于它掌握了社交网络资产配置权,淘宝和天猫厉害在于掌握了网上购物资产配置权,格力厉害在于掌握了空调产品的配置权,但我对所有产品见长的公司都不看好,因为产品领先是暂时的。

李曌:那大搜车掌握的是什么资产?

姚军红:汽车流通最重要的有两个资产,一个是客户资产,另一个是商品资产,但商品资产在工厂,我早期不会碰它,也无法采集它的数据,那我就去采集客户资产。客户资产在零售店手上,全国有接近二十万家零售店,到处都是客户资产,那我先铺软件将所有零售店都数字化起来,核心是想拥有他们闲置资产的配置权

李曌:如何理解闲置资产?

姚军红:浪费的资产或没被很好匹配的资产,这样我不会与汽车经销商起冲突,他们也很乐意让我帮忙处理闲置资产。汽车经销商闲置了客户、商品、交易,还有交易发生时要配什么样的银行与保险等,这些都是我们要去连接与服务的,我通过三步来做。

先用软件数字化零售店的各种闲置资产,建立数字资产间的连接,这一步我们定义成数字化;第二步叫协作化,也就是搭建协议,让资产之间协作起来,比如你店里浪费一个客户,这个客户如果需要新车,那我就建立一个社区店和厂商做连接和协议,(通过弹个车)实现先租后买。

原来4S店是卖产权的,那我帮你卖使用权,一年后才获得产权,通过错开协议这样就规避与4S店这类经销商直接竞争。通过这两步我们创造了新的连接和协议,也就产生了新的供应链。

第三步是智能化,这当中还分为三个阶段,首先智能匹配是最简单的;第二个我称之为智能应答;第三就是智能分析。智能应答,比如像4S店有很多细分场景,其实都可以由机器人来替代,比如活动邀约、线索清洗及唤醒,当和客户的交流越多,厂商就可以更好地迭代产品,真正实现产品驱动到客户驱动的C2B智能制造。

三、重构产业链

李曌:你提到产生新的供应链,可否展开讲讲产生新的二手车供应链?

姚军红:二手车供应链就两块,一是作为零售店来讲车源从哪里来,二是车源来了怎么卖得更好。

我们用资产眼光去看,用广告建立一个资产池还是用连接零售店建立一个资产池?打广告产生客户资产的成本太高,而且采集资产很慢,而汽车零售店具备了二手车收购流量最好的资产池,因为你卖掉的二手车都会出现在零售店,但是零售店资产处理效率很差,所以资产池在闲置,那我通过和零售店建立连接与协议就产生了新的供应链,原来产业的这个链条是不存在的。

李曌:融资租赁在产业里也是新事物,美国汽车融资租赁和汽车金融服务客群重合度有70%-80%,信用很好,目前中国汽车融资租赁市场定位的客群是怎样的?

姚军红:目前中国两个业务的用户重叠度还不到20%。美国市场发展到现在,是有一个过程的,Leasing刚出来的时候,是比较差的人群,后来越来越多使用融资租赁的用户和贷款用户重叠,优质客户越来越多。在美国资金成本本身比较低,厂商参与把定价定得很低,就变得更划算,这之后有些人就不买车而完全用Leasing的方式,一辆车我租你36期、48期后还给你,然后再租一辆。

而中国资金成本很高,银行资金要接受融资租赁这种新形式,是慢慢往下调的。理论上你能贷款买车不是我们的客群,因为总价一定是银行给你直接放贷款更便宜,厂商还给你补贴、贴息。我们服务的客群是银行无法识别或者对于现金流有高要求的人群,比如白户,这里面有大部分是年轻人,因为没有贷过款没有信用数据,所以到银行是贷不了款的。但你能说他们信用不好吗?

再比如一些小业主,本身对于现金流的支出和敏感,愿意去付一些利率让现金流得以改善。有严重不良信用记录、银行征信通不过的,我们也不要

李曌:去年弹个车也因为融资租赁先租后买的模式,出现了一些争议,在你看来这背后的原因是什么?

姚军红:我曾公开说过这背后是恶性竞争导致的,也有一方面源于客户的认知问题。因为是新兴事物,我们一开始推广这个业务,打出去的口号是「先用一年,一年后付尾款购车」,我也琢磨过是用「租」还是「用」,但顾及到大家可能会混淆「融资租赁」和「经营性租赁」,一些客户会觉得对人说「租」没面子,最终还是决定用「用」。为了让消费者更好地理解融资租赁,我们的口号已经改为「先租后买,1成首付弹个车」。

另外,我们一直没有回避关于租赁的问题,并且很注重规范性,比如打开弹个车APP就将模式详细说明,首付租金、月付租金等到底怎么回事,审批、过户等也写得很详细。同样你打开友商网页,随便点进一辆车,没有提租车。我也和团队讲,我愿意教育市场,而他们压根不说。

其实大部分客户都很理解,我们已经服务了快40万用户了,真正有纠纷的很少,有纠纷基本上都是由客户逾期带来的,这当中难免会有几个钉子户。

李曌:那卖得好那部分如何连接呢?

姚军红:我们通过「家选」这个平台来做,家选是我当年做「车牛」的梦想,只有掌握了数据的今天才得以实现。除了客户是家里人,全行业都是家人,我们为家人选择最好的,所以叫家选。

家选核心是做一个二手车生产厂,精选全国五万个车商中的5%,这小部分车商和大搜车之间是百分百的信任基础,为这个行业生产标准库,共享库存不需要太大的容量,十万台足矣,每一个小店外加一个十万辆库存,如虎添翼。

我们如何达成信任呢?缴纳保证金,五人成组,实行保甲连坐制度,消费者可以拿免费检测券,当第一个车商卖货给第二个车商,第二个车商卖给客户时,他也帮你把关,因为一旦客户检查出问题,这个链条上的所有人都要承担责任,而所有这些资产都在系统中可追踪可查询。

李曌:如果我们把家选也看成连接和协议来实现资产交换,这符合你说的低能耗、高转化的协议?

姚军红:是的,任何协议都要考虑能耗与转换。拿家选来说,一旦行业形成一个标准库,所有行业从业者效率全部提升,因为中间成本最低,我只是把A地区的车商库存共享给B地区的车商库存,他们之间结算就可以,这样就可以颠覆掉现在行业里的全国购。

李曌:你们的收费模式是向车商收1%的服务费,除了提高二手车的转化率,降低库存时间外,还带来了什么价值?

姚军红:价格本身是浮动的,二手车不同的定价机制会带来不同的价格,一种是定好价,放在店里客户出价,买卖双方谈妥一个价格;一种是放在平台,价格根据顾客的浏览量进行智能调整,当你的商品达到一定浏览量,就会变成行业共享,一旦行业共享,所有客户都会看得到,而且我们还会让那些卖新车的零售商卖二手车。

更好的发现机制会让车在更短的时间卖出更好的价格,更短的时间和更好的价格都是价值创造,因为我轻,我收一个点就好了,要保障生态的良性,我收得太多,他们的价值创造就会变低,客户享受的优惠也会变少

成为最大价值网络

李曌:理查德·费曼的自传里有篇《我为什么做科学家》的文章,讲他爸爸在小时候如何去培养他,其中一个核心点就是联想转换。你的好琢磨和内化能力,是否和小时候成长环境有关?

姚军红:和我的成长环境关系并不大,我是典型的实用派,有很多东西我不学,比如品红酒、打高尔夫等,但我要琢磨的东西就肯定要很用力去思考,久而久之就变成了思维习惯

李曌:能否举个例子?

姚军红:有次内部交流会,晨兴资本刘芹分享了一个经历:他的女儿问他,如何才能成为一个名人?他的解释是帮助一个人,你在那个人那里很有名,你帮助十个人,在十个人那里很有名,你帮助很多人,你在很多人那里很有名。不要太自我,要多考虑他人,成人达己。

我觉得逻辑很好,但是不好用,我帮助一万个人,自己先垮了怎么办?我琢磨了两三个月,结合自己的做法得出一个结论——出名更好的不是帮助,是影响。影响力有三个层次:「我用我的故事告诉你我的观点、「我用你的故事告诉你我的观点」、「我用他们的故事告诉他们我的观点」。「我用我的故事告诉你我的观点」,你不理解对方是怎么想的,经常会失败。

我给你举个「我用你的故事告诉你我的观点」的例子,2013年整个下半年北京地铁里有1/3都是大搜车的广告,我们是二手车行业第一家规模化投广告的公司。

但实际上我们刚创业,没有太多钱,我怎么做到的呢?我和广告公司的兄弟打赌,我连投6个月的地铁广告,但我没钱只能付印刷费,为了确保印刷费是真实的,我直接付给印刷厂,如果赌赢了就付媒体费,赌输了也就是我没有融到钱,他就什么都没有。他的故事是空刊,故事里的我是个还不错的人,他愿意一赌。

「我用他们的故事告诉他们我的观点」,有很多例子,最典型的例子就是打土豪分田地,这也是媒体常用的方式,比如奔驰女坐在奔驰上哭。你理解了人性和商业,很多事情就变得简单,现在我们这个理论用来做销售培训,叫做影响力三步走。

李曌:正如美团王兴所说,多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情,你属于少数人那一类?

姚军红:我觉得优秀的创业者看到坑要敢于跳进去再努力爬出来,所以如果我知道哪里有坑,那我一定要把那个坑填满才行。有些东西可能是如今大搜车没有做的,未来也不见得会做的,但我希望能把这当中的坑想明白,这样我的战略选择极其开阔,往哪个方向都能走。

我希望将公司打造成一个战略领先的公司,想得远、做得深,然后跑得还比别人轻松,不愿我的员工太辛苦。

我现在的爽点之一就来自,发现一个坑或者别人指出了自己逻辑的缺口,这样我就有机会画一个更大的圈包含原有的。如果我好不容易发现了一个坑,不赶紧填就是我认知结构有问题。

李曌:有没有想过自己的敌人会是谁?

姚军红:为了让业务团队有一些方向感,我们会假设有一些业务竞争对手,但从整体来看,因为我将自己定位为行业基础设施,是可以和所有人合作的。我理解商业模式是有价值观的,如果我是市场上唯一的,那我一定会找一个最大价值网络的价值观,让我的价值网络成长起来,如果我是后来者,那我一定要找到市场中1号位的反向价值观来打

李曌:怎么理解1号位的反向价值观?

姚军红:就是与行业Leader相反的价值观。比如滴滴的商业价值观是服务乘客,这要求司机随叫随到,而这会伤害司机的利益,会带来运力浪费,如果我要进军网约车市场,那我一定是跟着资产也就是司机走,让资产利用率达到最高。

所以我们要定义好我们的商业价值观——做最大价值网络的价值观,核心是构建信任,信任的底层是数据,那只要我能掌握数据就可以重构上面的交易层。如果所有车商都使用这个价值网络,我就变得不可或缺,而不用想办法将别人挤出去。

李曌:17、18年大搜车对外做了许多投资和并购,在你看来哪些部分需要交出去,哪些部分是必须自己做的?

姚军红:我们把行业里能够并购的标的在很早之前就并购掉了,并购的往往是能够加强我们核心竞争力的,比如软件做资产数字化,比如仓配是行业基础设施,或者直接能够给我们带来资产的,我们把资产采集交出去,只做资产配置,也就是连接和协议

李曌:听说阿里想收购你们,有想过被收购的结局吗?

姚军红:我肯定不会往这个方向想的,如果考虑钱就等着神州租车上市就好了,但我提前离开做了大搜车,所以没必要为了钱而去考虑被收购。

人这一辈子总要在社会上要留点什么,2004年我和老陆(陆正耀)定了一个目标,要做出一个商业符号,等我们死了这个符号还要在。但前几年,我把这个目标改了,因为真正孵化商业符号的是组织,你要建立一个可持续的组织,这样就能孵化一堆符号

我有时和团队讲,每个人的社会标签很重要,社会标签会给你带来不同整合社会资源的能力,它又分为大标签和小标签,大标签是我们共同的组织,大标签越强,小标签也越值钱。我希望能建立一个健康良性、可持续发展的组织,而不是去追求一个业务结果

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