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谷歌、微软、字节跳动员工都在用的工作方法,了解一下?

混沌大学 · 2020-03-30
年度KPI浑水摸鱼,双月OKR不相信眼泪。

编者按:本文来自微信公众号“混沌大学”(ID:hundun-university),作者 姚琼,36氪经授权发布。

OKR能够带来员工、管理者、组织能力三者的全面提升。

在过去20多年里,我一直在做人力资源工作,在企业里负责员工考核,目标设定。然而我的困惑越来越多。

例如KPI设定后,员工变得越来越保守,不愿意挑战自己;企业内许多部门,比如研发部门、职能部门考核指标难以制定;市场变化越来越快,不能设定一成不变的指标;创新型、挑战型工作,初期没有结果,不太好设定指标;如何消解部门墙,实现跨团队协作等等。

我在不断学习研究全球绩效管理的变化趋势中,发现OKR管理法被国内外越来越多的公司所采用带来业绩的高速增长。

今天,我跟大家分享OKR管理法,因为它不仅是一种工作方法,更是一种生活方法和人生管理术。

关于OKR,你想知道的一切

什么是OKR?

OKR(Objectives&key results):工作法,即是用OKR进行工作目标与绩效的管理。

O(Objective):目标。在工作当中你想要做什么?

KR(key results):关键结果。你打算怎么做?

OKR的起源?

OKR的鼻祖是彼得·德鲁克先生,本世纪最伟大的管理学者,1954年他提出了目标管理((Management by Objective)。到了90年代,英特尔的前CEO安迪·格鲁夫把彼得·德鲁克的MBO引入了英特尔,英特尔的MBO(InterMBO)就是OKR的雏形。

1999年,谷歌投资人约翰·杜尔把Inter MBO介绍给了当时还只有10个人的谷歌,经过20年,到现在为止谷歌拥有8万员工,都使用OKR。

OKR的适用范围?

所有公司,所有部门都适合。OKR作为一种目标管理工具,无论企业在什么行业,规模多大都可以使用。互联网公司、创新公司、创业公司是最合适的。

白领员工更适合。OKR更适用于工作经常用变化和需要创新的员工。如果是劳务型员工,比如打字员,接线员等使用KPI进行考核更好。

KPI和OKR的同与异?

两者的共同特点:都必须符合SMART原则

Specific,要非常具体,不能是抽象的。

Measurable,目标要可衡量,能量化或细化。

Attainable,可实现的,要跳起来能摸得着。

Relevant,相关联的,目标要与公司战略经营目标、同事相关。

Time-Bound,所有的目标都要有时间节点。

但是,在KPI大行其道的年代,SMART原则很难做到。因为KPI要考核,大家为了拿到年终奖,我目标可以定低一点。而目标里的A跳起来够得着,大家不愿意,考核让员工变得保守。

R也做不到,因为我要拿年终奖,我帮助了别人,年终奖也不会多拿。只考核我的KPI,所以我不要跟你相关。不愿意帮助,团队协作就做不起来。所以A和R是很难在只关注员工个人利益得失的考核体系里实现的。

两者的不同之处在于:

KPI走考核路线,是工业革命时代传承下来的控制性管理。上级制定目标,并进行考核,与考核薪酬挂钩,比较僵化。

OKR走管理路线,更侧重员工的自我管理,它是动态可调整的。OKR鼓励员工去挑战自己,即使失败了,也不会被惩罚,

举一个例子,KPI是以客户满意度90%作为平时考核,达到了给钱,达不到扣钱。而调整成OKR是怎样的呢?

我把我的O(目标)由原来的90%变成了95%,就是我挑战自己,对自己提出比KPI更高的要求,而做不到也没关系,做到92、91,都比KPI高。

KPI和OKR联动,是目前很多企业所用的方法。我们用OKR做季度管理,用KPI做年底考核。

OKR四大特征:助力高绩效

1. 聚焦

在一个阶段里,目标和关键结果都不是一个,而有几个。但有几个呢?“聚焦”告诉你,少一点好了,不要太多。OKR要控制数量,根据谷歌的要求,一般写2个O,我推荐一个季度写3个O,每一个O,以2-4个KR来支撑。通过数量控制,就能把最重要的事情梳理出来。

请大家记住:Less is more。

2. 透明

谷歌8万人现在都在一个系统上,总经理、同事都可以看,彼此之间是透明的,信息是非常通畅的,透明会引发Peer Pressure(同侪压力)。想想看透明之后你可以看到旁边同事的目标,他的目标达成率98%,而你写90%会不好意思。你看到你和一批优秀的人工作,也想要更优秀一点。优秀的人会刺激你内在想表现优秀的内驱力,这是我们需要的。正常的压力可以转化为动力。

3. 协作

透明以后可以相互协作,我知道你做什么,你也知道我做什么,我们可以互相帮助。协作有横向和纵向,纵向的协作就是你对上支撑、配合领导;对下则下属配合你。横向协作是所有公司里面最大的一个难题,因为横向不是你的老板,也不是你的下属,别人没有理由来无条件地配合你。

为什么OKR就能帮助解决?因为透明,彼此知道在干什么,大家可以开共识会,你的OKR写出来,我的OKR写出来,互相晒一晒,看看能否彼此支持;如果不能,理由是什么。协作相对容易。

还有一些公司会出一个协作OKR,这个OKR不是我的、也不是你的,就是我们共同的,这也可以很好的解决跨部门之间协作的问题,打破部门墙。

4. 挑战

我们写OKR随便写几个不太重要的,或者闭着眼睛也能完成的,那就没意思了,正如SMART原则里的Attainable,就是跳一跳够得着。比如谷歌,作为一个互联网公司,谷歌面临的挑战是非常大的,时代要求其指数级的增长,这就需要创新的方法。而谷歌使用OKR二十年,挑战完成了KPI基本完不成的目标。

那员工不愿意挑战怎么办?因为挑战自己很辛苦,做不到分数又很低,我给大家一个小技巧,就是挑战的时候可以设一个信心指数,这个信心指数在1—10之间,以体现你的把握程度,标在旁边。一件事情如果有五成把握是很有挑战的,可以随着事情的推进,把数字调大;而且,你一旦把数字标上去,也是向全公司宣告这个是有难度的,请大家支持。

OKR实操手册

经常有人问,为什么我用OKR却失败了。

OKR失败,是用成了形式主义。OKR变成一张Excel表格,写完就锁在柜子里,那就没有意义了。OKR一定要和日常管理结合起来。

O来自哪里?

我们在写OKR的时候,O来自哪里?这需要从上往下,层层分解。

从时间维度上,首先我们要根据公司的使命和愿景,制定年度战略目标,并用OKR作为其落地的工具。年度战略里的O和KR,往下拆分成季度和月度的OKR,再用任务计划支撑OKR。

从组织架构上,可以从集团到分公司,从分公司到部门,从部门到员工,如此拆分我们的目标。

与此同时,OKR有非常重要的一块是由下往上。员工站在自己的岗位上,提出自己的创新想法,给自己设定挑战性的目标。

多久设一次OKR

其实各行各业周期是不一样的:字节跳动是双月OKR,谷歌是年度+季度OKR,也就是公司可以写年度OKR,部门和员工可以写季度OKR。如果我们的工作速度非常快,比如一些跨境电商,工作节奏快,可以写月度OKR。

一些研发部门做敏捷开发,选择6周,和他们的研发周期相匹配,采用OKR+项目管理的组合,也是很不错的。

按照市场的变化来调节OKR周期是更合适的。

OKR目标管理表格

我为大家设计了一张OKR的模板表格。

首先把你的目标,也就是O写出来,并对应写3-4个KR去实现它。每一个KR后都写上执行负责人。如果这个KR的负责人是你的下属,他就可以领着这个KR变成自己的O。

当你设定KR之后,还有一栏叫任务分解。将每一个关键结果KR,分解成各项任务,也就是 To Do List。写出具体的实施步骤。

另外,每一个KR都必须写上截止日期。在一个周期结束后,负责人根据完成情况进行评估和打分。

打分方法有那些?

1. 谷歌打分法

谷歌和英特尔用1分制,即在0分到1分之间进行评估。挑战性目标,如何员工得了1分,完成非常完美,领导应该给予鼓励。但是如果一个员工的OKR全部都是1分,说明这个任务不够有挑战性,需要调整。谷歌大部分员工的分数在0.7左右,说明你的挑战目标做到六七成也是可以被接受的。

2. 交通灯打分法

我们还可以用交通灯打分法,绿色表示一切顺利,黄色表示警戒,红色代表着失败。

这里需要强调,打分不是为了评季度奖金,也不是为了考核。这里打分是员工自我管理的一种表现,用分数来记录我们的工作进度。等到这个工作周期结束后,复盘和回顾的时候使用。

我们不要太纠结于分数,应该更重视管理过程。

如何管理OKR

我建议通过洋葱会议法跟踪OKR的进度。

每天开站会。时间控制在15分钟以内,一个小组五六名员工站在一起,每个人说三句话就够了。第一句话,我昨天完成了哪些工作。第二句话,今天我要做什么工作。第三句话,我在工作当中遇到了哪些困难。沟通完,大家各自回去工作。

Tips:在开站会的时候,可以利用白板,将工作做可视化管理。我们将工作分为三个区域

第一个是将要做的工作,to do。

第二个是正在做的工作,doing。

第三个是已经完成的工作,done。

每周例会。周会同步本周你要做哪些重要工作去完成你的KR,一旦发现问题方便及时调整。

每月辅导。除了开月会以外,我建议经理每月对员工进行一对一辅导,如果员工这个月OKR做得好,需要认可与鼓励,让员工有成就感,如果做得不好,需要一起找原因。这个过程能够帮助员工成长,而且他的敬业度也会提升。

季度回顾。如果我们制定的是季度OKR的话,在季度初开一个共识会,大家就OKR达成一致。季度末开复盘会,每个人对自己OKR完成情况进行打分,领导和员工进行互相点评。并讨论下一个季度我们准备怎么做,以及怎样做得更好。

这样按季度循环,最终进行年度回顾总结。这个会议系统就是洋葱工作法。大家思考一下,现在自己的会议有什么可以改善和提高吗?

OKR如何在京东落地?

去年,我们帮助京东HR团队,在京东内部十几个团队成功导入OKR,分享一下京东成功的地方。

1. 试点团队

首先选择12个技术型和创新型团队进行辅导,每个团队规模在二三十人左右。进行季度OKR试点。

这些团队有创新的需求:有的是做项目的,有的需要寻求技术突破,有的需要探索新商业模式。

2. HR团队先行

每个团队配一名HRBP进行支持,帮忙安排培训,组织会议,遇到困难一起探讨。

3. KPI+OKR双轨

目前整个京东体系还是采用KPI考核,所以在这些创新团队里,我们设计了KPI+OKR双轨的模式。

每个团队还是会有KPI指标,但是在创新的时候,会把KPI化为创新的方法进行探索,这样一来,一方面可能会更好甚至超越完成指标,另一方面也可以论证一些指标的不合理性。

4. 洋葱会议制度

试点团队也严格执行洋葱会议制度。每周五在开周会的时候,团队成员会聚在一起,吃一些东西,分享本周工作中做得最好的事情。这样大家的激情就被调动起来了。

5. 系统OKR功能支持

京东自己设计了一个OKR系统,团队成员可以把自己的OKR上传,这样大家都可以看到,完全透明。方便相互配合和监督。

6. 视觉化布置办公室

京东的HR团队也非常给力,将办公室的视觉化管理做得非常好。他们在办公室内准备了白板、便利贴等,方便员工将自己的进度呈现出来。

最后在季度复盘的时候,每个团队都进行现场演示,结果非常成功。

小结

学习OKR最难的是转变思维模式,从结果导向变成过程导向,从控制型变成赋能型,调动员工进行自我管理。

最后,送给大家一张OKR操作地图指南,希望各位看完文章之后都尝试用OKR来管理工作,成为更优秀的自己。

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非常完美

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