企业线上化转型的3大突破口

笔记侠 · 2020-03-11
在疫情中破茧重生,要学会这3种思维。

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:王欣,馒头商学院创始人、前金山软件副总裁,36氪经授权发布。原题目《今天,哪怕背水一战,也要做这件事》

为什么说,企业在线化转型的第一步,是做新媒体呢?新媒体工具、社群、私域流量,又能为疫情中的企业唤醒哪些生机呢?

这次疫情,让企业数字化转型又成为话题,实际上大家是在讨论,疫情对企业的数字化能力进行了一次考验。

疫情期间,几家欢喜几家忧,停摆与爆发两重天:有的行业每天服务客户忙得不可开交,而有些不具备线上运营能力的企业则面临倒闭。

可见,如果企业的数字化能力强,受到的影响就不会特别大。这次疫情给所有企业都做了一次体检,让企业数字化水平的高低暴露无遗。

一、数字化程度高的企业,都有这3大特征

一家企业的数字化水平,表现在以下3个层面。

1.有和用户在线互动的界面

现在,虽然人与人接触困难,但是用户可以通过你公司的微信订阅号、服务号、APP、小程序、在线网站来使用服务或订购产品。

我经常用猎人和农夫的关系来比喻。企业经营,如果是依靠大销售的线下努力,那就好比猎人出去打猎,只有打到猎物才有吃的;而如果发展线上化,则像是耕地,只要播种好、保证日照充足、保证雨露充沛,就可以等待丰收了。

数字化的企业,将经营从打猎模式变成了耕种模式,其业务不是高低起伏的,而是如同一条平缓的线。

2.有较高的机器替换度

今天,即便公司不营业了,你也要让用户通过各种线上的方式,订购你的产品,这才能“躺赢”。

因此,你的业务要具有来自物理世界的数字化拷贝,即在真实的三维世界中、在机器上、在网络空间里,都有虚拟的拷贝。

比如,可以通过虚拟世界,打造出一个虚拟的办公室,钉钉、企业微信、飞书就做到了这一点,所以能够帮助企业完成内部流程的数字化。

3.有数字化的商业模式

疫情爆发之前,大家对于数字化还犹犹豫豫地,认为可做可不做,但当疫情爆发后,有些公司停摆,有些公司被迫转战线上,这时大家才发现,只有拥有数字化(线上化)能力的企业能够迎来流量的洪峰,并且能继续加速数字化转型。

所以,这次疫情是一场大洗牌。就像2003年“非典”之前,携程、艺龙等一众线上企业,还和线下难分仲伯,因为用户还没有形成强烈的线上订购习惯,但是“非典”爆发之后,最能熬过危机的就是这些具备线上化能力的企业。

可以说,这次疫情是对所有企业数字化转型的一次倒逼,不想做也不行。原来,或许还可以观望,但是这次,所有企业都意识到,不转型必死,只能背水一战了。

二、线上化转型的3大突破口

企业的数字化(线上化)到底应该从何入局?实际上,数字化转型非常简单,就是产品、运营和营销的升级。企业要把握好这3个突破口。

1.要有“做新媒体”的营销战略

过去的营销手段非常多,如公关、广告、传播、促销等等,但是在数字化转型的今天,新媒体就是最重要的营销。

用户在哪里,你就应该出现在哪里,而用户现在的时间大多是在新媒体上,如抖音和快手,所以企业做好新媒体(自媒体)势在必行。

对企业来说,新媒体不仅仅是流量,更是“流量×时长”。那么,从时长的角度来看,内容则是硬通货。

内容不仅可以帮助企业区分用户,还可以用来连接用户场景。更重要的是,现在的消费者,反营销能力非常强,企业做一些市场活动,用户一听就知道这是广告,所以企业只能通过特别优质的内容,来黏住消费者。

举例来说,抖音用户量2.5亿,快手用户量1.6亿;抖音在一二线城市使用率更高,占51%,而快手在三四线及以下城市的使用率更高,占64%;

因此,企业在抖音上更适合做品牌,抖音用户特别喜欢点赞和种草,是年轻、潮、酷的象征;企业想要做爆款,想要引爆流行文化,应该多做抖音;

而快手有一种“老铁文化”,这是一种普惠的文化,快手是对泛娱乐和接地气内容的真实记录,快手用户更喜欢评论,所以企业更适合在快手上做转化。

2.要有“从用户到社群”的运营战略

传统企业拥有的用户非常多,但却没有好的容器去容纳用户,所以没有任何手段能接触到用户。社群,就是一个非常好的容器,能把用户保管起来。

所以,当企业的手里有用户时,就要把用户连接起来,升级为社群。把用户从“流水客”变成“回头客”,就是靠社群的力量。

例如5年前,馒头刚刚启动,我们只做一件事情——邀请一线互联网公司的大咖们,分享自己的实战经验。只是做好了这一件事,就成功吸引了很多粉丝。

在这个过程中,让粉丝关注到我们的官方微信公众号和班主任的微信号,然后通过好内容,让他们接触到、体验到产品,进而沉淀到私域流量池里面。

将用户从公域流量转移到私域流量,有3点最为关键。

第一,找到公域流量池的红利。

公域流量池和开线下店一样,开在人流多的地方,躺着都能赚钱,开到穷乡僻壤,赚钱就不太容易。

第二,在私域流量池接触用户。

私域流量池,是指微信服务号、APP、社群、官网、小程序等,这些相当于企业自家的耕地,好处是可以接触到用户,让用户对产品有所感知。

除了投放广告,还可以把你的产品线上化,比如免费的微课、训练营等等。用户一旦参与体验,加上了班主任的微信号,就从公域流量池转移到了私域流量池。

第三,管理好核心用户。

在整个转化过程中,可以使用营销数据平台,不断监控私域流量池。当用户到了你的私域流量池里后,你可以通过新媒体分享裂变的方式,吸引更多用户。

就像滚雪球一样,你的核心用户滚得越紧,雪球才越容易滚起来。

疫情期间,馒头商学院的月营收里,APP占42%左右;其次是订阅号推送,占27%左右;班主任只占到5.82%。但是,对于传统企业或主营线下服务的企业来说,刚开始最好不要做APP。

因为APP是个大坑,只有当用户已经习惯了你的线上服务,才能把用户吸引到APP里面。而且做APP的人力成本很贵,一下子投入到APP上,还不如把订阅号、服务号、社群、小程序、个人号和朋友圈打通。从公域流量池里淘流量,只要把这个闭环跑通,数字化(线上化)转型就基本没有问题了。

把话题说回来,社群本身是一种非常古老的社会形态,人类是群居动物,非常害怕孤独,始终寻找和连接同类。所以,人只要活下来,就会渴求社群的归属感。

今天,大众时代消失了,小众和社群的时代崛起了,再加上碎片化的环境,因此新媒体社群意见领袖就形成了新的流量入口。

做社群非常容易,但是要注意很多细节。

① 社群的4大分类

第一种,线下门店周边型。

苏宁小店、百果园等线下门店,把周围3公里以内的顾客都拉到群里,在群里给大家推荐上新。

以前,客户离开店后,商家就接触不到了,但是社群改变了这种状态。特别是传统的零售业或服务业,竞争十分激烈,获客成本又非常高,如果辐射能力有限,没能把存量用户沉淀在社群里面,客户就会白白流走。

第二种,内容分享引流型。

飞鹤奶粉会用分享课的方式,把宝妈们聚到一起,不是为了讲课,而是为了活跃。宝妈们听课,肯定会关注飞鹤的服务号,这样就有可能顺便到在线商城里买两罐奶粉或是其他母婴产品。

这就是最典型的“服务内容即营销”,通过内容去刺激用户,让用户活跃起来。

这一点是对传统企业有帮助的,因为传统企业的线上与线下隔裂,原因就是没有把利益摆平。只有让线上线下的利益一致,才能推动线上化。

第三种,内容分享变现型。

馒头商学院、混沌大学、樊登读书会等企业,是把内容分层化,通过轻量级的内容,把用户从公域流量池转移到私域流量池,并且不停地用好内容刺激用户、活跃用户,最后用内容来变现。

第四种,赋能服务人员型。

比如说携程,会拉很多群提供服务,比如出行助手、导游群等等,让用户的体验很好。

这种社群,目的是给一线服务人员赋能,为他们提供可以接触到一线消费者的好工具。

② 构建社群的3个维度

第一,经济系统——做得大。让大家赚好钱、分好钱,是做大的根本。

第二,组织结构——走得稳。对社群来说,组织结构是非常大的挑战,要特别用心规划。

第三,价值观——走得远。社群不只是拉一帮人,而是先有一个使命和目标,然后拉拢一帮人去完成使命和目标。社群里面不是雇佣关系。

——经济系统的设计,组织结构的设计和价值观的提炼,这3点就是一个社群的核心。你会发现,在未来的组织里,雇佣关系会越来越弱,赋能关系会越来越强。

社群是盛放用户的容器,企业要分好格子,建立起用户的成长体系,让他们在社群里清晰找到自己的位置。只有把用户放对了地方,他们才能发光发热,帮你影响更多的人。

在我的很多社群里,都有很多用户刚开始只是一个普通消费者,后来越来越认同我们的文化,于是又变成社群里的KOL,甚至最后还变成了编外员工。

值得强调的是,社群里面不是一种分销关系,我们和用户之间不要谈流量,也不要认为用户购买了你的产品、使用了你的服务,就成为了你的客户。

用户也不是一个数字、e-MAIL或手机号,我们先要把用户当人看,核心是情感的连接。而且,你也要有互动,要让用户成长,赋能于他们,这样的关系才能长久。

3.要有“做爆品”的产品战略

企业不仅要做产品,更要把产品做成爆品。产品是1,运营、营销都是后面的0,如果1不过关,后面再加多少个0,也都是白费。

把产品的这个1打牢,要把握两点:

首先,做产品,先做忠诚度,再做知名度。对于一个品牌而言,知名度意味着让更多的用户听见,而忠诚度则代表用户已经在你的心里。

做产品是创造客户价值的过程,一开始不要打广告,不要做营销,而要把最核心的种子用户经营好,专注做忠诚度,把产品打磨好了再去做推广。也就是说,要通过口碑传播的不断强化,达到了足够的数量级,再去做营销。

其次,爆品的核心只有一点:超过用户的预期!

总结:数字化(线上化)转型的第一步,是让自己的公司成为自媒体,这是最有效的方法,更是企业的营销战略核心。

过去是公司找媒体,而现在,是把内容做好之后,媒体主动找公司,因为好内容是可以被其他媒体转发的;

把核心内容做成非常轻的、对用户有用的内容,这样才能够传播出去。同时,做自媒体的营销,切忌把自媒体做成公司的内刊,意思是要讲人话。

最后,自媒体是企业的一把手工程,不仅要让员工成为粉丝,还要让粉丝来扮演员工,这是用情感和互动来连接用户。

三、“三浪叠加”的挑战

企业的数字化(线上化)转型,是对组织能力的一次极大挑战。不管是线上转线下,还是线下转线上,都难。

曾鸣教授讲过一个概念:现在是“三浪叠加”的时代——传统的工业化时代、现在的数字化时代以及未来的智能化时代。

我们这代人非常幸运,能够同时享受这三重红利,但是这同时也对组织构成了巨大挑战。

传统企业,是工业化时代的产物,互联网企业,是数字化时代的产物。在工业化时代,组织是科层制的,老大——高管——中层——普通员工,老板最强;但是在数字化时代,最强的则是服务客户的员工。

因为在数字化时代这个“扁平化”的时代里,要以客户为中心来构建组织、为用户建立服务。只有和用户接触的人,才是超级员工。就如任正非所说:让听见炮火的人来指挥战斗。

整个数字化转型过程中,最困难的一点就是:组织能力要和战略匹配。组织能力是团队整体的战斗力,它与战略的匹配包括3点方面:

  • 第一,员工思维,即员工的思想是否扭转过来,愿不愿意接受数字化转型;

  • 第二,员工能力,即员工会不会做转型后的一系列工作;

  • 第三,员工治理,企业允不允许员工的做法。

这3点决定了一个企业的组织能力。老板们做战略时,头脑非常快,但回到企业中,还是要从上述3方面解决实际问题。

第一,员工思维上,老板要与员工同频沟通,让员工了解数字化转型现在是企业最重要的任务,所以一定投入其中。

第二,员工能力上,要考察员工是否具备做抖音、快手或微信生态的专业能力,是否有能力承担。

第三,员工治理上,老板要了解组织的数据化系统,是否能够支撑技术部门,消息是否能够上传下达,是否有合理方法让听得见炮火的员工来做一线决策。

企业的数字化转型,核心就是解决企业的组织能力问题,一个数字化企业,必定具备面向客户快速处理问题的能力。

大家对数字化转型不要有为难情绪,事实上非常简单,就是——以用户为核心。

每个老板都是从0到1走过来的,创业的过程不就是天天和用户泡在一起吗。只不过是企业做大了,服务的用户多了,老板们身上背负的东西也多了,所以把用户遗忘掉了。

“这真的是一个最好的时代,也是一个最糟的时代;是一个智慧的时代,也是一个愚蠢的时代!”这就是我最后送给大家的一段话。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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