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​客户报备管理背后的战略价值

吴昊@SaaS · 2020-03-11
客户报备背后的战略价值和实现逻辑。

本文作者 吴昊,SaaS战略及营销顾问,腾讯SaaS加速器导师,纷享销客天使投资人、前执行总裁,系列文章作者。同名新书由于疫情影响印刷环节,预计Q2面市。

“客户报备管理”在普遍使用CRM的年代似乎不应该是个问题,但很多企业并没有想清楚这件事背后的管理逻辑和战略价值。

我们今天就从一个真实案例说起,谈谈很多toB公司在客户报备管理中的实际问题、解决思路及制度建设的5个步骤。

一.为什么要做客户报备?

首先,并不是所有企业都需要做客户报备的。

比如十年前很活跃的针对老板的培训行业,他们大多是不需要做客户报备、设置客户开发保护期的。谁签到单就说明这个销售代表与客户的信任到位了,不关心谁先接触客户、谁先推进到商机等对过程的管理。

“不报备”带来的是:

  • 管理难度下降,不需要关心过程。

  • “丛林效应”:客户没有报备保护期,销售代表之间用短刀搏杀,适合不需要深度协作、产品价格统一度高(不打折扣)的团队。

(名刀:Jungle King - 丛林之王)

我们分析这个“不报备”的案例,是为了通过对比让大家加强对“报备”理解。我们看看“客户报备”能够带来哪些好处和短板:

  • 开拓企业客户,从初步接触到发掘出商机、签约交付,需要一个过程。如果有客户报备保护期(一般为平均成交周期的1~2倍),销售代表就愿意去深挖那些在水面下的客户及客户需求。否则大家都只捡水面上容易快速成交的客户,难免造成市场渗透率不足。

  • 每个阶段只有一个销售代表接触客户,客户不容易钻空子,同时向多个销售渠道要求更低折扣。这样价格能够得到保护。

  • 有了明确的客户归属关系,多个销售代表之间反而更容易配合作战,实现高转化率;

至于“客户报备”有怎样的战略价值,我下文继续分析。我们先看看“客户报备”会带来的困难:

  • 多了一道操作流程,带来管理成本;

  • 最大风险是:一个合适的客户被不合适的销售代表A报备,A推进不利却占着客户1、2个月的时间,其他销售代表也束手无策。从而造成整体效率下降。

有读者会说,如果出现这样的情况管理层就把客户从A手里拿出来嘛!可是作为管理制度,是需要有明确标准的。

真实情况是,如果你不给销售代表安全感,“客户报备制度”就形同虚设,将引起很多争端、耗费管理层大量时间,也让销售同事们回到“丛林法则”中。

二、报备“电话号码”还是报备“工商注册名称”?

分析一个真实案例。我这篇文字有一半是为他们公司写的。

这家SaaS公司有电销部门,也有成立不久的直销部门(负责所在大城市的直销)和渠道部(负责全国代理商开拓及管理)。

因为绝大部分客户的客单价不到一万元,成交周期1~2周,为了方便操作,电销部门多年来一直用客户联系人的电话号码作为报备依据。

有了直销与代理商之后,销售体系对市场形成了更有层次的覆盖(这是非常必要的),但也造成“撞单”事件频繁出现。

举个常见的例子:代理商A拜访甲客户的老板后,老板安排助理注册了产品;注册线索随后被分配到电销部门的B员工手上。B员工与甲客户的助理多次交流后,完成了合作签约。这时候代理商A才发现自己开发的客户被总部签了,因此进入“判单”环节。

目前判单的权重是这样规定的:首次接触20%,服务过程0~60%,签约20%。

虽有规则,但这个0~60%的决定性部分不够明确,而且举证内容主要靠微信截图,拜访、电话沟通的有效性不容易被证明;所以在实际操作中,双方管理者都为判单付出很多精力,最终结果还可能是都不满意。

作为顾问,我在这个案例上的具体建议是这样:

  • 明确报备规则:①谁先接触客户归谁;②报备周期2周(与平均成交周期接近),首次接触14个自然日还未成交的,丧失报备权。报备规则应该是非常明确的,这是为了减少扯皮。

  • 同时,为了鼓励合作,我们又要制定一个“不非常”明确的合作分配比例规则:首次接触 x%、产品演示 y%、签约 z% ... 执行分配的前提是:①有报备权的一方同意;②双方在签约前留下书面证据(邮件或IM均可)。

  • 短期看,如果把“电话号码”报备换为“工商注册名称”报备代价太大,可以暂时保留按电话号码报备;但遇到判单时,我们把客户企业作为整体来看待。也就是说,第一个接触到该企业联系人并进行电话号码报备的,视为报备权限所有人。

  • 从长期看,由于公司已经推出更高客单价的产品,也为了深化管理,是有必要建立更严格的报备管理制度的。

建立报备制度的步骤我在第四节里详细列出。这之前我们先探讨一下:

三、客户报备的战略意义

报备不仅仅是为了减少扯皮。管理过上千人的直销+两千多人的代理体系,我从公司战略及营销策略的角度来分析一下报备管理的意义。

首先,企业的本质是创造客户、营销的目标是获得客户。那么客户在哪里?

有少量toB公司有非常明确的客户清单,但99%的toB企业都很难框定自己客户的范围。我们怎么做?一般是通过现有客户画出“客户画像”,然后“按图索骥”。

有更高战略眼光的企业会分析全国、乃至全球市场,我们的目标客户是哪些?

而对每个区域分公司负责人来说,弄清楚 —— 所辖区域大致有多少目标客户?我们如何分阶段覆盖?则是下马伊始就应该考虑的工作。

“客户报备”就是这项工作的一部分,而且是最落地的部分。通过销售同事、代理商伙伴不断将目标客户录入系统,并且标注清楚“企业规模、行业、组织架构、决策链条、KP联系方式...”这些信息对公司战略决策和数字化管理都是非常重要的。

这些信息的细化会一直延伸到客户成功等服务部门,CSM的同事会确认上游环节留下信息的准确性、补充更多信息。

随着销售过程的发生,资源分级的工作也自然而然完成了:潜在客户进入了市场部的名单、目标客户进入了线索池、SQL(销售验证线索)转化成了“客户”、有销售机会的客户留下了“商机”,成交客户转交给CSM(客户成功)持续服务......

这是企业营销战略中客户获取策略的全局图景。5年、10年的积累下来,我们的CRM里就积累出每个城市目标客户的名单,并且留下了客户基本信息、我们的跟进过程信息,即便尚未成交,也是公司核心竞争力的一部分。

除了发文件强制要求,我更认可的是“自然而然”的积累。

特别是对代理商来说,与厂商的信任需要时间积累,需要稳定的渠道政策支持。一个稳健、合理的报备制度,不仅给了他们录入客户资料的意愿,而且也从实际操作上给了他们录入客户资料的便利。

第二个战略目的是对代理商的销售过程进行管理,对代理商赋能。

只通过外部培训、指导往往还无法解决问题,更何况我们的厂商还希望实现直销、渠道的一体化、数字化管理。而“客户报备”正好也是一个最好的切入点。

除了管理客户报备这个入口环节,在业务管理水平更成熟后,公司还可以丰富报备管理的层次。

例如,一个SaaS企业的平均成交周期为60天。但我们不希望一个报备就把客户锁死60天,因此用这样的方式:客户成功报备后给予保护10天;实现电话邀约和拜访(签到+拿到纸质名片)+10天;完成产品演示及答疑(或得到招标邀约邮件) +20天;完成签约(但尚未回款)+15天...

通过更精细的报备管理,可以督促直销、渠道加快工作节奏,更快推进成交。

四、设计客户报备的操作步骤

为了方便大家把我这篇文字当做工具使用,我提出一个设计客户报备的操作步骤:

Step1 确定报备关键字:电话号码/企业名称/商机

  • 电话号码:适合toC销售和toB极小单销售

  • 企业名称:适合toB销售

  • 商机:适合KA销售。一个大企业可能会有多个部门在不同时段分别提出采购需求,因此面对大客户的项目型销售管理,对于“报备”认定上会有更复杂的具体要求。

Step2 制定报备保护期制度

  • 这个制度应该非常明确地保护首次报备方的权利

  • 但也要限制报备时长(一般采用成交周期的1~2倍)

  • 报备期结束,客户掉入公海,其他各方按地域规则(或其它规则)在权限内领取

  • 报备到期可申请延长一次,需要销售VP特批

  • 细化一个客户只能在一个部门(或代理商)的公海里保留2~3个报备周期,超过后流入其他部门公海【可选项】

Step3 细化报备延长机制【可选项】

  • 增加更细致的报备期逐步延长机制(见上文)

Step4 制定多方合作的业绩及提成分配机制

  • 鼓励多方合作,公司公布业绩分配的指导意见

  • 每次客户报备后,合作各方尽快确定分配比例,并留下文字证明

Step5 长期运营:倡导合作文化,不让雷锋吃亏

  • 公开表彰成功合作的典范

  • 批评恶意占便宜及浪费客户资源的行为

在具体执行中,管理者还会面临很多令人纠结的情况。例如,一个大客户,被能力还很弱的代理商先报备了,厂家的直销部门要不要拿过来?

—— 我认为不应该拿。规则制定者如果为了局部利益打破规则,就会影响全局利益。作为厂家,特别是要保护合作伙伴对我们来之不易的信任。

这样的状况下,厂家最合适的姿态是,主动提供支持,以服务好大客户获得品牌及口碑效应为目标。利益方面可以看轻一些,为参与项目的员工争取一些奖金还是合理的。

上面说的很多规则需要系统支持。常见的CRM系统基本能够覆盖内部直销、电销管理的需求。

合作伙伴管理部分(PRM,包括代理商报备、代理商报价表审批等)则较少有产品能够做得这么深。昨晚为了写这篇文章,我专门向纷享销客的联合创始人刘晨详细了解了他们的PRM,他们的产品是能够完整覆盖以上功能的。

关于客户报备管理,你的企业有什么特别的做法?欢迎留言交流!

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吴昊@SaaS特邀作者

SaaS创业顾问,12年企业信息化、8年SaaS创业营销经验

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