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刘小稚:不能只满足于活着,你的对手并不会辜负时间

领教工坊 · 2020-02-27
应对危机的本质,就是书写可持续发展的新篇章。

编者按:本文来自微信公众号“领教工坊”(ID:ClecChina),作者:刘小稚,36氪经授权发布。

新冠肺炎疫情的发生,既暴露了中国民营企业的突出短板,也种下了深刻转型的绝佳契机。

领教工坊“大危机下的奇迹”专题访谈私董会1932组领教、原通用汽车台湾总裁刘小稚,分享危机应变经验,助力民营企业逆势而上、浴火重生。

“毫无疑问,疫情带来的影响是全方位的。”

尽管远在欧洲出差,刘小稚老师依然深切感知着疫情危机:个体健康受到威胁、人际交流严重受限,生产停滞、消费低迷……

黑云压城城欲摧。

重压之下,有的企业家会觉得无力应对,有的更是任凭无力感将企业吞噬。

然而,刘小稚却始终坚信“危”与“机”交织并存。即使接近于失败,也绝不主动熄灭曙光。

直面危机、转化危机、借力危机,方能闯出一条生路,一片广阔天地。

临危不惧:员工和客户是绝对支柱

国内汽车业大环境本就趋紧,疫情影响无异于雪上加霜。

奋战汽车行业多年的刘小稚,对汽车生产、销售、供应链、库存、现金流所遭受的打击了然于胸。

牵一发,就能动全身,更何况现在是多线承压、全面告急。

回首她的职业生涯,类似的绝境则并非第一次出现。

2001年起,她在台湾通用公司担任总裁。那年9月,台风纳莉造成台湾北部严重水患,多地单日降雨量刷新历史纪录。

▲ 2001年9月,刘小稚担任台湾通用公司总裁时,台风纳莉造成台湾北部严重水患

整个城市都被水淹了,工厂、学校、机关全部停摆,所有的注意力都集中于人的救护。“对企业而言也一样,员工绝对是第一位的,领导团队每天电话打到每一名员工跟进情况。”

先确保安全无恙,再着手稳定军心。

刘小稚认为,不可抗的危机会使现金流急剧恶化,进而让员工担心未来。“有些企业往往先裁员、减薪,来降低运营成本,却导致劳资双方随即紧张对立。”

越是紧要关头,越是建设企业文化的机遇。

在她看来,企业应该把握良机,再造内部人际关系,真正做到“经营者与员工互相帮助、互相扶持”,让员工愿意与企业一起扛。

“要想得到员工体谅,就必须让员工感受到企业的关怀,也必须让员工看到,领导团队对客户、对社会的承诺。”

此时的客户,或许还没有意识到自己的损失:他们的进口欧宝新车正在被洪水浸泡。

车的单价近百万台币,且专为台湾市场定制,很多客户已经预付了款项。

上任不久的刘小稚,恰好赶上通用与多年合作伙伴解约的敏感期,品牌正承受着损害。她原本期望,能够借由这批欧宝,重塑客户的接受度。

但要命的是,该车型安装了智能安全系统:一旦水淹过车轮,车窗就会自动打开,用于紧急逃生。

“当时车窗全开,车里全都是洪水、泥水。”短短几分钟,客户的新车全部报废。

近亿元台币付诸东流,丝毫没能撼动刘小稚与客户共患难的决心。

她立即带领团队打出“组合拳”:

首先,当天就联系几大报纸,公布所有被淹车的制造号码,承诺绝不出售这些车。

接着,协调附近各区的经销商,对所有通用和非通用的被淹车,给予降价优惠的快速修复,并向有需要的客户提供替代车。

同时,迅速调配各类资源,退回已定车客户的购车款,并给予经销商足够的人力、物力、资金支持。

之后,又立即聚焦于减少客户流失,和客户保持不间断的沟通,及时告知公司近况,向客户传递信心;同时了解客户的基本需求,竭尽所能提供帮助。

一系列高度诚信、高度负责的做法,得到了许多客户的高度认可,员工因而对公司更加认同,品牌重建的成效也十分显著。

转危为机:修炼内功、挖掘潜能

支柱得到了巩固,下一步就必须直面企业生存问题。

为了尽快复工,企业家必须保持冷静,与员工、客户、供应商切实做好沟通,结合实际情况,制定详细计划。

而在复工之后,经营压力极有可能居高不下。

能够在这一阶段走好钢丝、转危为机的企业,大多都敢于刀口向里,敢于推进组织变革。

围绕内部挖潜,刘小稚分享了三条对策:

第一,从上到下的削减成本

危机时期,竞争愈加激烈,产品服务价格势必下降。在这种情况下,若想继续挤出利润,必须彻底降低成本。

“现有制造方法,真的就是最好的吗?还有没有更便宜的材料?”刘小稚说,一定要从根本上,系统梳理、重新研究过去的做法,坚决予以全面改进。

“景气好的时候订单多,为了完成订单已经忙得不可开交,就算管理层想削减成本,员工基本上也不会认真执行。但到了萧条期,员工都会非常认真地降低成本。”

第二,保持高生产率

订单减少了,要干的活相应也减少了。如果参与生产的人还是和以前一样多,现场效率必然下降,车间的工作气氛肯定也会变得松弛。

“这时就该把多余的人撤下来,从而维持住生产线的紧张气氛。”刘小稚建议,撤下来的员工可以参与维修生产设备,派他们去粉刷墙壁、整修花坛、美化环境也未尝不可。

第三,全员营销

“生产人员去卖东西,自然就会明白营销人员的不容易,反过来又能促进双方和谐,增强工作默契。”

通过全员营销,大家能够逐渐达成一种共识——即使企业拥有最尖端的技术,卖东西、销售产品仍然是企业经营之本。

刘小稚补充道:“要让所有的员工都懂得拿下订单有多难,经营企业有多难。特别是营销部门以外的干部,必须让他们有切肤般的体验。”

居安思危:放眼未来,才能不负韶华

满足于解决眼下的困难,企业可能不会立刻死去,但也仅仅是活着而已。

“危机之下存在着新的商业机会,孕育着新的商业模式和技术。”

你的对手并不会辜负时间。

刘小稚在领教工坊讲述“如何打造中国制造的百年企业”时也曾提到,国内民营企业为国家提供了80%以上的城镇劳动力就业,但平均寿命只有2.5年,“更替速度非常快,成本非常高,抗压能力非常差,经验根本无法传承”。

相反,国际上的百年老店,不仅没有被无数次危机打垮,反而利用几次大萧条远远拉开了与竞争对手的差距。

▲ 日本京瓷公司名誉会长、日本KDDI最高顾问稻盛和夫

在这些借力危机、让企业腾飞的标杆之中,稻盛和夫是刘小稚最欣赏的“危机应对专家”。

京瓷一路走来,先后跨过70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的日本经济危机、2000年代IT泡沫破裂危机以及08年金融危机,57年间没有一次年度亏损。

“他们靠的就是战略和进取,很早就已经在考虑下一个200年,绝不会只盯着现在。”

刘小稚认为,一旦企业家把视野放得更远,大家对潜在危机的嗅觉就会愈发灵敏,自然也会更加主动地带领企业不断在全球耕耘技术,不断精进领导力。

不断向前,必须以创新为核心驱动

“危机时期,全力开发新产品非常重要。平时因为工作忙碌,有的产品无暇顾及,有的产品没时间充分听取客户意见,现在都要积极开发。”

刘小稚直言,这项工程绝不仅是技术开发部门一家之事,营销、生产、市场调查都要积极参与,全公司务必团结一致、共同开发。

商业模式上也可以主动突破

比如,很多汽车销售活动已经转至线上,蔚来等电动汽车新创企业通过直播平台介绍产品,并在抖音、知乎上进行了多场直播,涵盖了讲解、试驾、测试等内容。

当然,创新必须是高质量的创新

她对国产汽车曾有过这样的评价:“中国的汽车产品大多是‘Me Too’产品,‘你有我也有’,很多车型最后都成为‘四不像’。”以单纯的模仿冒充创新,绝不会有任何前景。

不断向前,也要时刻盯住生存底线

当无法避免和改变危机时,企业家应对危机的方式足以改变企业。

“任何一件坏事,都可以变为好事。企业家一定要通过各种危机,真正学会如何更好地应对下一次不可抗力。”

最有效的应对措施就是预防

企业家们应该对自己的企业进行全面检视,看看自己是否拥有完备的、成体系的应急机制,库存、现金流、公司与员工的关系管理、供应商和客户的关系维护是否有相应的预防措施。

“国内民营企业要加强警戒,提高应急能力,时刻保持谨慎,不能天天打价格战,一定要找出一条健康的可持续发展之路。”

疫情危机,冲击着广大民营企业的韧性与生命力极限。

应对危机的本质,其实就是书写可持续发展的新篇章。

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