中小企业应对疫情调研——相信未来,业务转型好时机

谷仓爆品学院2020-02-13
线上生意在物流结束以后会复苏,但是线上的竞争会更激烈。

编者按:本文来自微信公众号“谷仓创业观察”(ID:gucangchanpinjia),作者 谷仓创业观察,36氪经授权转载。

疫情之下,各行各业都遭受了重大打击,处处弥漫着消极情绪。

中小企业应对疫情调研上篇——46%可用资金不足三个月中,153 家中小企业调研结果显示,受疫情影响,有50.5%营收在1亿以下的中小企业资金难以维持3个月,对今年第二季度的业绩仍然预期下滑的企业占52%,制造业企业预期恢复增长的比例仅6%……

但危机有时候也是转机,就看我们怎样对待。

比如2003年的非典,让电商迅速崛起,阿里巴巴、京东活过非典,成为了电商巨头企业;2012年的雾霾,让空气清洁行业快速崛起,诞生了小米生态链企业——智米科技这样的独角兽。

企业的本质就是积蓄和交易资源。

我们要打破只能卖特定的产品,使用特定的渠道这样一种狭窄的思路。

盘点一下自己到底拥有哪些资源,这些资源怎么能够用来交易,怎么利用资源实现转危为安,并借此机会实现业务转型。

本次我们调研了三家具有代表性的企业,分别是老牌箱包制造企业卡拉扬、小米生态链医疗器械公司秒秒测、谷仓孵化的新生代坚果饮料品牌荷乐士

这三家企业都在经历了最初的无措之后,迅速盘点了资源、想好了战略,并付诸了实际行动。观他人、见自己。

01.疫情带来的影响

老牌制造企业的负担重

卡拉扬张新华

卡拉扬是一个制造企业的典型,从1994年创业,1996年注册公司,主要产品为儿童书包、拉杆箱、背包。

疫情给我们的主要影响是:

第一、我们员工约有2000人,每月有上千万的工资支出;

第二、我们有将近2000家直营线下店,大量的线下门店的库存非常高的;

第三、春节期间的备货、复工时的原料备货多;

第四、有些原材料、辅料的供应商停工。

小微企业最难的是现金

秒秒测梁于阳

此次疫情会刺激健康行业的发展,秒秒测有很多产品是医疗器械,所以对秒秒测来说,短期是有好处的,但如果疫情还继续,经济整体向下走的话,秒秒测也不能幸免跟着大盘走,只不过可能比别的企业向下的要稍微慢一点。

第一、我们最难最难的是现金,像我们这样的小微企业一般不会留很多现金的,但疫情突然来,我们又想做很多事情,比如我们既有的体温计,消毒喷剂,酒精棉擦,还有我们我之前没接触过的84消毒液、护目镜等,都是需要现金抢货,抢元器件,抢产能的,这是一个非常大的困难。好在小米金融反应迅速,给了我们很多帮助,使得我们账上有足够的现金能够维持企业正常运转,让我们有更多的现金去扩大生产、帮助社会。

第二个比较麻烦的事情是我们工厂至今没有复工,其实我们有很多物料,一旦允许复工我们将很快生产一批物资。

第三个影响是远程办公,这部分我们做的比较好。

快消品上半年本身就是种草的过程

荷乐士郑璐

我们比较幸运,年前的一些款陆续都回来了,相对来讲没有那么窘迫。而且快消品的节奏,上半年本身就是种草的过程,所以疫情对我们今年不会有太大的影响。

今年的业绩主要看我们上半年的铺陈在下半年能不能爆发。

疫情给我们的影响的主要是:1、我们的包材厂家在湖北,这两天我们正在去谈一些新的包材厂;2、物流方面,我们合作的物流公司还没能开工。

02.公司的应对措施

没有逼到绝路,人是下不了决心的。

卡拉扬张新华

没有逼到绝路,人是下不了决心的。这次疫情其实也是一个转型的机会,也逼迫我们去做转型。

卡拉扬发动了一个名叫:“千人线上扫街大战”。通过上千名员工联系网红合作,攒用户、攒渠道。

即内部培训一千名员,培训内容为:怎么联络网红(课程包括网红工作是什么,工作流程是怎样的等)。培训方式利用钉钉直播,由企业的CEO和高管来分享:网红带货、佣金、自媒体等等。然后发动所有员工,每天联络这些网红,因为我们发现很多网红人很红,但不能变现,因很多大品牌不理他们,没有给他们货卖。

每晚11点盘点战果、总结经验。对一些干得好的员工,有电子版荣誉奖状,及一些奖金,奖品不在多,在鼓舞士气。

我们个人战况的播报、联系人数都有实时更新,开战10天,已经联系了20000多名网红,5500多人有合作意向,已经跟1000名网红合作,500多人把产品上传橱窗、准备拍摄视频和直播。

to B 和 to C 业务打通,开辟全新开源方式

秒秒测梁于阳

大年初一我们就开始复工了,我们专门有个「春节加班群」。初二的时候,小米有品就找到了一些口罩货源,问我们能不能托盘,托盘的意思就是说,秒秒测迅速决策拿出现金去抢货,以前什么账期、什么先付百分之几,货到之后再隔多少天给你钱,这种事根本不存在了。

我算了一下能够托盘,于是就和小米同事迅速确定,从确定货源到整个网站做好到可以销售,只用了不到24小时,非常非常快。初四的时候下午4点就开始销售了。

除了我们已有的产品,其他社会需要的产品,我们也在积极协调进口与经销。短期就是用现金锁住,长期行为就是,我们可以看看这些 OEM 厂商的产品都是什么样子的,而且每次我都问两个价钱,疫情价是什么?平时价是什么?如果产品好,可能我们也会继续合作下去。

秒秒测有两块业务,除了to C之外,还有一块是to B,也就是冷链部分,这部分业务中,与餐饮相关的冷链业务相比短期内受打击会比较大。

后来我发现,to B客户因为疫情原因都没有复工,我就想要不要把我们toB的客户全都捋一遍,把我们to C 的防护用品(比如说酒精棉擦/消毒喷剂)给他们介绍一下,看是否会有集体采购订单,这样就能够有更多的销路。

这个事情我们内部已经讨论好了方案,相关的内部的激励政策也出来了,马上就开干。这是一个以前完全没想到的一种开源方法。

盘活现有的流量池,补齐短板

荷乐士郑璐

目前的形势来看,在二季度之前,我们更多的工作是营销、种草、品牌。

现在我们主要做营销,比如怎么分发,怎么做老客户的唤醒,做一些用户的参与,让他在群活跃起来。我也是希望借此机会倒逼一下团队。

流量如何动起来?

私域流量方面,我希望员工都可以直播,都可以直接和用户沟通。

公域流量方面,因为我们毕竟是小品牌,一旦大品牌加大投入,或者和平台达成合作。对于我们来讲,流量会更加的稀缺。这就要求我们先把自己的内部流量给盘活了,其次我们要比他们跑得更加超前,更加符合平台化的需求,要能在大平台里拿到流量倾斜。

种草方面,我们这两天大概联系了五六十个网红,做产品沟通,希望做一波种草。

品牌方面,我们要做能力结构转型,之前我们品牌发力不足,但是今天作为一个消费品品牌,必须要去做用户触达。

03.远程办公是怎么做的

战争怎么打?

所有的人一个都不能落下,一起打仗

卡拉扬张新华

不管我的管理层怎么有经验,大家都没有经历过真正的战争。我们当真正打仗的时候,我们还是比较书生气的。

第一天远程办公,我给大家做了40分钟的预热讲话,就跟大家讲,这是一场大战,我们面对一个什么情况?我们要干什么?

首先,我给大家吃定心丸,请大家一定要信任我,我们也不想在这场战役当中死掉,扛过去就是美好的明天。

第二、给大家打预防针,在关键的时候,我肯定是狠得出来的,到时候大家别怪我无情。

战争怎么打?

所有的人一个都不能落下,一起打仗。

我要求所有的促销员、业务员、品控人员、生产管理人员、设计师通通上阵,这个时候我要看到你们的态度和姿态。

组织如果不能够高效的工作,我们组织就没有生存的价值。你活得再久,你也是死,你就是20多年又怎么样?

远程办公是提高效率的方式之一

秒秒测梁于阳

我们团队在远程办公方面做得很好,积累了很多的经验。

第一个关键点是早晨九点钟人员开大会。有的时候确实有些话题,有时候话题不多,干脆某个员工就唱了一首歌,大家听了哈哈一笑。在远程会议当中的时候,我们的HR会计算是否有人迟到,要不然大家就一睡都睡了九、十点钟去了,那就不行。

第二个关键点是按时写日报,而且每个人的日报是让全公司都能看到。这有一个特别大的好处,就是说如果我偷懒了,大部分时候一眼就能看得出来的。远程工作如果你的自制力很差,那么效率是下降的,而且导致整体效率是下降的。

第三、远程工作是有一些规则的,有些Q&A我们写的非常的实在。比如有人就说写日报挺麻烦的,我会讲为什么需要写日报,相对你每天节省的通勤时间,5分钟写个日报不算什么,并且会培训大家日报内容怎么写。

另外大家有问远程工作能不能睡个午觉,能不能错峰去个超市,这些都是可以的,因为我们追求的是总体效率的提升。但一定要让你的接口人知道,且避免“一个团队轮番去超市,结果大家日常沟通受阻”;同时还要接受监督,这个监督是自我监督和大家共同监督。我们有的同事就很好,午休的时候会在告诉一下他今天接口人。

我们使用了很多好的工具,比如钉钉、ZOOM、Trello等。还收集了一些关于远程工作体验的文章,让大家全都看一看,学习一下。

生意的本质是提高效率,某些情况下,远程办公是提高效率的方式之一。

远程办公干好了,对行业、对企业都是一个很好的促进作用。比如我们招聘的人才也不限制于北京了,能够使得整个企业的效率、运营能有所提高。

远程办公要加强情感交流

荷乐士郑璐

疫情来临,我们要做的第一件事,就是把大家调整到能够在线高效的办公状态。

从每天早上的问候打卡,到视频打卡,到在线的会议,我们要求必须真人出镜,不能只贴个头像。

我们管理层也在逼着自己,每天要给4个员工打电话,除了工作以外,要跟他聊天。

把原先通过QQ、微信的单纯信息传递,转化到利用现代化的工具去实现情感交流,这样才能够真正在线。

接下来我们会全部设KPI考核,把大家积分排序发到群里去,人性的弱点必须要通过一些硬性的手段去帮助大家改变。

04.疫情之下,业务如何转型

向死而生,货去找人

卡拉扬张新华

没有逼到绝路,人是下不了决心的,平时又忙,不会居安思危的拉通线上下,组织上也没有进行投入,所以出现这样突发事件的时候就乱了阵脚。

这场疫情给了我们千载难逢的转型的机会,也逼迫我们去做转型。

在这个过程当中,我们要构建流程,一边做一边制定规则。

我们边学先做。我自己先来直播,怎么联系网红?他们的问题在哪里?我用什么样的方式敲开这扇门?包括话术层面怎么介绍产品、怎么介绍公司,网红的类型又怎么分等等。

播完以后,市场部、商品部、各个电商部门补充学习实践,大家边学边去做了,第2天晚上11:00统计排名。每天就这么练。

这是一个非常好的时机聚焦起来做一件事情,总结经验。而且现在网红也在找货,也没什么事情,联系起来很方便。

我们要把人多的劣势变成优势,把库存多的劣势变成优势。

我从初三开始排查我们的问题,初四初五两天我就开始做内训。

现在在团队上,就像军队打仗一样,拼了命上,每天大家排名,放下书生气,干就是了。

做的好的,论功行赏,做的不好的,秋后算账,中间做逃兵的立即改革。所有人都重新安排工作,财务没有对账了,就做客户统计,做排名。

我借此整肃纪律,也是希望把某些官僚主义作风给去掉,用这样的方式去解决平时想解决但解决不了的问题。

我也希望团队能借此彻底转型,以前我们可能勇气不够,或者没有时间或者各种理由,现在我们没有理由了,必须要做转型。

在转型线上时,我们是跟MCN机构合作,这样对于我们来说价格可控,不会有虚高的问题。

未来企业一定要有自己的核心能力。产品已经拼到技术端了,有什么技术是别人短时间内很难拥有的,这就是核心能力。

在其他健康类产品上进行前期的布局

秒秒测梁于阳

健康版块快速发展,我们也会在其他健康类的产品上进行前期的布局,比如我们的一个方案是「测量设备小型化」。

小型化就意味着以前医院用的设备能够到床边,床边的监测设备就会到家庭,这是未来的趋势,这两天我们已经在谈了,有一个体温连续监测的产品,过去1周里,有5个集成商在与我们谈,如何把体温连续监测用在医院。

加大内容营销的力度

荷乐士郑璐

疫情最大的影响其实是14亿人的消费习惯的改变。

我们最大的调整就是要开始全力做营销。以前没怎么做营销,一是没有钱,二是在忙着卖货没时间,所以现在在没有办法卖货的情况下,就逼着我们开始做营销。

我一直觉得我们的卖货能力不差,反倒是渠道生存能力太强以后,会造成他对这个路径特别依赖,那些新的事物他就不敢去尝试。

在这一点上,我们对于内容、流量的理解会有新的认知,未来我们会加大内容营销的力度。

05.疫情对未来市场、行业格局的影响

企业应该怎么做

疫情会加快消费升级

卡拉扬张新华

对行业的变化要看疫情的长短,如果疫情持续太长,人们宅在家里的习惯会养成,会影响到渠道,线下消费者在习惯线上渠道以后就回不去了。

疫情过后,人们更加的珍惜生命,对于健康也会更加关注,会倒逼产品品质再一次升级,加快消费升级的速度。

还可能会有一波报复性消费。

这是一个长久的影响,人们的消费习惯一旦改变,消费升级一旦完成,是回不去的。

未来需要关注传感器、数据分析等智能商业

秒秒测梁于阳

传感器、数据分析等智能商业的展示,这是未来要关注的。

因为传感器、测量类别工具是AIoT的基础,比如说我朋友圈经常发一个曲线出来,这个曲线就是秒秒测智能体温计的被使用情况曲线,从曲线中能看出全国一些流感趋势。

通过大量的数据分析,我们可以在疫情很微小的时候就发现它,做出相应的措施。

疫情对员工有更多岗位能力要求

荷乐士郑璐

时代倒逼企业做出转型,也倒逼员工具备更多岗位能力。

为了转型以及加大营销,接下来我们的员工必须都是在线的,所谓在线就是说你要能够马上把直播打开,你要能够跟用户聊天、沟通。这不是单线的,不像以前你给我留言,我给你QQ上回复一下,或者是网上评价一下,不是,他必须要在线、及时。

这个是岗位能力需求,如果说这件事情你觉得性格转变不过来,那恐怕你就不适合未来的工作。如果说因为我不会内容策划、因为今天没洗头、没刷牙,这全是借口。

把这个问题提到一个「深、真、诚」的高度,小伙伴会去转变。

归根到底在于我们自己能不能把心理畏惧以及能力短板,快速地拉到一个战役层面上。

信息流、广告流以及物流能够在一个小的渠道里去实现闭环,这是一个机遇,需要把握住。

比如以后是否可以直接通过一个系统去中转物流,分发到夫妻去,这样对于传统业务的互联网化的流量资源,我们也能够介入进来了。

06.此次疫情与非典对比

困难有哪些不同、如何应对

线上竞争会更激烈

卡拉扬张新华

2003年的非典3月份才开始,5月解除,6月市场就复苏了。

现在措施比2003年严重,影响更严重。2003年当时只有线下渠道,即使有线上也非常有限,结束后大家还是回到商场消费,7月份还会有报复性消费。

现在是线下关店,线上物流也很受影响。

很有可能消费者在疫情结束后不会回到门店,线下需要很长时间的复苏期,因为消费习惯一旦养成,人们很难回去,心里对人多的地方的这种恐惧还会继续存在很长时间。

疫情越大,后面的后遗症时间越长,愈合期时间越长。我们认为消费者的行为方式它已经改变了,所以线下是回不去了。

线上生意在物流结束以后会复苏,但是线上的竞争会更激烈。

灾难预警、应急预案等工作要在平时做到位

秒秒测梁于阳

17前非典时,我还在诺基亚工作,外企在灾难预警、应急预案这些事情上做的比较好,这是我们要学习的地方。

在非典之前,诺基亚所有的管理者就做过一个事情,叫做「生意继续计划」(Business continue plan)。就是讲如果因为什么灾难事情,大家不能够聚在一起办公,我们都有哪些办法可以继续工作。比如楼被烧了,我们怎么办?城市遇到地震了,怎么办?

这是我感受到外企比较先进的地方,值得我们学习。

当企业挺正常的时候,就要制定这些紧急预案。

因为我被培训过,所以我知道该做哪些事情。春节放假前我就跟大家讲,现在开始每一天大家回家都要带上电脑,万一你无法回到办公室,你还能够工作,这点大家都做到了。

另外,很久以前我们就强调了所有的数据要在云端,这样就算你的电脑被人砸了、丢了,你的数据也能够保存,能够接着工作。

思考企业的生死

荷乐士郑璐

非典时我还在上大学,如今开始创业,我这几天一直在思考,就是我存活下来的理由是什么?我灭亡的理由是什么?

想清楚自己的优劣势,就开始去调战略,包括如何激发员工积极性,建设自身组织文化。

组织文化其实是优先于业务层面的。一切要以人为本,比如关心每个员工的状态,做出具体动作,员工关怀要走心。

在这次对三个企业的调研中,三位创始人都不约而同的提到了一句话——凡杀不死我的,必使我强大!我们也借用尼采的这句名言,希望大家鼓舞士气、积极思考、盘点自己企业的优势和资源,在疫情之下活下去,活得好,并借此成功转型,抓住未来的趋势。待疫情结束,大展宏图。

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