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UCloud上市,DCM林欣禾谈一年4个企业服务IPO的背后故事

刘旌 · 2020-01-20
“人多的地方不要去”是永恒真理

文  刘旌

编辑 洪鹄

历经8年长跑,云计算服务商Ucloud(N优刻得)赶在2020年春节前最后一周登陆科创板,并以超过110%的涨幅创下开盘首日300亿的市值。时间回到2013年,当这家成立不到1年的公司决定完成它的首轮融资时,引进的领投方正是DCM。

进入中国14年来,DCM最为人所熟知的是它在移动互联网和电商时代的惊艳战绩。曾有一份数据显示,过去10年里,为VC阶段投资机构单笔带来10亿美元以上回报的公司不过11家,DCM一举捕获了其中3家:快手、58同城、唯品会

但并不为所知的是,在整个市场还全然醉心于To C投资机会的2013年,DCM已开始着手布局当时仍人迹寥寥的To B领域。在企业服务和B2B交易市场这两个关键赛道,DCM至今收获的代表案例包括:UCloud、满帮(货车帮)、神策数据、药师帮、喔趣云考勤、好汽配、UDESK、易快报运去哪,以及时下火热的Cyclone RPA等。

2019年,当中国投资人们开始集体转舵看To B,DCM已经收获了3个SaaS领域的IPO他们在美国日本两地投资的企业支付平台Bill.com、商业名片管理工具和职场社交平台SanSan,和财务会计工具Freee陆续登陆二级市场,其中SanSan还创下了日本的年度最大IPO,Bill.com如今市值更是超过了30亿美元。

两年前,36氪曾专访过一次DCM中国掌舵人林欣禾。在那场对话里,我们主要探讨了作为“VC异类”的DCM是如何坚持它的特立独行的。比如,当越来越多的投资机构尝试双币种投资、实行人海战术、采用强PR策略时,而DCM至今保持着对人民币基金的观望;投资团队总数不超过8人;不设专职投后团队,投后服务一律由投资人自己做;对基金品牌的建设崇尚“不作为”等等。

两年过去,DCM的以上做法没有任何改变。在Ucloud上市前夕,我们再次和林欣禾聊了聊,不过此次的主题是关于DCM如何投资To B的。虽然这并不算是一个新鲜话题,过去一年里已经有无数的中国基金和投资人发表过观点,但让一家曾经显著标签是“To C(消费)大赢家”的基金来谈这个话题,注定将是一场有趣的自我碰撞。

海外的To B公司经验是否可借鉴?它们和To C投资的成长脉络会有何种异同?To B公司的退出一定更漫长吗?关于许多至今仍众说纷纭的话题,林欣禾都给分享了他的理解。同时,我们也花了一些时间去聊了聊DCM自己在时代转向时的命运选择,以及那个所有人都关心的问题:这个世界的机会在变少吗?

以下为对话。

谈To B的海外投资经

日美经验大多不可照搬在中国

36氪:Bill.com是DCM的To B投资中很久远的一家公司,当年看中了它的什么?
林欣禾:Bill.com是我们在2006年投的。在当时,美国小型企业之间的结账还是依靠手写支票这样的传统方式,电子化肯定是一个进步方向。这也是公司名字的由来:“Bill”是账单,“.com”就是电子化的意思。

36氪:在你们投资的13年后它才上市,为什么需要这么久?

林欣禾:确实一开始我们抱的期待是很高的,但公司跑了一段时间之后我甚至想过是不是投错了?最大的问题是小老板们的传统习惯难改:电子化确实会让支付更省事,但他们未必会接受这个新事物,所以公司需要花很多的时间和精力去教育小老板们。

其实这也是很多to B公司共同面临的问题。因为行业在toB公司出来之前就已存在,都有自己的运营惯性,to B公司更多是对原有习惯的替代,都需要时间去教育市场。

但我们相信一点:Payment(支付)是整个to B的Enabler(驱动者)。虽然改变人们的支付习惯很难,行业的成长很慢,但交易摩擦却非常的大。

36氪:转折点出现在哪?

林欣禾:银行作为销售渠道的进入。Bill.com依靠对一个个小型企业的拓展太缓慢,于是我们就提出要依托大渠道——这有点相当于当年百度卖关键词时,也是依靠大渠道。所以在四五年前,公司引进了美国银行的投资,有了这个背书,其他银行也相继以投资者的身份投入Bill.com,而银行手上掌握大量的企业资源。

接下来就很快了。面对小企业市场的产品有一个特点:小老板们一般没有专业的IT团队来判断什么产品好,而主要依靠口碑传播,这个市场一旦开一个口子,局面一下就打开了。

36氪:你曾说Timing is Everything,2006年投资Bill.com是否是一个好Timing?

林欣禾:回头来看确实是早了一些,不过当时它的估值很低啊。投资这个项目有一个偶然性的因素是,这个创业者是DCM之前一家被投企业的CEO,DCM在他身上赚过钱,这笔投资主要是投人。

36氪:你们后来投资的日本公司Freee也主要依靠公司间的支付盈利,投资它是否有借鉴Bill.com?

林欣禾:这两家公司的起点完全不同。Freee最初就是帮小公司记账的:日本没有Freee之前,会计师拜访客户时都要拿一堆一团乱的发票回来,但现在只需要通过拍照上传,就能迅速把账目标准化,这节省了大家的时间。只是后来Freee的盈利主要是通过公司之间的支付实现的。企业支付本身是个比较有趣的概念,在中国我们从企业报销SaaS切入的易快报也在向这方向拓展。

36氪:再比如你们投资的日本SanSan,有点接近LinkedIn的模式,它和你们后来在中国投资脉脉有什么因果关系吗?

林欣禾:也不太一样。SanSan是通过向企业提供名片扫描和共享的SaaS产品切入的,在日本市场做到这个领域的龙头之后,因为通过扫描名片获得大量的职场人工作信息,也推出了他们2C的产品类似LinkedIn,成为了一个职场、猎头等获取信息的数据库。而脉脉的切入点本身是移动端的是职场社交app,最有价值的是对个人工作历史的呈现,因为在这个基础上才能有很多商业化的可能,比如:猎头生意、人与人的交互、背景调查等。

36氪:所以我们一开始的假设并不成立——这些不同国家的To B投资之间其实没有太多借鉴意义?你认为在美国日本中国三地之间的To B布局存在某种关联性吗?

林欣禾:确实,现实中可能并不存在一个特别对应的关系。可能在方向上可以有一定借鉴意义,但落地场景或者切入点一定是不同的。

很多To B领域的投资人和创业者会很倾向于去照搬美国模式,但一个最直接的例子是,中国的手机渗透率要高很多,而美国的企服场景还是以PC端为主,这就导致大量美国经验无法复制在中国。也正是因为中国移动端的普及,云服务的需求就很大,这也是为什么云行业在中国成长会这么惊人。

再比如日本和中国,虽然日本的人口只相当于中国的两三个省,看似市场有限,但他们企业的成熟度和标准化会更好,而中国公司往往需要的是定制化服务,但SaaS公司最希望各家企业的需求越接近越好,这也是很多SaaS公司在日本成功的原因。

再比如Bill.com这样的公司,在中国我们就没找到过类似的标的,可能是因为蚂蚁金服、微信支付这样的巨头存在,创业者根本没打算往这个领域去做?

总之,由于国情、文化、商业等方面都有不同,To B投资在不同地区之间的复制性其实没有大家想象得那么强。

谈时代轮转

“人多的地方不要去”是永恒真理

36氪:DCM是中国To C或者说消费互联网浪潮中的赢家,触动你们开始系统性看To B的原因是什么?

林欣禾:唯品会上市的第二年(2013年),我们已经明显感到整个电商、B2C领域非常的热:大家都在不停补贴,公司估值越来越高,为了保持不被稀释,你就得不停地投钱。人多的地方不要去,这里已经太拥挤。

36氪:但To C的机会少了也并不意味着To B机会就在变多。

林欣禾:对,我们最开始也有迟疑。

DCM刚刚进入中国时,正好碰上了一拨To B投资的浪潮,那时大家也在投软件、财会系统等,但时机没到,那一拨公司基本都死光了,投资人也是百战百死。在那个阶段,DCM很幸运地选择了投资To C,因为我们觉得人口多,To C才是蓝海。

有这个前车之鉴,确实会让我们更谨慎一些。但从投资的角度来说,有一个关键因素是,2013年时的To B项目估值还比较低,试错成本不高,这是我们决定进入这个领域的先决条件。

36氪:“To B的拐点来了”,类似的论调已经喊了很多年很多次,确实存在这么一个拐点吗?

林欣禾:我认为是有的。我们几年前做过一个研究,发现2014年是中国工作人口的最高峰,此后每一年都会有两三百万的减少,2034年时中国工作人口可能会减少1亿。这意味着,用工会变得更贵,所以需要提高效率。

美国之所以SaaS做得好的很大原因就是因为人口贵,而这种也将呈现这个状况。这是2007年时没有出现的情况。

36氪:于是你们在“拐点”前夕投资了UCloud,它打动你的是什么?

林欣禾:当时还是一个非常蛮荒的市场,先出发的人有先发优势。他们最初选择去切游戏开发者的场景。游戏开发者对服务器和算力需求的弹性很大,上线时对资源的用度就多,不上线时就少,这决定开发者们想要即买即用、随时扩容的服务,这点现在听起来比较简单,但当时有这样洞见的人很少。云服务当时还没到阿里的战略位置,他们和阿里云合作得不到技术与服务上的满足,所以UCloud有个竞争的时间窗口。

36氪:很多人认为云是巨头们的战场,亚马逊、IBM、阿里、腾讯都在做云,你在当时为什么相信创业公司也会有机会?

林欣禾:确实巨头们都在做云,也很有竞争力,但从使用者的角度来看,他们并不一定放心把公司的资料放在这些巨头云上——巨头们什么都想做,掌握了你的数据万一立刻复制你的模式怎么办?这样的担忧很多公司是有的。而UCloud是独立的,这也是它成长到今天的重要原因。

36氪:To C的投资经验对To B投资有帮助吗?

林欣禾:当然。比如很多B2B公司满足的是交易需求。中国的公司大多太小但数量又很大,你要一个个地教他们如何使用软件提高效率,还不如让他们去找更好的交易伙伴来提升交易效率。在上万个供应链里,一级二级批发都有好多这样的需求:买方永远想找到更低的价格,卖方永远都想快速甩货。

这个其实是投资唯品会对我的启发:只要市场里有甩货的需求,这就是一个有利可图的生意。于是我们在B2B交易领域投资了货车帮、药师帮等。

36氪:过去两年To B投资大热,DCM是否也会像之前一样考虑换个赛道?

林欣禾:短期来看,To B还是一个机会比较多的领域,但确实现在估值在往上走,基金的整体回报率可能会降低。

谈终局

行业并购,To B投资退出的新思路

36氪:如何概括DCM投资To B的顶层思路?

林欣禾:主要关注两个领域:一个是企业服务,一个是交易市场。

前者我就说一点:在中国的创业需要特别考虑定制化的问题;后者的关键是为小B之间提供更低的价格和更值得信赖的交易网络,所以询价和资质认定是B2B交易平台的重要功能。

36氪:不少人质疑过找钢网这一类B2B模式,它在去年还出现了IPO中止的情况,你怎么看待这一类公司的终局?

坦白说,很多B2B公司想直接单个上市,也可能也就是一个小型IPO,通过并购等方式也许也是一个不错的退出。

当然,也有一些B2B公司可以长到很大独立上市,比如Salesforce、Workday、SAP、Oracle等,不过它们也都收购了很多上下游公司。

36氪:你们也会考虑在一个产业链条上多点布局?

林欣禾:从本质上来说,B2B很多时候是在做Wallet Share(皮夹子占有率)的事,所以公司间的并购理应更常见,我们会观察产业链的各个环节。如果这些公司未来存在合并可能,有我们在中间,价格也会更好谈。

36氪:即使可以通过并购等方式退出,To B投资的一个关键问题是:大多数公司的成长曲线比较平缓,比如Bill.com也是在你们投资的13年后才上市——这甚至比基金的存续期都要长。这个问题如何解决?

林欣禾:只能跟LP解释。不过有一句话是:你不能打赢所有的仗,你只能换选几场仗去打。我会告诉LP:Bill.com就是其中一个。

谈未来

如果你觉得最好的日子已经过去了,也许是因为你老了

36氪:现在你们的投资中,To C和To B的占比分别多大?

林欣禾:从2014年之后,我们to C和to B差不多是一半一半了。社交社区、电商消费是我们比较擅长的To C领域,我们还是会持续关注和投资。

36氪:今年的To C领域有关注到什么大机会?

林欣禾:大爆发的东西没太看到。当然有时我们也在反省:过去的成功会成为绊脚石。因为我们投了快手,它太成功了,我们会忍不住跟着它的节奏走。

36氪:今年消费领域冒出了不少明星公司,你怎么看?

林欣禾:品牌类的消费公司可能不太适合DCM这样的VC来看,品牌需要打造的是百年老店,需要很大的资金量,可能更适合PE。

36氪:传统意义的VC和PE边界已经不断模糊,消费公司的成长速率也明显加快了——比如Luckin和完美日记,这样来势汹汹的变化是否让你感到压力?

林欣禾:Luckin的开创点是它想到了一个新的咖啡使用场景:星巴克打造的是喝咖啡和第三空间的概念,但很多中国人觉得我只是需要一杯咖啡,你帮我送上门最好。可问题在于,这个新场景也很容易被人复制,而建立竞争力的重要因素是烧更多的钱。DCM对所有烧钱模式的生意都有点害怕,所以共享单车、滴滴快的我们都没有投。

当然也必须承认一点,新品牌并不是我们的强点。今年医疗健康很热,我们同样没有投。

36氪:还是因为你之前不断强调的VC边界感。

林欣禾:对。做VC注定有些东西抓不住。你只能说:OK,个子高的打篮球,个子矮的踢足球。

从我们LP的视角来看,他们已经投了很多VC,如果他们从A到Z都投资,我们也从A到Z也投,那这就是资金和资源的损耗。

分散风险应该是LP们干的事,而DCM要做的是集中风险,去捕鲸鱼。

36氪:上次采访你是两年前,那时DCM还在坚持8人团队,也没有募集人民币基金,如今基金运营上有什么变化?

林欣禾:团队还是保持在8个人,我们希望还是要把事做精,而不是做杂。人民币基金还是没开始做,因为我还没想清楚。

36氪:很多人为未来感到迷茫,你呢?

林欣禾:投资和开车一样的:路要直的话开快一点,路要是弯的话开慢一点,路要滑的话多踩刹车。

但投资机会总会不断出现。这个问题好比是说,如果你总觉得最好的日子是不是已经过去了,那么也许你就要问问你自己是不是老了。


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