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两年扩张1400家门店,罗森中国副总裁张晟:线下零售不必迷信互联网

浪潮新消费 · 2019-12-08
线下零售,还是得算精细的账。

编者按:本文来自微信公众号“浪潮新消费”(ID:lcxinxiaofei),口述张晟,整理刘子麒,36氪经授权发布。

这两年,中国便利店行业可谓风起云涌。

从无人零售兴起,新型便利店几十亿元融资,到社区团购与便利店的结合,便利店这个最贴近消费者日常生活,富有竞争潜力的业态,得到了前所未有的关注。

在日本、台湾,它已经变成一个生活消费服务的入口,而在中国,它也在酝酿着巨大的改变,日系便利店、本土便利店、以及以便利蜂为代表的新零售业态,都在以反差很大的形式和节奏,定义着便利店的未来。

除了便利蜂这个新物种,因为快速扩张和全新系统打造,时常吸引大家关注。值得一提的是,罗森中国这两年的蜕变,也预示着便利店可能要走的另一条长期道路。

1996-2002年100家门店,2002-2017年1000家门店,2017-2019年,发展到今天2400多家门店,包括这两年接盘全时华东门店、牵手首农入局社区生鲜、向南京、合肥、长沙等二三线城市下沉……

这样的速度和节奏让我看到,罗森中国慢好像并非没有道理,快也并非没有前提,但它是否真的离便利店在中国的规律越来越近呢?


近日,浪潮新消费专访了罗森中国副总裁张晟。在张晟的带领下,罗森中国在6年时间里,将店铺数量增加了7倍;同时销售业绩也实现了连续5年30%的年增长。

便利店增长和运营的秘密在哪里?我们试图向张晟寻找来自一线的答案。

张晟认为,这几年的发展,很大程度上得益于中日团队在业务上的深入融合,能在市场扩展和精细化管理上取到不断平衡。

他强调,零售业追求的永远还是商品这个“本”,在模式、技术之上,更重要是产品和服务创新,让这三驾马车一起走,才能走好。

谈到很多零售企业活得不好的根本原因,他直言是因为客群老化。“零售业能不能活下去,最大的因素在于,能不能保持现有客户群的年龄结构”。所以,罗森现在非常重视抓住00后,也就是抓住“初入社会的第一代消费者”。  

面对这两年便利店的新零售试验和资本涌入,张晟所相信的是,做零售要算精细的账和注重节奏感,不必过度迷信互联网打法和IT,最关键还是要理解并满足消费者的真实需求。目前,很多传统零售业死在“踩刹车”,而很多“新零售”死在“踩油门”。

围绕以上各个层面的深入探讨,与更多消费创业者共享。

罗森从1996年进入中国发展到现在,主要经历了三个阶段,我们有个“两轮理论”来总结发展历程。

什么叫“两轮”?因为罗森是一家外资便利店,在管理上我们会发现,中日双方团队各有所长。

站在中方角度来讲,中国团队更善于做前轮,包括政府公关、市场营销、门店拓展和产品谈判等。而日本团队偏向于后轮,包括系统、门店运营、精细化管理、商品策划等。

1996-2002年是罗森的第一个发展阶段,最初由日方团队直接管理,他们更擅长打后轮,前轮一直不太强。所以你会发现到2002年,罗森在中国也就一百来家店。

进入到第二阶段,也就是2002-2010年,日方往后退了一步,罗森交给了中方团队管理。这样的结果是后轮坏掉了,即便前轮开店扩张得很快,营收能力等各方面数据却在下降。

当时正好又碰到中国经济的快速发展,大家知道2002-2010年经济发展非常快,所以在这个过程中,租金、人工都在大幅度上涨,最后结果就是经营状况并没有那么理想。

2011年以后,日方再次接手管理,罗森开始进入第三个阶段。有了以前的经验,我们现在就会特别注重怎么样去把前轮、后轮平衡好。无论是中方还是日方的员工,能让大家各司其职做好自己的事情。

作为总经理最重要的,就是自己要不断转变角色。当后轮变小的时候,更多地看看后轮;当前轮变小时候,更多地看看前轮。把两个轮子平衡好,后面自然就会很快地转起来。

其实所有企业的经营哲学都是一样的。外资企业可能由于历史悠久、经验丰富,更擅长于做战略层面的设计;内资企业因为接地气,更擅长战术层面的运作。  

如果过多考虑战术层面,会让企业失去方向;同样,如果只考虑战略,没有太好的灵活性和一线决策的话,就会造成在急剧变化的中国社会里,跟不上变化的形势。  

罗森怎么样去迎接变化?很多外资企业由于现场做得并不好,造成总部对你不放心,不能充分授权。而罗森在中国的市场规模逐渐变大的时候,做了一个比较大的决定,就是对各个区域实行不同的授权,不断把决策权限往前移。

所以总公司和罗森中国的管理层,现在更多是在战略上进行仔细、认真的讨论;但到了战术、战斗的层面,一定要快速放权。让一线有更多的权限,这是很多企业没做到的。

当然,我们还要在变化中抓住不变的东西。新零售的这波浪潮起来之后,罗森有没有进行一个巨大的迭代?其实我们没有很大的变化,因为零售业追求的永远还是商品这个“本”。

商品不好,再用其他的营销手段、技术手段,都不会有太大的效果。技术只能提供工具,营销只能营造销售的氛围,最终如果产品不好,依然吸引不到回头客。

所以“本”是永远不变的,今天我们看到的新零售很多是模式创新、技术创新。其实在模式、技术之上,更重要是产品和服务的创新,让这三驾马车一起走,才能走好。

相比于“新零售”,其实“新人群”对于我们来说更重要、更实际。而在新人群中最有代表性的就是“00后”。

我在这一块做了很多研究,可能与大家的主流看法不太一样。我认为,00后之前的人群,所经历的是一个高欲望、高速变化、充满新奇的年代;而现在随着00后的消费习惯逐渐形成,我发现他们这一代呈现出的是低欲望的特征。  

80后、90后出生的时代,正是中国急剧变化的时代。举个例子,这两代人的消费场景是从线下、PC端到移动互联网,支付手段是从现金、信用卡到移动支付,中间跨越了几个阶段。这个过程在其他国家可能需要经历几十年,而中国浓缩在几年内完成了。  

这就导致今天的80后、90后,在他们的成长过程中每天都有变化,接触了太多的新奇东西。而他们这两代人,年轻的时候是有过贫穷记忆的,物质层面并不是那么丰富。所以对于他们,现在的物质欲望其实会更强烈一点。  

但对于00后来说,他们的成长历程完全不一样。第一代00后开始懂事时,就已经是抖音、微信、电子支付全面繁荣的时代了。  

80后、90后小时候家里人送个礼物,你会着急想拆开,但今天00后没有这个感觉。因为他们该见的都见过,该有的都有了。我不能说全部地区都是这样,但绝大部分沿海城市基本上处于这种状态,所以00后这一代人的好奇心是不强的。  

正因为00后属于低欲望的一代,我们才要给予强刺激。  

以瓶装饮料为例,80后、90后在成长过程中,还是以喝纯净水为主,后期才开始喝饮料,这一代人的味蕾还没有被完全破坏。但是00后第一次购买饮料,可能就是可乐、雪碧、100%的橙汁等。所以00后更接近今天的日本、欧美,他们的味蕾在产品辨别上的阈值更高,需要更强的刺激。  

这就好比一个人,可能用针轻轻扎一下就痛,但是到了00后可能要扎得很深才痛、才有感觉,这是完全不一样的。  

所以,我们会针对00后这些新人群,在产品选择、营销手段,以及产品口感、包装上,都会做不同的调整,包括用用IP、漫画、动画去不断强刺激00后消费者。

需要明确的是,这个调整不是扔掉以前的产品线,而是要专门增加一条00后的专用产品线。罗森现在战略上就分两条路走,一条是“00前”,一条是“00后”,这两条线我们会采取不同的产品和营销方式。  

有人会有疑惑说,从消费频次和客单价来看,00后目前还不是线下零售消费的主要客群,为什么罗森中国这么重视00后?

其实线下零售走到今天,很多企业活得不好的根本原因,就是客群老化。零售业能不能活下去,最大的因素在于,能不能保持现有客户群的年龄结构,换句话说,就是需要不断有新的消费者补充进来。  

我还记得1996年第一家麦德龙在上海开店,那里成为了60后、70后谈恋爱的地方,但今天90后肯定不会再去麦德龙约会。今天所有的大卖场你走进去就会发现,还是原来那一批人,客群老化是最大的问题。

所以罗森并不是要抓住“00后”,而是要抓住“初入社会的第一代消费者”。  

消费者什么时候会第一次在便利店里花钱?差不多就是十一二岁的时候,所以便利店就需要不断有十一二岁的新客群流入进来。当然,大卖场不一定,可能家居卖场就需要抓住三十岁出头的那一批人,但总之要保证客群的“源头”有“活水”不断流入。

只有这样,我们才能去把握好这个入口,去强化新人群对于罗森便利店的认知。  

另外的一个话题是,新人群对于服务的要求也在变化。罗森一直坚持的是,“随时随地的美味与安心”,这个“随时”在80后、90后心中,可能对应的是二、三十分钟的时间;但对于今天的00后来说,他们认为的“随时”就是“马上就给我”,一分钟都不能等。  

同样,对于“安心”的理解也有所升级。80后、90后都经历过假货时代,间歇还有食物中毒案例,所以他们追求的“安心”是注重真假、卫生;但现在00后的“安心”已经不是这个概念了,他们这一代不太需要在便利店中去辨别真假。

所以我们看到00后为代表的新人群,正在给便利店行业带了一个巨大的机会,一个在产品和服务上进行重构、升级的机会。

最近几年,我们也看到有很多所谓的新零售、新业态,通过巨额融资切入便利店行业,但是真正能够存活下来的不多。有些企业花了很多钱,没有做成多大的事情。他们的误区主要是在这几个方面:

第一,太多的企业、资本,在零售行业应用了互联网的打法。  

互联网通过线上烧钱换取增长与规模的模式,在实体行业并不一定能够成功。为什么?零售业不一样的地方在于,规模做得太大,一旦没有生意,维护的成本会很高。  

今年我们会看到,不少融了巨资的社区团购公司一夜崩塌。很关键的一点,今天的大多数投资人,一直是做轻资产管理,他没看到做重资产模式的时候,必须在财务报表上重视每一个点。

我跟很多投资者也说过,这个业态好不好,只要看一个地方,就是它的经营现金流。  

经营现金流代表了它的造血功能,如果项目本身没有很强的造血功能,肯定是不可能长期存活下去的。以往的互联网打法是怎么抓流量的呢,在线上投一个广告,或者我今天做一个大促销活动,就能够抓住一个客群。这个客群基本上是没有维护成本的,抓不住的话最多就是扔掉。

但传统零售不是,你已经把网撒下去了,线下门店的租金、人力成本是需要维持的,没有造血功能单靠融资肯定撑不住。  

第二,所有人都只考虑模式创新、技术创新,但缺少的是结合地气。  

消费者到底要什么?那些人可能没有弄清楚。你说要去开一家无人零售店,那你有没有考虑过消费者是否需要这些冰冷的设备?还是他会更希望见到一个人?反过来也没有认真反思,日本、美国的自动售货机都已经存在十几年了,并没有把便利店打掉。

现在做技术的人,他们的思维是从“Product”出发,考虑怎么把一个产品做好;但其实做零售最重要的是从“Market”出发,你必须站在市场的角度去思考,如果市场检验不过关,你就是错了。  

第三,大家没有算清楚,一家门店的销售额、利润是有上限的。  

不了解传统零售的人,无限制、不计成本地开店的时候,他并不清楚线下门店的销售额是不可能无限增长的,这和互联网完全不同。线下零售不能套用互联网指数式的增长模型。

在电商平台上打一个广告,可能帮你把产品从上海卖到新疆。但是线下门店,它毕竟只能覆盖周围500米、1公里、2公里、5公里范围内的人群,辐射人群是有限的。在销售额和利润存在天花板的情况下,如果前期扩张时的租金贵了,这个门店后期自然而然就会倒闭。  

第四,过度相信IT。  

很多人过度相信IT,有的企业开了一千家店,养了一千个IT。你去想一个问题,一家门店的利润能养活一个IT吗?不可能的。  

IT人员的成本就算三万元一个月,也就是说每家门店要产生三万元的月净利润,才有可能养活一个IT。这两者什么时候能达到一个临界点?永远不可能。

当然,我从来不反对技术,但我想分享一个故事。  

日本的新干线到今天为止,它的时间管理还不是由系统操控的,而是用人工。但是中国的高铁时间管理全部是用系统,是因为日本落后吗?它没有系统不会开发吗?

不是,是因为它经过计算,全日本的新干线总共才两千公里都不到,去开发一套系统的话,运营维护成本和收益是无法打平的。而中国高铁有3.5万公里,所以我们用系统来管理就是合算的。

所以最终还是取决于规模。也许在中国开到十万家便利店的时候,拥有一千个IT并不算多。但问题是现在要从一千家店增长到十万家店,你的底气和逻辑在哪里?你需要多少钱去做?做生意还是要算精细的账,算不了精细的账永远做不好。  

其实星巴克也好,传统便利店也好,他们在IT开发、数字化方面进展好像没有那么快的时候,千万不要认为他们是傻子,不要认为他们真的不懂。每一笔账你要会算,算不清这笔账,这就会变成一个“无底洞”。



消费者的变化是渐进的,消费者的收入也是有限的。现在经济确实处于一个下行通道,和之前淘宝崛起的时候已经不太一样了,因为那个时代我们的工资涨得特别快,今天还有涨得那么快的吗?不可能。

那么线下零售如何在周期底部去迎接这些挑战?我曾经说,海上的船遇到大风暴的时候应该怎么办?开足马力、全神贯注、原地不动,这样才能活下去。  

有一句话罗森在很多场合说过,“不会过快发展,也不会过慢发展。  

商品、技术、模式,只需要比别人快半步就可以了,千万不要快一步,因为投入的成本和产出是不成正比的。  

过快的发展还要保持一定的质量,只有一条路可以走,那就是标准化。但是中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活习惯差距太大,千篇一律的标准化一定死。所以便利店这个行业,必须是千人千面的,这就意味着不能走得过快。在这个前提下,你怎样把这个事情做好?

这是一件很注重节奏感的事情。线下零售就像一列中段着火的卡车,如果踩刹车,中段的火就会跑到驾驶室来;如果踩油门,后段又会着火,再开车用油时就会熄火。很多传统零售业死在“踩刹车”,而很多“新零售”死在“踩油门”。

所以线下零售这辆卡车一定要匀速前进,活得久一点。可能到某一个时间点,油箱火变小了,烧得也差不多了,一边去灭火,一边再重新去加油

怎么样去找到这个节奏?最关键的还是对消费者的理解,零售的本质永远不变的是满足消费者的需求。  

今天我们看到,消费领域的很多创业者有互联网背景,他们理解产品,但不一定理解一线消费者真切的需求。消费者不是都那么高大上,店员也不一定都是那么高大上的,消费一定是去满足各个层次的需求。

所以用什么样的技术也好,是否进军无人零售也好,用大店还是小店也好,这些都只是手段。这个手段用得对就对,用得不对就不对,直接交给市场去检验。但线下零售最重要的一是抓住消费者需求,二是必须精耕细作,精细化运营,所有的东西是快不出来的。

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