明势资本黄明明:Cloud Native是企业快速应对外部变化的重要工具 | 2019中国投资人未来峰会

36氪VClub2019-09-18
拥抱最先进的企业服务理念不是好坏问题,而是生死问题。

文整理:汝晴

9月17日,36氪在深圳举办了“2019中国投资人未来峰会”。在峰会上,明势资本创始合伙人黄明明分享了明势对企业服务赛道未来的判断,他认为,企业服务与被服务企业是互相成就的关系,而Cloud Native将正在重构商业组织,是企业快速应对外部变化的重要工具。

作为一家在成立之初就布局企业服务赛道的机构,明势资本在企业服务赛道投出了「神策数据」、「易快报」、「酷家乐」、「石墨文档」、「云扩科技」、「必示科技」、壹站」等明星项目。

以下是略经修改的嘉宾演讲实录:

黄明明:谢谢主办方。先恭喜入选“36under36 ”的各位投资人,我强烈要求36氪明年给我们整一个“66under66”,这样我们还有几十年奋斗,能够勉强入那个榜,争取努力一下。

我发现在“36under36”的投资人榜单里,90%是投to C的项目的投资人,to B项目的可以说是“凤毛麟角”。我们今天的主题是“远见者的黄金时代”,我们认为未来5-10年“toB”、“企业服务”、“SaaS”可能将创造对产业改变最大的“黄金十年”。所以今天在这里简单地跟各位分享一下,明势怎么看待企业服务?而“云原生(cloud native)”架构又会对未来商业组织的进化和重构会产生怎样的影响?我们也有一些自己观点要分享。

企业服务与被服务企业是互相成就的关系

讲到企业服务我觉得有一个话题永远回避不了。那就是为什么中国在to C领域可以看到那么多扬名立外的年轻投资人,能跑出“BAT级别”的公司,但是在to B领域却没有?

明势的同事列出了中美top5企业服务公司的市值比较,中国这边市值最高的是20多年的老牌公司「用友」市值为797人民币,差不多是112亿美金;其次是「科大讯飞」市值724亿人民币,之后的市值都已经低于100亿美金。美国那边,抛开「微软」不谈,老牌的数据服务和企业服务公司「甲骨文」市值1737亿美金,云端转型后的「Adobe」也已经是市值超1300亿美金的公司。将这个名单继续往下排,市值超过500亿美金、100亿美金的全球企业服务公司,可能有近50家,而中国市值超10亿美金的可能都不超过10家。

为什么有这么大的差距?很多业内同行将原因归纳为:中国大客户喜欢定制化的产品。在探讨这个问题之前,我想先快速一下回顾一下企业服务的发展。

拿「SAP」举例,这是唯一一家我看到的市值在1000亿美金以上,诞生地不是美国的公司,它诞生在德国。为什么在德国呢?这家公司创立于1972年,早于我刚才讲的那些千亿美金或者是百亿美金以上的美国公司。它的客户是大众、奔驰、戴姆勒、西门子、库卡,我们都知道德国是工业制造最领先的国家之一,「SAP」服务的就是一批世界级的工业制造类的企业。「SAP」做的就是把这些公司生产流程管理,物料管理的经验总结物化成ERP等软件再向全球的企业输出。所以说「SAP」是一家在世界级的制造企业土壤上诞生的世界级企业服务公司。

再看看美国的企业服务公司以及他们服务的客户。可以发现,从高科技行业的苹果,到银行业的GP摩根,再到高端制造业的波音,美国在各行各业都有一批世界级的企业,同时也诞生了一批世界级的企业服务的公司。所以,我们认为最好的企业服务公司和最好的企业实际上是一个相互成就的过程。

我们认为,企业服务实际上是一个企业先进管理理念和管理方法的输出。如果想明白了这个问题,我们再追问中国为什么没有出BAT级别的企业服务公司,我觉得就显得太心急了。

新中国建立至今才70年,建国后第一家践行现代企业治理和经营理念的私营企业「光彩实业」,在1984年特批成立。也就是说,建国后真正在现代企业的治理和管理的框架下建立的公司发展到今天也只有35年的时间,如果我们现在就要求成长出一批世界级的企业服务公司,明显是太心急了。

大家知道我们明势做早期投资的,我们日夜研究的都是企业家和先进的企业组织。所以我们自己很简单粗暴地将改革开放以后的企业家分成了三代。第一代我们叫“92派”,也可以叫做建制派,他们突破了体制野蛮生长,当时他们所处的环境是非常原始的,常常游走在政策的边缘。我还看过“万通六君子”之一的冯仑写的回忆录,里面提到:“我们几个人当时实在不知道怎么做企业管理,没办法,找来上海滩的电视剧,看一下人家许文强黑社会是怎么做组织管理,再找来金庸的小说,看一下天地会是怎么做企业管理的”。这个就呼应了我刚才讲的,一流的企业服务是要诞生在一流企业的土壤上,我们企业发展的历史确实是太短了。

第二代的企业家所做事情的是复制欧美的商业模式、管理模式以及管理经验。还有很重要的一点,这里面最优秀一批领头羊企业都做了一件非常优秀的事情,就是登陆海外的资本市场。登陆海外的资本市场代表着什么?这意味着企业管理者是按照西方的游戏规则在运营管理和治理企业。我们都知道上市公司,每个季度要做季报,季报就是按照西方财务和各种法律法规向股东回报公司的经营管理情况。这一批企业家从海外资本市场带回来了先进管理模式和理念,影响了一批中国企业家。

第三代企业家的代表有王兴、张一鸣、李想。明势参与了投资了「理想汽车」。我们认为最有希望是第三代企业家,他们最核心的特点有很多,一是他们的企业从一开始就是数字化企业,二是企业业务是完全在线的;三是他们所服务的客户也是数字化的客户和互联网的原住民。所以我们认为由第三代企业家带头,中国一定会诞生出一批无边界扩张,甚至向海外扩张的企业,同样也会带起一批优秀的企业服务公司。

投资企服的思路:通用型SaaS和垂直SaaS,

再简单介绍一下明势投资企业服务的思路,我们很粗暴的把企业服务公司分成“通用型SaaS”和“垂直SaaS”。通用SaaS领域已经跑出了一些准独角兽的公司,比如「神策数据」,它已经是用户行为分析领域绝对的第一了,很快它会批露出一个非常大的融资消息,应该会给整个中国企业服务市场一个很好的提振。还有「易快报」,这个也是我们从早期就开始投的,刚刚结束一轮,红杉也很快追加了一个加轮,它在费控报销和将来企业商务差旅领域也会是国内第一。明势和金沙江创投、红杉一起投了RPA公司「云扩科技」,该公司的创始团队也是微软出来的核心团队。我们也把它列到通用型SaaS。

明势也投了一些行业型的SaaS,比如说「酷家乐」,他们有非常好的云端渲染技术,短短4年的时间,截至到今年,有90%或者更高比例的设计师都用「酷家乐」的产品,最近它的市值也是接近10亿美金。再比如「壹站壹达」,大家知道去年美国最火的一家做货运代理的公司「Flexport」,就是通过数字化的改造,把下游的货主、船主和各种供应商整合在同一个数字化的平台上。「壹站壹达」也想用数字化的方式改造整个第三方物流,希望实现从下单到交付的全程数字化跟踪。

商业组织和企业服务的进化的「Amazon」样本

今天的一个主题是商业组织和企业服务的关系。军队是现今世界上最高效的组织之一,美军的组织架构调整其实是跟今天世界上最优秀的商业公司的组织架构是非常相像的。

军队的“天网”和“地网”负责收集信息,将其汇总到中台,也就是五角大楼里;五角大楼整理分析之后再把这些信息传递给前台的一个个小的作战单元;这些作战部队可以充分利用信息机动调动武器装备来支援作战。这是今天最高效的组织的组织方式。

上周跟理想汽车的李想聊天,他判断未来最优秀的组织一定要做到两件事:一个是业务的完全的在线化和云化;第二是企业组织架构的在线化和云化。

通过分析「Amazon」的发展历程就能看清一个优秀商业组织的进化。

那么「Amazon」是怎么做的?1999年「Amazon」成立,由于是一个电子商务公司,所以它自然而然地做到业务的在线化和数字化。2006年,「Amazon」开始推出虚拟机,推出云化服务,推出了AWS。但是在此之前的2002年,贝索斯做了一件对搭建了整个亚马逊从云化组织架构非常重要的事情,即我们所称的“四大原则”。我这边列出几个:第一,所有团队开发的程序模块都要通过Services接口将数据功能开放出来;第二,团队间的程序模块的信息通信都要通过上述接口;第三,除了上述通信方式之外,其他方式一概不许使用;第四,团队必须做好规划设计,以便未来把接口开放给全世界的程序员。

这个其实就是今天业界所讲的最初Cloud native开发原则和团队之间的沟通的原则。正因为做到这些「 Amazon」推出了AWS,到今天几乎实现了全业务的云原生状态下的业务形态、微服务的架构,只关注服务并且完全数据驱动。

Cloud native这种新的组织架构其实也是为了应对外部商业的高速变化。明势的同事给了我一个数据,2008年「Amazon」推出的新的服务和模块大概只有24个,2014年增长为516个,到了2018年的时候在当年AWS推出的新服务和模块达到1957个。这一数字的变化反映出Cloud native的优越性,如果没有相匹配的组织架构的调整和适应,没有云化、后台基础设施的支撑,「Amazon」很难有具备有这样惊人的新服务开发能力和推出市场的速度。

Cloud Native 正在重构商业组织

可以看到不管是美军的组织结构,还是「Amazon」的组织结构都是小集群作战,然后凭借强大的中台提供信息和各种维度的支持。而我们今天还有很多传统企业,仍然是工业时代的传统层级架构。在这种组织架构下,信息通过各个部门层层下传,信息在部门之间是完全不流通的。而新兴的企业架构则把信息完全、充分且透明地赋能到了最前端的作战小组里。

这里面分享一个小故事,上周在「理想汽车」访谈的时候,他们给我看一下OKR系统。「理想汽车」已经有约4000名员工,但它的OKR系统仍在线且透明地显示出了从创始人到每个员工的每年、每月、每周的任务。我们当时还访谈了一个从传统车企过来的高管,他说,“我从来没有想到在这么大的一个企业,能够有这样透明高效的方式让前线的作战人员一起工作。「理想汽车」的开发效率至少是我们以前公司开发效率的10倍以上”。

字节跳动的业务组织架构也是这样的模式,先建立一个又一个小而完整的BEO,再通过强大的数据中台为前台服务。抖音总裁张楠昨天跟我说,抖音刚开始做的时候人数并不多,但是有非常强大的中台支持,之后做得好的业务和服务也能总结经验再回到中台,向其它业务部门提供支持。可以看到,今天世界上最优秀的商业组织都是按照这个方式发展。

今天时间所限,关于Cloud native的技术架构和管理架构我就不多提了。在这一个金字塔结构中,康威定律是最顶层的,它核心的一句话是:“对组织和架构的设计必然会映射组织间的沟通结构”。再简单一点说,就是你的系统架构是由组织结构决定的。企业光上了一堆云化的服务、云化的应用,但组织架构不调整,是没办法应对新兴商业业态变化的。我们认为康威定律是未来所有最先进的组织顶层设计的一个大原则,因而把它列在最上面。

回到我们今天的主题,未来的中国企业能否应对外部和内部环境的快速变化,采用最先进的企业服务理念不是好坏问题,而是生死问题。最优秀的企业都在无边界的快速成长。所以回答最开始的那个问题,中国会不会有BAT级的企业服务公司?如果我们相信我们会有自己的通用、JP Morgan、Amazon这样世界级企业,那我们的答案就一定是肯定的,中国未来十年一定会有自己的世界级的企业服务公司。

谢谢大家!


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