跨部门协作难如登天?你肯定没做到这4点

哈佛商业评论2019-06-24
人类总是很难理解并共情和自己不同的人。

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者 HBR-China,36氪经授权发布。

大多数高管都认可打破孤岛,帮助员工跨部门合作的重要性,但太难实现,这也情有可原,因为这件事的确难如登天。

先从你的职场关系说起吧:想想你的上下级,然后考虑一下其他部门、分公司、异地和你工作有交集的人。日常工作中,谁是你的优先级?我们向全球多家公司的管理者、工程师、销售人员以及咨询顾问提出了这个问题,答案几乎不谋而合:垂直关系。

但当我们问道,“哪些关系最能够为顾客创造价值?”答案恰恰相反。如今,企业多数创新和业务发展机会都来自不同部门、分支或机构间的交流联络。简言之,需要水平协作提供的整合解决方案。

大家都认可水平协作的价值。能在部门外找到和自己专业互补的同事,这样的人学得更多,业绩更好,掌握技能更快。哈佛大学的海蒂·加德纳(Heidi Gardner)发现,跨部门协作更多的机构,利润更高,顾客更忠诚。

高效跨部门运营的核心挑战很简单:了解对方并共情。但简单并不代表容易,人类总是很难理解并共情和自己不同的人。领导者需要从个人和机构层面,帮助员工提高解决这些难题的能力。这意味着从四个方面入手,促进高效跨部门合作,为员工提供培训和支持。

培养并部署文化中介

幸运的是,多数企业都会有一些在跨部门合作方面很出色的人。他们通常拥有不同领域、部门或辖区的工作经验或人脉,在非正式的情况下担任部门间的联络人,我们称其为文化中介。文化中介通过两种方式提高跨领域合作:作为桥梁或黏合剂。

桥梁是指,文化中介作为不同部门或地区的中间人,尽量让大家在协作时,保证日常工作流程不被打乱。当作为桥梁的中间人了解双方领域,懂得双方需要时,作用最大。

鉴于此,香槟及酒类经销商酩悦轩尼诗(西班牙)聘请了两位酿酒师(葡萄酒专家)帮助营销和销售团队协调工作,这两个部门在过去因为沟通误会,产生冲突。酿酒师可以设身处地为两个部门着想:他们可以和营销人员沟通品牌的情感内容(转瞬即逝的“酒香”),也可以给实用主义的销售人员提供产品区别性的特征细节,帮助他们获得零售商的青睐。

酿酒师理解这两个部门的工作,可以向对方解释另一个部门的做法和逻辑,让营销和销售部门在即使没有直接互动的情况下更好地协作。这种文化中间人的操作是高效的,因为通过这种方式,不同部门的人可以求同存异地进行合作,无需花时间学习对方的工作内容,也不需要改变各自的工作方式。在一次性合作或公司需要即刻交付结果的情况下,更能体现这种方式的价值。

黏合剂则正好相反,它将大家聚在一起,增进理解,形成持久关系。举例说,我们采访了全球自动化测试仪器生产商NationalInstruments的一位经理,他经常介绍不同地区和部门的同事认识。“我这么做是为帮助大家建立联系。”他说,“如果一位同事需要和另一个办公室或部门的同事合作,我会说‘好的,你可以打给这个人’。

然后我会花点时间坐下来告诉他‘这些同事的工作方式是这样的,我给你简单介绍下’。”黏合剂通过为同事提供担保,帮助彼此理解对方的沟通方式来促进协作。和桥梁不同,黏合剂的目的是帮助其他人提高跨领域合作的能力,以便在未来可以不再需要协助,独立合作。

鼓励员工提出正确问题

跨界工作的过程中难以避免地要提出大量问题。提问至关重要,因为我们所看到和视为理所当然的东西,对方的体验并不相同。

随着在公司的不断晋升,我们都很容易忘记提问对于工作的重要性。表现出色的人尤其会常常忘记他人的视角。更糟的是,当我们意识到自己确实不懂某些事,因为害怕被视作无能或软弱(错误的恐惧),我们会避免提问。“很多职场人士都会犯不提问的大错,”加拿大德勤事务所人才管理合伙人诺尔玛·克雷(Norma Kraay)告诉我们,“专业顾问总想给出解决方案,这是他们一直以来所受的训练。”

领导者可以通过下面两种方式鼓励员工提问,同时创造一个适宜的工作环境,让员工感到可以安心提问。

成为榜样。当领导者通过提问,展现出对他人观点和想法的兴趣时,效果惊人:这会促使机构中的员工效仿。

很多企业领导者和研究人员都提到了谦逊对成功的重要性,提问也传达了谦逊的态度。谷歌前任人力运营高级副总裁拉斯洛·博克(Laszlo Bock)说,谦逊的人能更好地凝聚众人之力,解决难题。在快速变化的商业环境中,谦逊而非假谦虚,是一种力量,因为它符合现实(商业环境复杂且充满挑战,如果我们不携手合作,根本没有任何机会)。

传授员工提问的艺术。员工可以通过培训,拓展提问范围和频率。麻省理工学院领导力中心哈尔·格雷格森(Hal Gregersen)认为,培训还可以提振员工好奇心,但问题质量有高低之分。如果公司仅仅要求员工踊跃提问,可能会引发讯问战术,妨碍而非鼓励新角度。

MIT的艾德加·施恩(EdgarSchein)在著作《谦逊提问》(Humble Inquiry)中解释道,提问是富有成效的工作关系的秘诀,但提问的原因必须是真心想了解对方的观点。

另一个很重要的因素是,要学习如何尽可能以不带偏见的方式索要信息。这意味着提出不易引发偏见的开放式问题,而不是答案为“是或否”的问题。例如,“你认为这个领域的关键机会是什么?”这样的提问比“你认为这个机会应该抓住吗?”更能引发丰富的对话。

处理答案的方式也很重要。随着谈话展开,对方会觉得你听懂了他的意思,但每个人对问题的理解会受专业和经验影响。因此,可以培训员工通过询问“我是这么理解你的话的——有没有漏掉什么?”或者“有个地方我不理解,你能帮我解释下吗?”或者“我觉得你的意思是项目正走上正轨,是这样吗?”等方式,确保自己理解了同事的意思。

最后,有必要定期“量体温”,检查协作流程是否顺畅。想要理解他人对某个项目或关系的感受,唯一的方式是通过提问,例如“你觉得项目进行得如何?”和“为了合作更高效,我们可以做些什么?”

让员工站在他人角度思考问题

帮助员工理解如何从他人角度思考问题也至关重要。

西北大学布莱恩·乌奇(Brian Uzzi)在研究爵士乐队和百老汇戏剧制作时,发现成功团队领导者特别擅长理解他人观点。这些领导者可以用团队成员的“语言”沟通。其他研究表明,多样化团队的成员主动站在他人角度思考问题时,会提高信息分享的积极效果,增加团队创造力。

领导者可以采取以下策略帮助员工从他人角度思考:

组织跨部门对话。领导者应该放弃单向信息分享会议,促进跨部门讨论,帮助员工通过客户或其他部门同事的角度思考问题。目标是让大家共享知识,齐心协力工作,各展所长,打造新的解决方案。在精心设计的面对面会议中,大家可以有时间倾听彼此的想法,这样效果最佳。

有时客户也会参加。我们所知道的一家咨询公司,已经开始用这种方式替代传统会议,公司在会议上向客户传达信息,以工作坊的形式,和客户探索问题并研究解决方案。新形式让客户和顾问有机会互相学习。

雇用有好奇心和同理心的人。你可以在招聘时,寻找能体会他人感受、想法以及态度的人。西南航空公司的录取率不足2%,公司会选择对客户服务有同理心和热情的人,通过行为采访(“给我讲一件你⋯⋯的事情”)评估候选人,在团队采访中观察候选人和其他人的互动。

拓展员工视野

领导者可以通过以下方式,为员工在公司内外创造拓展视野的机会。

在项目中召集来自不同团队的员工。跨部门团队会给不同部门员工提供机会,找出各自在组织中的专长,梳理彼此沟通顺畅或不畅的情况,思考怎样连接内部知识网络,从而带来价值协作。

在一家全球咨询公司,数字医疗实践部门的负责人过去只让顾问和客户企业的CIO以及CTO沟通。但她意识到这样做“限制了机构发现机会、服务除IT以外客户的能力”。因此,她开始约见所有C级高管,并组织全公司医疗实践部门,包括系统再设计、运营、战略及金融部门的顾问,为该公司的医疗创新能力提供更整合的看法。

通过这些会议,咨询顾问发现了各个医疗实践部门之间的联系,找出最适合担任不同实践部门桥梁的人,获得整合企业不同专业知识,满足客户需求的全新方式。顾问因此在不同实践部门的交界面,发现了创造价值的服务机会。新方法效果很好,该负责人很快被任命为新实践部门的领导,负责连接所有IT部门的实践活动,在公司其他部门复制这一成功模式。

鼓励员工拓展网络。企业需要敦促员工在公司外甚至行业外挖掘专业知识。人类的知识领域跨越自然科学、技术、商业、地理、政治、历史、艺术和人文科学等,任何交界面都存在新的商业机会。以创新咨询公司IDEO的实践为例。

该公司将科技、自然科学和艺术中的设计技巧带入商业世界,打造出革命性的产品,例如第一款苹果鼠标(从帕洛阿尔托研究中心的原型发展为一款行业产品),帮助多个行业的公司将设计思维作为创新战略。

打破孤岛

在如今的经济环境下,大家都知道寻找能整合机构多样化知识的新方式,是创造持久价值的赢者战略。但只有员工拥有机会和工具后,打破孤岛的高效合作才能成为现实。为了释放水平协作的潜力,领导者必须给员工机会学习并理解不同文化和地区背景下的同事。我们在上文描述的四种方法会有所帮助。

每种方法都可以解决一种交界面工作的独特挑战,四种方法互为助力:采用一种方法可以提高另一种方法的能力。在机构中安排促进不同团队沟通的文化中介,可以让员工有机会提问并了解其他团队的想法。

当员工开始提出更好的问题,很快会理解他人的观点和挑战。站在别人的角度看问题——设身处地——会让员工更容易发现更多知识领域。通过在各个领域搜索,可以找到文化中介帮助团队高效协作的交界面。

这些方法都不需要多么高深的技术智能,但假以时日,会逐渐消除跨领域工作的障碍。领导者为这些实践创造出适宜条件后,交界面的协作会水到渠成。

蒂齐亚纳·卡夏罗(Tiziana Casciaro)艾米·埃德蒙森(Amy C. Edmondson)江素金(Sujin Jang)| 文

蒂齐亚纳·卡夏罗是多伦多罗特曼管理学院组织行为学教授。艾米·埃德蒙森是哈佛商学院领导力和管理学Novartis教授,著有《无畏的组织》(The Fearless Organization)一书(2019年,Wiley出版社)。江素金是英士国际商学院组织行为学助理教授。

牛文静 | 译时青靖 | 校李源| 编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年6月刊。

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