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A16Z管理合伙人新书:投资早期项目的VC,如何决定投资标的?

神译局 · 2019-06-18
大多数想法都不是专有的,也不太可能决定创业公司的成败。最终,执行很重要,而执行源于团队成员能够朝着清晰的愿景协同工作。

神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按:在投资早期项目的时候,风险投资机构是怎么做决定的?在这个领域一直没有成体系的论述。著名风险投资机构A16Z的管理合伙人斯科特·库珀(Scott Kupor)出版了一本新书,名为《沙丘路的秘密:风险投资和如何获得风险投资》(Secrets of Sand Hill Road: Venture Capital and How to Get It),介绍了自己对风险投资这一行业的思考。近日,《连线》杂志摘录了书中的部分内容,详细介绍了投资早期项目的风投机构,是如何决定投资标的。文章原题为How Early-Stage VCs Decide Where to Invest,由36氪神译局编译,希望能够为你带来启发。

风险投资领域,经常被冠以“鲨鱼池”之名,以硅谷为核心,追逐着独角兽们。在这一领域,到底是什么驱动着它们的决策?很少有简单直接的呈现与沟通。

在一个项目的早期阶段,风投机构很难得到原始数据。很显然,在这个时间点上,公司通常还没有以任何真正的方式进入市场。

因此,当许多风险投资家评估一家创业公司是否值得进行投资时,定性评估要比定量评估重要得多。

“垃圾进,垃圾出”(Garbage in, garbage out),这句古老的格言特别适合投资早期项目的风险投资。

除了创业者准备的PPT,你根本没有足够的财务指标,来为创业公司建立一个有意义的未来潜在回报模型。有时候,他们的PPT也可能是在与风险投资机构开会之前的几个小时做出来的。

那该怎么办呢?

一般情况下,风险投资机构通常用定性和高层次定量的方法,来评估投资前景。它们通常考虑三个维度:人、产品和市场。

到目前为止,在定性评估中,人才是最重要的标准。尤其是对于早期项目的投资而言,人才可能是最重要的。 

如果一家创业公司只是少数几个人(有时候只有一两个创始人)提出了一个想法,那么大部分的评估就会集中在团队身上。

许多风险投资机构会深入研究创始人的背景,以寻找他们执行这个新想法的可能性及背后的效率。这里的基本假设是:想法不是专有的。事实上,风险投资机构会假设,如果一个想法是一个好想法,就会有许多其他创业公司涌现出来追求它。

所以,最大的问题是,作为一个风险投资机构,为什么要支持这个特定的团队,而不是其他任何一个可能会出现来执行这个想法的团队?

思考这一问题的方式是,投资一个特定的团队,追求一个特定的想法,背后的机会成本是无限的。做出一个投资决定后,通常意味着风险投资者不能再投资另一个执行相同想法的不同团队。哪怕这个团队能够更好地追求这个想法。

那么,如何评估一个创始团队呢?当然,不同的风投机构做事情的方式不同,但有一些共同点。首先,是什么促使这个创始团队追求这个想法?独特的技能?背景?还是过往经验?

我的合伙人,通常会使用“产品优先的公司”(product-first company)和“公司优先的公司”(company-first company)的概念来对创业公司进行区分。

在产品优先的公司,是创始人发现或经历了一些特殊的问题,导致他们开发一种产品来解决这个问题,这最终迫使他们建立一家公司,作为将产品推向市场的工具。

公司优先的公司是这样的:创始人首先决定要创办一家公司,然后开发一些可能有意思的产品,围绕这些产品建立一家公司。

任何一种模式,都能创造出成功的公司。

但是,产品优先的公司在成为一家公司的过程中,就验证了相应想法的潜力。创始人经历的一个现实世界的问题成为了创建一个产品(最终是一个公司)的灵感来源:这通常对风险投资机构非常有吸引力。

毫无疑问,许多人都熟悉产品与市场匹配的概念。这主要是得益于史蒂夫·布兰克(Steve Blank)和埃里克·里兹(Eric Ries)的推广,产品与市场匹配说明了一个产品在市场上对消费者非常有吸引力,以至于他们意识到这个产品是用来解决问题的,并且觉得有必要购买这个产品。

消费者的“愉悦”和重复购买,是产品与市场匹配的经典标志。Airbnb就是此中代表,其他还有Instacart、Pinterest、Lyft、Facebook、Instagram等等。

作为消费者,我们几乎无法想象,在这些产品出现之前,为了解决相应需求我们做了什么。有必要再说一遍,因为它是有针对性的,在获取用户上,以及产品与市场匹配的突破上非常有优势。

在对创始人的评估中,创始人与市场的匹配也是相同的道理。

对于产品优先的公司来说,创始人与市场的匹配,说明了这个创始团队在追求这个想法的独特特征。也许,创始人们的教育背景特别合适。也许,他们有相应的经验,使他们能对特定的市场问题,提供具有独特洞察力的解决方案。

Airbnb的创始人就符合这个条件。他们住在旧金山,生活拮据,发现每当城里举行大型会议时,所有的酒店都被抢购一空。 

他们认为,如果我们可以把公寓里一个睡觉的地方租给与会者,帮助他们节省住宿费用,并帮助我们缴纳租金,那会怎么样?Airbnb就这样诞生了。

也许,一些公司的创始人把他们的一生都奉献给了手头的特殊问题。

20世纪90年代后期,俄里翁·印达维(Orion Hindawi)和他的父亲大卫(David),创立了一家名为BigFix的公司。BigFix是一家安全软件公司,专注于端点管理(endpoint management)——公司为个人电脑、笔记本电脑等提供虚拟安全的过程。

在把公司卖给IBM之后,俄里翁和大卫决定创建Tanium,本质上是 BigFix 2.0。 综合了从BigFix中学到的所有经验教训,以及10多年间技术基础设施发生的变化,Tanium如今已经成为一家世界级的现代终端安全公司。 Tanium代表了生命周期中充满活力的企业安全挑战的顶点。

从另一个角度来说,有时候熟悉会导致轻视——反过来,拥有完全不同的专业背景,并与特定的问题保持距离,实际上可能会让一个人成为更好的创始人。

1967年,西南航空公司是由赫伯·凯勒尔(Herb Kelleher)与人共同创立的,尽管没有风险投资的支持,后来也成为了一个非常成功的企业。

多年后,当被问及为什么受过律师培训的他,却成为了一个非常优秀的航空公司创始人时,凯勒尔打趣道:“我对航空公司一无所知,我认为这让我非常有资格创办一家航空公司,因为我们在西南航空试图做的事情,就是摆脱航空公司做生意的传统方式。”

从历史上看,这种情况在风险投资领域并不常见。

但随着创业者开始涉足更成熟的行业(尤其是那些受到监管的行业) ,带来一种不受以往专业经验约束的市场观点,这就成了一种优势。

在A16Z,我们经常开玩笑说,人们倾向于在一个拥有长期职业经验的领域“打最后一仗”; 过去的错误,留下的伤痕太深,可能会使人更难找到创造性的方法来解决手头上的业务问题。

如果凯勒尔清楚地知道进入航空业所面临的所有挑战,也许他会逃离这个机会,而不是决定承担所有的风险。

无论证据如何,风投机构们想要回答的根本问题是:为什么要支持这个创始团队来解决这个问题,而不是等着看还有谁能对这个问题有更好的理解或解决方案?更有能力解决市场需求的团队明天可能会走进我们的大门吗? 

如果答案是否定的,那么这就是你应该支持的团队。

风投机构对创始人团队评估的第三个维度,是创始人的领导能力。

特别是风投机构想要试图确定一位创始人是否能够围绕公司的使命创造一个引人注目的故事,以吸引优秀的工程师、高管、销售和营销人员等等。

同样,创始人必须能够吸引顾客购买产品,吸引合作伙伴帮助分销产品,以及吸引其他风险投资机构在第一轮融资之后为他们提供资金。

创始人,是否能够以一种让其他人接受公司的使命,并成为其中的一份子?当事情变得艰难时(几乎所有创业公司都不可避免地会遇到这种情况) ,创始人是否会“穿墙而过”,甚至拒绝考虑辞职?

当马克·安德森(Marc Andreessen)和本·霍罗维兹(Ben Horowitz)刚开始创办A16Z时,他们把这种领导能力描述为“极端自我主义”(egomaniacal)

他们的理论是,想要成为创始人(这份工作充满了失败的可能性) ,个人必须对自己取得成功的能力非常自信,以至于他们近乎自私自利。

正如你可能想象的那样,我们在筹集第一只基金的过程中使用这个词,从而触动了一些潜在投资者的神经,他们担心我们会支持令人难以忍受的创始人。

我们最终选择放弃使用这一词汇,但原则至今仍然存在:考虑到成功的可能性很低,以及怀疑者会源源不断出现,创办一家公司必须有一定程度上的妄想。

毕竟,一个不出彩的想法,基本上很难成为一个大企业。我的合伙人克里斯·狄克逊(Chris Dixon)把我们作为风险投资者的工作描述为,投资那些看起来像坏想法的好想法。 

如果你仔细思考一下你的投资范围,有些好想法看起来的确是好想法,这些都很诱人,但可能不会产生巨大的回报,因为它们太明显了,从而招致了太多竞争。

看起来像坏主意的坏主意,也很容易被忽略。正如字面上的意思展现出来的那样,它们很可能成为陷阱,让你的投资资金打水漂。

最诱人的交易,是看起来像好想法的坏想法。但是它们包含了一些隐藏的缺陷,揭示了它们真正的坏。 

优秀的风险投资者,则会投资那些看起来像坏想法的好想法——那些可能需要有点妄想症或非传统的创始人去追求的隐藏的宝石。 因为如果它们一看就是一个好想法,它们就永远不会产生风险回报。

归根结底,所有这些评估,都指向一个基本原则:大多数想法都不是专有的,也不太可能决定创业公司的成败。最终,执行很重要,而执行源于团队成员能够朝着清晰的愿景协同工作。

原文链接:https://www.wired.com/story/how-early-stage-vcs-decide-where-invest/

译者:尺度。

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