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破除9大隐患,让你的团队决策更高效

36氪的朋友们 · 2018-07-17
如何规避团队的社交过程损害决策的有效性。

编辑按:本文来自微信公众号“华章管理” (ID: hzbook_gl),作者 迈克尔 A. 韦斯特,摘编自《卓有成效的团队管理》。36氪经授权转载。

导读:日常工作中,你是否遇到过这种情况:小组讨论一则方案,大家聚在一起七嘴八舌,可耽误了好长时间,也讨论不出个所以然来,是哪里出了问题呢?

事实上,以团队为基础构建的组织运作模式,都是基于这样一个基本的前提假设:团队能够比单独工作的个体做出更好的决策。

然而,大量的研究表明,团队的社交过程可能会损害其决策有效性。导致团队做出的决策总体来说往往比不上优秀个体所做出的决策。这一发现对董事会和高管团队的运作产生了相当大的影响。

那么,到底有哪些因素引发了团队决策制定的缺陷?又有什么技巧能够避免这一问题的发生呢?就让组织行为学家和社会心理学家来告诉你答案吧!

01 阻碍团队决策的不利因素

1. 资料隐匿

团队成员必须考虑到团队决策中的一些隐患。

其中之一,就是团队成员往往会过多地专注于大家在讨论开始之前就已经了解的信息,而且会忽略那些只有一两个团队成员知道的信息。

即使这些信息被抛出,团队成员也可能会无意识地忽略它们,因为它们并非众所周知的信息。心理学家将这一现象称之为“资料隐匿”。

要想规避这种现象,团队应该确保每个成员都有明确定义的角色,并且将每个角色都看作独特而重要的信息的潜在来源;团队成员应该仔细听取同事在决策中的阐述;同时团队领导者应该提醒团队成员,这是只有一个或两个成员拥有的信息。

克服这种现象需要保持警惕,因为即使参与者在团队会议中被告知了问题所在,他们依然有可能考虑不到团队成员所提供信息的独特性和重要性。

2. 个性因素

个性因素也会以各种方式影响社交行为。

例如,个性害羞的成员在团队会议中会犹豫是否应该提出自己的意见和见解,因此无法对团队的知识库做出充分的贡献从而导致较差的决策。

与此同时,如果团队成员缺乏沟通能力,并因此无法恰当表达自己的观点和见解,很可能会导致一种现象——掌握印象管理方法、能够流畅表达自己立场的成员,即使没有专业知识,也可能会不恰当地影响团队决策。

此外,团队决策也可能被“话痨”(占用了不成比例的发言时间的人)或是喜欢争抢风头的人所左右。

值得注意的是,在表现优异的团队里,发言时间和专业意见呈现正相关的关系,而在表现不佳的团队里,它们则不相关。

在表现优异的团队中,特定问题或领域的专家也会在进行与自身专业领域相关问题的讨论时主动发声。

3. 地位和阶层效应

地位和阶层效应也可能导致一些成员的贡献受到过度地重视和关注。

某些特殊的团队成员可能是以自我为中心的(如组织中的高级别成员,正是他们的自我中心主义将他们带到了组织的顶端),因此,不愿意考虑团队成员所提供的观点或知识。

高级管理人员出席会议时,他的意见也可能对结果产生不利影响。

4. 社会从众性

团队成员会受到社会从众性的影响,导致他们放弃与大多数观点相反的意见和信息——特别是与组织中主流观点相反的意见和信息。

即使最初不同意这一立场团队成员往往最终也会选择与多数人保持一致。

5. 群体思维

社会心理学家欧文· 贾尼斯( Irving Janis)在对决策失败的研究中发现了“群体思维”现象,关系紧密的团队可能会因为更在意取得共识而非最佳决策结果,从而做出错误决断。

当不同部门视彼此为竞争对手、推崇本位主义以及群体思维时,其对组织运行的威胁尤为严重。

当团队中存在一个绝对主导者时,这种情况尤为可能发生。

6. 群体极化

“群体极化” 说的是团队做出比个人意见的平均水平更极端决策的倾向。

相比个体决策的平均水平,团队决策往往更冒险或更保守。

因此,影响组织竞争战略转变的极端决策可能只是简单的团队过程的结果,而非基于理性或是恰当的推理。

7. 社会惰化

社会惰化效应指的是当个人贡献无法被识别和评价时,团队中的个体降低努力程度的倾向。

如果个体认为他们的贡献被埋没在团队整体绩效中,那么他们可能会减少在会议中追求高质量决策的努力。

8. 责任扩散

“责任扩散”现象可能会阻止个体在其他人在场的情况下采取行动。

当其他人在场时,人们好像认为责任应该由他们而非自己采取行动来承担。

在组织环境里,当危机来临时,个体往往会假设团队中的其他人会做出必要的决策,承担相应的责任,自己无须作为。也正因为如此,团队决策的整体质量会受到威胁。

9. 生产阻碍

关于群体头脑风暴的研究表明,个体单独工作所产生想法的数量和质量往往优于一个在一起工作的群体。

这主要是由于生产阻碍效应,个体在面对其他人的竞争性言语时,往往无法思考出新观点,或者无法向群体大声宣讲。

02 如何克服九大缺陷?

1. 明确领导所扮演的角色

团队领导者应该在决策中扮演什么角色呢?

在危机时刻,整个团队可能没有时间深入讨论适当的行动方针,此时,就需要一个团队领导者来承担起责任,并基于整个团队的利益做出决定。

但是,在大多数情况下,团队却要限制一个人在团队活动的特定领域独断专行。

为了在过度民主与专制主义之间取得平衡,对团队决策过程的审查应每六个月至一年进行一次。

这些审查旨在确定哪些团队成员应该在哪些领域代表团队制定决策。

2. 梯子技巧

为了克服上述团队决策的问题,可以运用一种称为“梯子技巧”的策略。

研究证据表明,同使用其他常规技术的团队相比,使用梯子技巧的团队决策所用的时间并没有差异。但是,在决策质量方面,使用梯子技巧的团队明显优于传统团队。

此外,超过半数使用梯子技巧的团队的决策质量超过了其最优秀成员所做的决策,而传统团队的这一比例只有1/10。

运用梯子技巧的一个小方法:

  • 10 分钟——团队内的所有人员独立分析问题,并各自提出潜在的问题的解决方案。

  • 10 分钟——团队成员两两组队工作,向彼此展示和讨论他们各自的解决方案。

  • 10 分钟——两对成员彼此交流,讨论解决方案。之后四对,之后八对,直到整个团队都囊括在内。

  • 整个团队一起考虑提出的解决方案,进行最终讨论并做出决定。这样大约需要40 ~ 60 分钟来创建一个最好的解决方案。

这一策略包括让团队中的每个成员在得知其他成员的观点之前,先向呈现他自己的观点,并要等到团队所有成员都有机会提出意见,并进行了充分和包容的面对面讨论后,才会做出最终决定。

这么做的目的是在他们做出解决问题的集体决定之前,对整个团队的各种观点进行全面的了解,使团队的每个成员都有时间来独立反思特定的问题,而不用顾忌其他团队成员。

该方法可以将从众的压力最小化,促使更多的、更大范围的想法被呈现出来。同时,它也强调个人的贡献与付出,使得任何团队成员都无法躲藏进别人的贡献里。

并且,由于梯子技术增加了每个成员的意见被听到的可能性,所以最优秀成员显示他的专业知识的机会被大大增加了,这有助于向其他团体成员展示知识和个人专业素养,从而得到他人的认可。

这一点很重要,因为最近的研究表明,除非最优秀成员非常自信并且恰好处于主导地位,否则他不太可能充分影响团队决策。

此外,该方法也让成员们感觉团队变得更加友好了,认为自己愿意比传统的小组成员更加努力地完成任务,观点和想法往往比传统群体更多。

本文摘编自《卓有成效的团队管理》,华章管理 (ID: hzbook_gl) 首发。

关于作者:迈克尔A.韦斯特,英国兰卡斯特大学组织心理学教授、阿斯顿大学荣休教授。过去30年来,主要聚焦于组织中的团队、领导力与文化、组织创新与有效性等方向的研究、教学和咨询工作,撰写了大量作品,发表了200多篇文章。也是美国心理协会、应用心理国际协会、社会科学学会和英国管理学会等组织的会员。

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