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红海如何突围,腾讯听听音箱的商战推演

邹大湿 · 2018-04-25
国内智能音箱市场已经是非常拥挤了,腾讯听听已经没有了先发优势。

如果把腾讯听听音箱现状称作Plan A,那在产品设计之初,一定是会有更优的Plan B。


一、推演背景


听听是一款不错的音箱,但不是必胜的方案。

关于听听音箱,公众号已经写过一篇文章了。京东第一批用户的反馈也出炉了。对事不对人,初步的判断:产品不错,但是半年要挤进前三,是非常难。在高度竞争的当下,边缘化出局的概率也很大。这是我们这篇商战模拟的背景。

产品不错,腾讯技术和产品实力很强,相信在未来也会不断迭代优化,内容技能会更丰富,语音问答会更智能,这都毋庸置疑。但是,这样的分析也太敷衍了。我们关心的,是产品映射的商业结果。产品竞争力怎么样?能不能进前三?

这里的答案是不能。为什么?我们从宏观视角,横向对比小米、天猫和腾讯的产品属性特征。 


相比小米和天猫的音箱来说,腾讯听听优势:


  • 音质最好(主打优势)

  • 有QQ音乐等丰富内容

  • 内置电池,可以移动播放

  • 微信联通


劣势


  • 价格最高

  • 技能和智能程度尚且不足

  • 家居生态落后


为什么说听听的音质是主打价值点?一方面这是产品宣传和介绍时的主打卖点。另一方面,通过目前京东已有的评论采集分析,音质的提及率远远高于音乐、内容。音质是听听音乐的主打卖点,无疑了。

音质是主打卖点。这有什么问题吗?你没看到小米和天猫音质都是渣渣吗?音质高,所以价格高,有问题吗?

有问题。音质,对于互联网企业来说,是一个立不住的价值点。为什么亚马逊Echo和Google home都没有主打音质?因为音质这条路,太容易被硬件厂商夺走了啊!

产品主打价值点,强调一个绝对优势。比如亚马逊Echo的技能,是绝对优势;Google home的智能问答,这是绝对优势;苹果HomePod的音质,这是绝对优势;小米的性价比和家居生态,是绝对优势。绝对优势就是对手不考虑成本也难以逾越的壁垒。

绝对优势能让产品在红海竞争中,迅速脱颖而出。在万千的决策流程中,破出一条绝对购买的逻辑。比如,我要买音质最好的智能音箱,那选Homepod;我要买性价比最高的智能音箱,那选小米。以绝对优势推导的购买决策流程,是产品在红海竞争中的救命港湾。 

腾讯听听的绝对优势,是音质吗?显然不是。只要小米、天猫或者百度联合Bose、Sonos或者哈曼推出999元的旗舰智能音箱。听听音质的价值点,立刻破灭。

为什么黯然失色。因为听听以音质为主打的决策流程,立刻就不成立了。

问:你为什么买听听,它没小爱智能,没有天猫便宜。

答:因为听听音质好啊!

问:千元以下音质最好的是天猫和哈曼合作的智能音箱,要好音质,不差这300元。

在国内,大部分人做不到音质的专业鉴赏;只要这款合作的音箱价位死在千元以内,且专业测评音质赢过听听;那产品投入到市场,是可以很容易占据音质标杆的地位。

消费者的购买决策,往往是买价位段里的最好产品。就像美国音箱市场,200美金价位下,音质最好买Sonos 1,Sonos 1 定价199美金。没有人会说,我在170美金的价位下,买一个音质最好的。这一点,在国内也一样。千元以下音质最好的,价格一定是接近999。这是旗舰,这是音质的标杆。

对于互联网企业,音质是一个立不住的一级价值点。基于这个判断,我们才有了接下来的商战推演:Plan B。

二、产品设计


(这部分衔接用研团队和产品团队)

产品设计要从扬长避短切换到无短板、有优势。

现有的听听产品设计Plan A,本质是一种扬长避短的设计思路。核心症结在于百元价位的音质利益点,长久来说无法守住。这里推演的Plan B,是一种无短板,有优势的设计思路。核心要点有三个,分别是极化优势、填平短板和设计差异。 

1、极化优势

听听面临的是一个已有竞争的智能音箱市场。这和当年谷歌、苹果面对的市场是一个道理。

这个时候入局的产品,必须有一个拳头式的优势亮点。否则凭什么和已有领导者抢蛋糕?

谷歌选择的突破点是智能问答;苹果选择的突破点是音质;百度选择的突破点的低价。

我们在之前,绘制过智能音箱的要素图谱,音质、价格、技能、识别、对答、音乐/内容、

渠道、促销、外观设计。一共九个要素。既然音质已经被否定了,那再选一个吧。

其实已经是没得选了。突破点的选择有三个标准:


  • 优势明显:相对竞争对手的优势,必须是非常明显,不容易被超越的,有优势壁垒;

  • 差异感知:优势必须是能被用户感知的;

  • 付费买单:用户愿意为这个优势买单;


按上面这三个标准筛选下来,针对腾讯来说,只有内容一个。其他八个要素要么不能构成壁垒、要么差异不能感知。

其实现在的听听,内容已经是非常丰富了。这里说的价值点,不是丰富这么简单,而是把内容,上升到最高的利益点。师学喜马拉雅,以付费内容免费听,为主打亮点。

有人说,你这道理很简单啊,谁都懂,问题是钱啊!导入大师课、每天听本书、付费课程等等,这些明晃晃的利益点,不要花钱买吗?

不急,这个问题,我们在下面部分,会上升到战略层做计算。在战略角度,这条路是能成功,且最省成本的。

我们在这里的设定,就是需要投入经过核算的资金,以付费精品内容作为核心突围的最大优势。因为这的优势,符合我们上面的三个特性,优势非常明显;用户感知度很强;用户愿意买单。

2、填平短板

一款硬件产品的核心要素,一般不会超过十个。每一个要素都是非常重要的。有优势很重要,没有短板,也很重要。这里要填平的短板,显然就是价格。

Plan B的音箱售价,要保持在竞争者的1-1.5倍范围内。天猫精灵虽然标价499,但促销有时候也会是299。听听合理的价格在299-399之间。399也是合理的,虽然是比小爱高,但其实相对的价格已经不是购买时去比价的阻碍。

以这个价位段,倒推计算音质级别和付费的内容投入,不考虑自带电池。

价位段的考虑,是产品设计之初就设计好,进行通盘考虑的。不是把产品做好后再核算定价的。毕竟价格也是产品的要素啊,没有高低贵贱之分!

3、设计差异

在所有差异点中,还有一个目前尚且有机会拿来做差异化的,就是外观设计了。听听目前的设计,是Ehco 一代的大众化设计。

大众化设计有错吗?这个问题要放到竞争环境中来考虑。

对于亚马逊Echo,第一款智能音箱来说,外观设计不是亮点,也不希望成为吐槽点。所以一代的Echo,设计完全按传统音箱来。这样可以把用户的注意力全部吸引到智能上。但后来的Google home和二代的Echo。产品上市面临的局面就不一样了。外观本身就是用户购买的一个因素点,在海量智能音箱里,以外观设计作为差异点,就变得非常有必要。

听听面临的格局,就是后者。

具体怎么设计,简约风、北欧风、颜色风、主题换壳等等,专业设计师会更专业,我就不展开了。但一定不能是大众风。

入局2018年的智能音箱战局,整个产品的打法,已经不能是领导者抢市场的思路;而是要切换成差异化夺市场的意识。

这两点有什么差异?领导者抢市场,需要的是产品越普适越快渗透越好,所以2017年小米大众化的设计,没问题,设计根本就不是卖点。但现在是2018啊!前人已经占有了大片市场,外观设计这个差异点,必须拾起。

举一个未经验证的例子:内容上以儿童精品付费的内容,配合小猪佩奇的更换外壳;市场效果不亚于天猫的手机支架;价值感知度要远胜过微信语音同步。

概况来说,Plan B的产品设计部分主要有三点,分别是


  • 极化优势:以付费精品内容为第一价值点,建立壁垒;

  • 填平短板:以399价位倒推产品的音质和体积大小;

  • 设计差异:以外观设计作为感知差异点;


三、市场策略


(这部分是衔接产品团队和市场团队的)

市场推广不能广撒网,要圈定核心价值用户。

很多产品的销量问题,在于产品设计和市场策略没有打通。

我们在之前的文章中,有讲过产品竞争的态势。常见的竞争态势有分别有对抗态势、割据态势、创新态势和延伸态势四种。(见不懂市场分析,怎么做好产品规划?

听听的现状Plan A,是对抗态势,就是发挥自身特长和小米阿里进行对抗。Plan B选取的是割据态势打法。

我们先说,为什么对抗态势不可行。

什么是对抗打法,那就是和天猫、小米一样,把目标放在全局的智能音箱用户,展开产品竞争。

关于智能音箱的用户画像,我们在之前的Echo研究中,绘制过国外的。一般分类可以有音乐爱好者、家庭主妇、智能家居控等等。当然,相信各家团队也会用性别、年龄等人口熟悉去绘制用户画像。这样的用户画像,顶多对市场领导者有用。对于2018年才进入的后来者,就是隔靴搔痒。

按照听听音箱目前的Plan A,音箱的核心用户怎么定义?QQ音乐用户?不一定。音质发烧友?未必是。跳广场舞的大妈?也不准确。

你发现没有,如果从现有的功能推到,你是没办法给听听用户圈定安全用户边界的。因为听听的用户,本质也是小爱的用户,也是天猫精灵的用户。这群人或许会因为音质、续航流入到腾讯阵营。然后呢?这些价值点本身不够强,壁垒不高,是很难沉淀成核心用户。

如果你把竞争的时间拉长。整个智能音箱从单品竞争全面转入产品矩阵竞争。那现阶段短暂流入腾讯阵营的用户,统统会流失。

解决这个问题的根源,在于精准定义用户。不要选择在全面用户领域和领导者对抗,而是承接价值用户,割据生存。

什么是价值用户。产品核心价值击中的用户,就是价值用户。

来吧,我们的PlanB来了。接着我们上面第一部分产品设计的逻辑。整个听听的主打价值点是精品付费内容。以精品内容门类划分的用户,就是铁打不动的价值用户。比如精选幼儿启蒙、职场白领技能课、华尔街英语……

以内容价值,倒推听听需要延伸以及守住的精准用户。这个模式,在喜马拉雅小雅音箱上演绎得非常成功。Questmobile给出的2018年1-3月智能音箱报告,小雅音箱的人均使用次数远超天猫精灵和小爱同学。Plan A遇到的人群不精准问题,在这里统统得到解决。

市场推广面向的人群不再是茫茫人海,也不是偏好音质的人群;而是以内容生态圈定的一类类人,按图索骥,各个击破。

四、宏观战略


(这部分是衔接产品团队和战略团队)

战略目标,决定了我们要给这个方案投入多少资源。

如果付费内容谈不下怎么办?如果付费内容成本太高怎么办?这件事外部合作推不动,怎么办?

如果是从困难出发去思考,那项目就死掉了。解决这个问题,还是要从战略高处往下,思考2个问题。


  • 我们的战略目标是什么?

  • Plan A和Plan B的成本和代价是什么?


这两个问题格局都很高。作为外人,是没有准确答案的。但我们有一个概括性的方向。

1、战略目标在于用户数据

智能音箱是腾讯AI语音技术在消费端落地的载体,其中目的至少有:通过智能音箱获得消费端用户数据;让腾讯语音助手进入消费大众的生活,不出局;

战略目的并不是卖音箱,也不像是进军IOT,只是兴起的个人语音助手市场,腾讯要在场,毕竟数据越多助手会越智能。

2、出局代价决定了入局成本

对于Plan A,要考虑的是出局代价;这个代价能支撑给Plan B多少的资源经费。

国内智能音箱市场已经是非常拥挤了。腾讯听听已经没有了先发优势,以Plan A,在半年内遭遇同行的高音质拦截和小米天猫的屏幕化全系列矩阵,腾讯听听的结局是不看好的,被边缘化也是很正常的。Plan A出局有多大代价,就能换做多少Plan B的资源。

局外人,没有答案。

换做你,如果时光倒流,会选择什么?



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