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任正非用人“四砍”:砍掉高层的“手脚”、中层的“屁股”、基层的“脑袋”、全身的“赘肉”

36氪的朋友们 · 2018-03-06
所谓的华为狼性团队合作文化,是任正非用大刀“砍”出来的。

编者按:本文来自微信公众号“华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)”,作者:卞志汉,华夏基石e洞察特约撰稿人,广州众恩投资有限公司创始人,曾供职于华为资金风控部负责人;36氪经授权发布。

提到华为的团队合作,很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团队合作是华为核心价值观的重要体现,华为的团队奋斗精神是如何打造的?

要知道,华为员工都是高级知识分子,都是聪明人,如何让一群聪明人围绕既定目标,相互包容,相互信任,相互协作,而不是相互猜忌,相互计较,相互拉扯,这需要头狼(任正非)有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀?根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会,结合任正非的内部讲话,笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化,是任正非用大刀“砍”出来,是通过一套简单的规则约束出来的。

一砍:砍掉高层的手和脚

任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚,只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去,关键是要指挥好团队作战,而不是自己卷着袖子和裤脚,下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚,就是要他们头脑勤快,而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情,要保证进攻的方向是对的,要确保进攻的节奏是稳妥的,要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业,发现总经理做总监的事,总监在做经理的事,经理在做员工的事,员工在谈论国家大事。

二砍:砍掉中层的屁股

华为公司中层干部承上启下,至关重要。任正非曾经大声疾呼,华为公司要强大,必须要强腰壮腿,中层就是“腰”,基层就是腿,腰是中枢。砍掉中层干部的屁股,在华为有三层含义:

首先,砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义,不能屁股决定脑袋,每个中层干部不能各人自扫门前雪,只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化,没有全局观的干部主持工作。

其次,砍掉中层干部屁股,就是要走出办公室,下现场和市场,实行走动管理,答案在现场,现场有神灵中层干部不能坐在办公室里面打打电话,听听汇报,看看“奏折”,而要将指挥所建在听得见炮声的地方,要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情,巡回督战。据说,任正非曾经给华为某些干部送皮鞋,不满某些华为干部不愿下现场和一线,讥笑他们吝惜自己的皮鞋,于是就送皮鞋给他们,年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快(这招够狠)。

最后,砍掉中层干部屁股,就是要让干部的眼睛盯着客户和市场,屁股对着老板,而不是眼睛盯着老板,揣摩“圣意”,屁股对着客户,不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心,快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部,要坚决砍掉他的屁股,让他下台。

三砍:砍掉基层员工脑袋

华为公司的员工都是高级秀才,如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心,在各种场合强调要服从组织纪律,建设流程化组织,建立业务规则。基层员工,不管你是硕士,还是博士,必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出,华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”,不了解情况,就给公司写个万言书,对公司发展激昂陈词,指点江山。基层员工必须按照流程要求,把事情简单高效做正确,不需要自作主张,随性发挥,因此要砍掉他们的脑袋。

华为公司的高层干部要有决断力,中层要有理解力,基层要有执行力,唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚,减少冲突,各谋其位,各司其职,才能形成攻无不克,战无不胜的狼性团队。

四砍:砍掉一身营养过剩的“赘肉”

最后,任正非管人用人还有关键一砍,没有这一砍,前面三砍就是白砍,没有这一砍,就没有整个组织的“脑袋”、”屁股“、”手脚“的协同,没有这一砍,貌似强大的组织也只是虚胖,没有这一砍,即使成长为恐龙也难以逃脱物竞天择的命运。这一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求,就是要砍掉员工的“惰怠”,砍掉一身营养过剩的“赘肉”。

首先,就是要砍掉不劳而获的幻想。任正非在致新员工的信中明确指出“进入华为并不就意味着高待遇,公司是以贡献定报酬,凭责任定待遇的,对新来员工,因为没有记录,晋升较慢,为此,我们十分歉意”。要想取得成功,得到认可,任正非明确要求“希望您丢掉速成的幻想,学习日本人的踏踏实实,德国人的一丝不苟的敬业精神,您想提高效益、待遇,只有把精力集中在一个有限的工作面上,才能熟能生巧,取得成功”。华为公司旗帜鲜明地提出以奋斗者为本的核心价值观就是要坚定不移地砍掉员工的“惰怠”。公司将员工区分为奋斗者和劳动者,将晋升、薪酬、奖金、配股、成长机会等利益分配向奋斗者大幅倾斜,让奋斗者得到合理的回报。通过绩效和劳动态度的评价,实行差别考核的强制分布,将不愿意奋斗的员工逐步淘汰。

其次,就是要砍掉居功自满的思想。华为公司从一个名不见经传的民营企业,发展成为如今排名129名的世界500强企业,是华为全体员工奋斗的结果。公司硕果累累,员工钱包鼓鼓,大批员工不用为“五斗米”而奋斗了。躺在功劳薄上歇一歇的思想开始蔓延。公司以往的配股分红机制,也导致坐车的人多,拉车的人少。如何持续激发小富即安的员工斗志,成为华为前进道路上最大的障碍。任正非在内部讲话时强调“我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力”。任正非2006年更是以《天道酬勤》为题,鸿篇大论地阐述艰苦奋斗是华为文化的魂,是华为文化的主旋律。警醒华为有些干部、员工,沾染了娇骄二气,开始乐道于享受生活,放松了自我要求,怕苦怕累,对工作不再兢兢业业,对待遇斤斤计较。警告某些干部如果不能改正,应该给他们开个欢送会。任正非一方面撩动着胡萝卜,通过“金牌员工”奖、“天道酬勤”奖、“蓝血十杰”奖、“明日之星”奖,煞费苦心地激励员工奋斗;另一方面又挥舞着大棒,通过市场部集体大辞职(1996年)、员工集体辞职后竞聘上岗(2008年)、废除工号制度、干部后备队项目(员工淘汰后再改造再学习项目)等,殚精竭虑地涤荡员工惰性。

最后,就是砍掉封闭狭隘的理想。华为倡导艰苦奋斗的核心价值观,不仅是行为上的艰苦奋斗,更重要的是思想上的艰苦奋斗,思想上的大格局、大视野。具体讲有三层含义:

其一,要有工匠精神,要时刻思考,工作是否可以再改善再优化,今天与昨天比是否有进步,与标杆公司的差距是否在缩小。时刻保持危机感,面对成绩保持清醒头脑,不骄不躁。

其二,就是自我批评的精神,这也是华为核心价值观之一。华为在《华为人》报、《管理优化》报、公司文件和大会上,不断地公开自己的不足,披露自己的错误,勇于自我批判,丢掉面子,丢掉错误,不断进取。固步自封,拒绝批评,忸忸怩怩,终将走向失败,走向死亡。公司董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》;中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得,每一篇的发表任正非都会亲自审阅;员工也可以在心声社区上发表批评,如某员工发表《华为,你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》的文章,就曾反响强烈,任正非要求管理干部学习并输出心得。

其三,就是要在思想上保持开放、妥协和灰度,破除封闭的、僵化的、狭隘的思想。在内部管理上,公司提倡部分高级干部要走“之”字形跨部门轮岗发展的路径,提倡部门间要“掺沙子”,将最贴近一线的干部掺到中后台部门任正职,以此打破思想上的部门墙,拉通流程,高效运行。在适应外部发展上,任正非强调华为要开放地吸取“宇宙”能量。加强与全世界科学家的对话与合作,支持同方向科学家的研究,积极地参加各种国际产业与标准组织,各种学术讨论,多与能人喝咖啡、从思想的火花中,感知发展方向。以此破除狭隘的民族自尊心,狭隘的华为自豪感,狭隘的自我品牌意识,拥抱先进文化,融入世界。力改“竞争对手”的称呼为“友商”,努力促成既竞争又合作的良性商业生态坏境。

毛主席曾说过,“思想这个阵地,你不占领,别人就会占领”,如何团结华为20多万的知识分子,持续艰苦奋斗,攻城略地,光砍掉高层的“手脚”,中层的“屁股”,基层的“脑袋”,未必能组织团队形成有效的战斗力,必须还要砍掉员工惰怠的思想,消除满肚子、满脑子的“赘肉”,才能让20多万的华为员工凝聚成“会跳舞的”企业巨人,巍然挺拔,屹立不倒。(选自《经验的末日:不确定性时代的管理熵变》;中国计划出版社)

【附】任正非用人的极简逻辑:让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”:

任正非“感化”出来的狼性文化

华为团队一向以狼性著称于世,不少企业也是趋之若鹭,取经的企业多,践行的少,得道者更是寥寥。为什么大家学不会华为的狼性企业文化?华为任正非是如何打造狼性团队的?笔者曾在华为公司工作多年,一直亲身感受和思考,华为是如何把十几万的“秀才”改造成为雄赳赳气昂昂的“狼群”的?有没有一言以蔽之的简单道理,可供其他企业借鉴与学习?笔者从任正非内部讲话以及华为管理实践中发现,任正非藉由对人性的深刻洞察,通过让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”的简单规则,感化出了一支敢打战,能打战,打胜战的狼性团队。

一感:让基层有“饥饿感”

让基层有“饥饿感”就是要让员工有企图心。什么是企图心?就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望(任正非语)。华为公司在招聘新员工的时候,特别关注员工的成长背景,尤其钟爱出生寒门的学生。任正非曾明确要求人力资源部门多招聘经济不发达省份的学生,他认为家庭困难的学生对改善自己的生存现状有强烈的渴望,这种渴望将会激发基层员工艰苦奋斗的精神。华为公司很少招聘在大城市长大,家境富裕,衣食无忧,养尊处优的毕业生,他们往往个性自由、散漫、富于幻想,吃不了苦,受不了委屈,顶不住压力,他们即使加入了华为,也并不一定能深刻理解、接受和践行华为艰苦奋斗的文化。华为从不掩饰、毫不讳言“饥饿感”的氛围导向,任正非本人就曾在华为员工大会上问大家:“2000年后华为最大的问题是什么?”大家回答:“不知道。 ”任正非告诉大家:“是钱多得不知道如何花,你们家买房子的时候,客厅可以小一点、卧室可以小一点,但是阳台一定要大一点,还要买一个大耙子,天气好的时候,别忘了经常在阳台上晒钱,否则你的钱就全发霉了。”反观国内一些企业,老板经常对员工大讲特讲企业愿景、使命、情怀、梦想,先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求员工“存天理,灭人欲”,罔顾基层员工现实的利益诉求,蔑视基层员工合理的人性关怀,满嘴的仁义道德,不过是自己敛财愚民的说辞而已。深谙人性的任正非却认为,对于组织的金字塔底部大量基层员工来说,“按劳取酬,多劳多得”是最现实的工作动机。“存天理,顺人欲”,华为的价值设计充分遵循了这一规律。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神,舍此,任何的高调宣传都是虚妄的。

二感:让中层有“危机感”

让中层有“危机感”就是要让中层有责任心。什么是责任心?就是以实现公司目标为中心为导向,对工作高度投入,追求不懈改进,去向周边提供更多更好的服务(任正非语)。在华为公司,作为中层管理者,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,对不起,你将很快被挪窝、被降职;但经过一段时间你改变了,工作激情提升了,经过各方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。任正非从历史发展规律中深刻认识到,一个组织太平时间越长,危机意识越弱,生存能力就越差,最后一定走向寂灭、死亡。因此才会有华为1997年的“市场部集体大辞职”事件,以及 2007年“7000名干部集体大辞职”事件。虽然外界对于“华为大辞职”褒贬不一,但任正非向中层干部的太平意识宣战,营造“危机感”的决心从没有改变过。华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制,每年至少有10%的管理者要下课,转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营,脱产进行再学习和改造。三个月后,如果考试不合格,或者没有部门录用,工资将降低20%,并继续脱产学习,如果仍然不合格,工资将再次降低。华为管理干部的平均年龄每年必须下降,大批优秀的年轻人得到提拔,本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠,否则,就会被后浪打到沙滩上,淘汰出局。华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏,诚惶诚恐,唯有如此,才能克服人的惰性,驱动中间层持续奋斗。

三感:让高层有“使命感”

让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是使命感?任正非用非常朴素的语言描述为:“有钱也干,没钱也干,我就是爱干这活。” 在华为公司,高层干部薪水相对要高,每年分红也要多一些,财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数,他们不能以物质利益为驱动力,而必须有强烈的事业心、使命感,这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队,推动他们每日奋斗的是一种精神,一种源自本能的对事业的热爱和激情,非此别无其他。华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部,通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。国内多数企业的做法恰恰与华为相反,他们总是利诱高层,机关算尽地设计各种金手铐,金饭碗,金降落伞来捆绑高层,最后也往往因为分脏不均而对薄公堂。 

管理学大师德鲁克基于企业特有的人、组织、分工的原理,预见未来企业规模持续扩大的趋势,提出有别于传统管理学的三大任务之一“确保工作富有生产力,并且使员工有所成就,产生效益”,将是未来企业组织运作时面临的最大挑战。华为管理如此庞大的商业组织,面对复杂的市场环境,还能让大象也跳舞,在中国历史上未曾有过。如何破解中国企业一大就失去活力、僵化、官僚的宿命?华为基于人性的、现实的、简单的管理实践,无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范。

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