俞军:天赋好的产品经理一定要多换业务

湖畔大学 · 2017-12-29
结论可以错,逻辑不能错。

编者按:本文来自微信号湖畔大学三板斧(ID:hupansanbanfu),作者:俞军,前百度首席产品架构师,现任滴滴出行产品高级副总裁;36氪经授权转载

产品经理的核心竞争力是输出决策的质量,与选人、团队文化和培训方法有关,总结成五个词儿:逻辑、同理心、经验、异见、数据。有一些更依赖个人,有一些取决于挑选,有一些更容易培训,还有一些需要公司建立特定的团队文化。

前面三个词儿跟人有关,你找的那个人,如果有逻辑,有同理心,有某个领域的经验,他的输出决策质量肯定会更高。虽然异见和数据也跟人的性格、能力和积累有一些关系,但更依赖于公司的文化和培训方法。

前面三点是快速在脑子打磨想法的过程,后面两点则是长周期、低频地打磨产品的过程。

逻 辑

所谓逻辑,首先是这个人能区分事实。

过程要严谨,叫逻辑的过程,如果你跟一个人说话,发现他下结论的前提、论据不严谨,最好不要用。或者至少可以指出他的问题,看他能不能认识到,能改造还是OK。

我经常在内部说的一句话:结论可以错,逻辑不能错。如果逻辑错了,而且这个事情最后出错了,你根本不知道问题在哪里。

逻辑有时候有小逻辑和大逻辑之分。

比如:现在外面下雨了,叫一份外卖,愿意出来的送货员就少了,除非加钱,不然就亏本,这是小逻辑。

但是从大的逻辑来说,下雨天别人家不送外卖(除非加钱),如果你愿意照常派送,可能一单亏了两块钱,但这个用户记住了你,他以后可能五单、十单都从你这里买。

逻辑可以从不同维度思考,但是只要大家讲逻辑,至少是讲道理,这个事情就比较好办。讲事实、讲道理就是逻辑的价值。

同 理 心

同理心在于鼓励大家,不论是面向用户,还是内部跟不同的部门之间沟通时,能够站在别人角度思考。

同理心特别好的人很少,但是不要找那些同理心(不管是天生的还是相对)明显有问题的人。

不管什么业务做大了都需要考虑多边关系,当你要做一个产品或者改一个策略时,要提前思考参与其中的人,谁会反对?谁会赞成?这样就容易去推动规则的调整和利益的分配。产品设计本质上就是利益分配的过程。

除了先天的微小差异,同理心很大程度上可以后天训练。最基本的一点就是亲自实践,去体验自己的产品。你用自己产品的次数越多,就越能看懂用户的反馈。

由于用户一定是基于某个微观场景使用产品或者服务,而这种微观场景处于不断变化中,所以本质上,用户价值只能基于单人、单次的场景去判断。

那么如何在大量的、并发性需求时判断用户价值,换位思考?这需要足够大的用户样本量,通过多角度的亲历,了解用户的需求。

就打车来说,如果我天天都打豪华车,那我就理解不了打快车的人怎么想的。如果我天天只在北京体验,就理解不了某个小城市或者郊区用户的痛点和想法。

其次,还需要代入心态,把自己当成某一类用户去体验和思考。

经 验

有些人可能在逻辑、同理心方面的天赋没那么高,但是经验丰富的话,在相同的领域也能做出高质量的决策。

但是,我认为经验是“阅读+经历+思考”三位一体的,哪一块板最短,经验的水平就在哪里。

工作年限只是经历,只有在这个过程中有自己的思考,从中悟出多少才叫经验。

我指的阅读,是广义的阅读。看书、看电影、逛论坛、聊天、上课等都属于这个范畴。当然阅读完了还得去思考。

所谓思考,就是在做几件事的过程中,去了解和发现它的共性和差异,因为除了少数场景外,经验很难简单复制。

所以,在经验的基础上还要强调实践。因为一个真正好的产品,一定是全新的,前所未有的,这个时候你从哪里招与之相关的有经验的产品经理?

面对一个纷繁复杂、永远变化、信息不确定的世界,以自身有限的认知去解决一个问题的过程,就是实践。

异 见

决策难免有盲点,因此公司还是要建立平等沟通的文化。理论上做产品,首先是发散的过程,然后是收敛的过程。

平等沟通,就是鼓励大家从各个角度提出不同的意见。特别强调的是,应该特别鼓励提出否定性意见,让人能够在某个观点得到叫好的同时,敢于质疑。

我估计每个公司的文化里面都包含了平等,但是实际上,如果领导提出一个观点,大家只是提出一堆补充性意见,看上去很民主很平等,但不够。否定性意见才是真正的异见,只有足够多的异见,才能让这个决策的质量经过千锤百炼后得到提高。

此外,平等沟通的文化,能够让团队广泛参与,在后续的执行过程中更容易达成共识,提高执行效率。

同时,平等沟通的文化依赖于公司的综合实力,其中重要一条是人才的平均水准要到位。如果在一个团队里面,一大堆水平差的人,没有思考能力,哪怕进行民主大会也讨论不出有价值的东西。

数 据

数据是这个时代最强大的引擎,是能兜底的,能用数据做决定的那些事,大多数时候不见得要费劲,但是决策数据驱动也有它的缺陷。

首先,不是所有的事都适合做ABtest。

其次,如果每一件事都要ABtest,很多事就做不了,容易形成依赖或者造成产品经理有目的去挑选项目。我以前听Facebook的有些产品经理说,他们只做两种事:一种是能ABtest的,一种是扎克伯格关心的。

第三,数据认知有限,只能反映过去,无法预知未来。

当一个项目进入正常化,驶入高速公路的时候,强推数据是没有问题的。但如果找方向的时候,还是一味强调数据驱动可能就完了。这就需要产品经理在使用数据时作出判断,哪些事情用数据驱动成本会很高,哪些只能用以作为部分参考意见。

因此,招聘永远是看人的深度思考能力。当然,对于一些资质不算特别突出的产品经理,去数据驱动的公司是最容易获得成就感的,因为输出质量更有保证。但是,对于天赋强的,我建议他们不要长期呆在这样的公司。

因为数据驱动型公司是按特定的业务找人,但我认为天赋好的产品经理一定要多换业务。如果长时间只做一个业务,学到的经验和思考很快就会有「边际效应」。

边际效应:指其他投入固定不变时,连续地增加某一种投入,所新增的产出或收益反而会逐渐减少。也就是说,当增加的投入超过某一水平之后,新增的每一个单位投入换来的产出量会下降。(来自百度百科)

只有在换领域的时候,你才能发现原来的经验、理论在新领域,哪些能用?哪些不能用?思考适用的共性,以及差异性分别是什么?长此以往,你对每一个领域都会越来越清楚,共性和差异会想得越来越透,经验自然就上升成理论了。

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