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艾萨克森:乔布斯的14节管理课

师北宸 · 2017-12-10
一切普遍规则于他都不适用,他将自己在日常生活中的热情、激情与极端情绪化,全部倾注于他所创造的产品之中。

师北宸按:这是2014年艾萨克森给《哈佛商业评论》撰写的乔布斯的管理经验,虽然外界对乔布斯已经非常熟悉,但这14条经验非常浓缩,常看常新。

以下是我整理的一些笔记:

关于个性与天才的关系,历来不乏故事。无论莫扎特、达芬奇或者牛顿、爱因斯坦,个性之谜与天才之举在艺术家与科学家身上的水乳交融屡见不鲜。只是很难分清,到底是天才头脑带来复杂个性,还是复杂个性催生天才之举。

出于对读者兴趣跑偏的不满,出于对评论者不切重点的着急,艾萨克森决定在一本厚实完整事无巨细的乔布斯全传之后,再次提笔亲自总结乔布斯复杂个性与天才成就之外的管理之道——他作为卓越领导者留下的管理学教义。艾萨克森说,他要用这篇文章为乔布斯的管理经验做盖棺论定。

而在中国,人们除了津津乐道于乔布斯的性格表象,还强调乔布斯所处环境的优越性——「只有美国才能容忍乔布斯带着这样复杂的个性长大,只有硅谷才能帮助苹果这样的公司成功。中国没有这样的土壤,所以出不了乔布斯和苹果公司。」简而言之,乔布斯是美国的产物,是神一般的存在,他的成功不可以复制。

在这条人生轨迹上,乔布斯一路引领了七个产业的变革:个人电脑、动漫电影、唱片、移动通信、平板电脑、零售和数字出版业。他因此得以与托马斯·爱迪生、亨利·福特以及沃尔特·迪士尼一起,跻身美国有史以来最伟大的创新者之列。

乔布斯成功的精髓,是他将自己的个性与行为方式完美地融为一体。他做事给人一种感觉:一切普遍规则于他都不适用,他将自己在日常生活中的热情、激情与极端情绪化,全部倾注于他所创造的产品之中。他的暴躁和缺乏耐心都是他完美主义的组成部分。

在完成传记的大部分内容,我与乔布斯最后几次见面中,有一次我又问他为何待人如此严苛。他说:「你看结果,和我一起工作的都是些聪明人,如果觉得自己被虐待,他们中的任何人都可以随时换个地方找到最好的工作,但是他们没有。」停顿了好一会,他意味深长地说:「我们做了些很了不起的事。」

要想从乔布斯身上提取真正的管理理念,我们应该聚焦于他取得的成就。我曾经问过,他认为自己最伟大的创造是什么?我以为他会说Macintosh或iPad,但他告诉我,他最伟大的作品是苹果公司。他说,创造一家经久不衰的企业远远比创造一个伟大的产品更加困难,也更为重要。

以下是艾萨克森记下的乔布斯的14节管理课:

1. 专注 Focus

「哪五个产品是你们想要专注发展的?放弃其它的东西,因为那些会拖累你们,会让你们不断生产那些能用但不够伟大的产品。」

通过让苹果聚焦于生产四种电脑,乔布斯成功地挽救了公司。「决定不做什么,和决定做什么同等重要,」他告诉我,「这道理适用于企业,也适用于产品。」

2. 极简主义 Simplify

「让事情变得简洁,就要真正了解隐藏的挑战并找出优雅的解决方案。」

简洁是终极的复杂——这句话来自苹果公司的第一本宣传手册。

3. 负责到底 Take Responsibility End to End

4. 颠覆式超越 When Behind, Leapfrog

在iPod获得巨大成功后,他开始思考什么东西能够打败它。他亲手创造了iPhone来蚕食iPod的市场。「如果我不这么做,别人也会。」

5. 产品重于利润 Put Products Before Profits

「将公司的重心放在追求利润,看起来是细微的差别,但它最终会使一切都变得不同,比如公司雇佣什么样的人,谁能得到晋升,以及开会时大家谈论什么。」

乔布斯告诉我,他对苹果当年的业绩下滑有自己的解读:公司生产了一些很棒的产品,但是销售和市场部的家伙能带来更多利润,于是他们接管了公司。他说:「当销售掌控公司,产品部门的人就不那么重要了,他们对产品部的意见视若罔闻。这就是斯卡利接管苹果后发生的事,这是我的失误。这和鲍尔默接管微软后发生的事情一样。」

「斯卡利将公司的重心放在追求利润,看起来是细微的差别,但它最终会使一切都变得不同,比如公司雇佣什么样的人,谁能得到晋升,以及开会时大家谈论什么。」

6. 相信直觉 Don’t Be a Slave to Focus Groups

7. 突破极限 Bend Reality

乔布斯坚信日常生活中的那些准则对他是不起作用的,他鼓励他的团队去改变计算机的历史进程,即便他们当时所拥有的资源和施乐或IBM这样的大公司相比不值一提。

8. 重视包装 Impute

乔布斯很清楚,人们对一个产品或一家公司的看法,往往取决于它被呈现和包装的方式。「人们确实是以貌取人的。」

9. 苛求完美 Push for Perfection

乔布斯对完美的追求堪比艺术家。他告诉那些工程师他们是艺术家,他们应该像艺术家一样行事。

10. 只容忍天才 Tolerate Only 「A」 Players

「当你拥有一群很优秀的员工,你不用像对待婴儿一样哄着他们。给他们定下伟大的目标,他们就能完成伟大的成就。」

如果公司所有的管理者都过于礼貌,会导致那些平庸的人可以舒服地呆在公司混日子。

11. 面对面沟通 Engage Face-to-Face

「我希望他们能够完全投入,在会议桌上言无不尽,而不是展示一堆幻灯片。知道自己在说什么的人根本不需要幻灯片。」

或许乔布斯太了解数字时代可能给人们带来的隔阂,因此他坚信面对面沟通的效果。他告诉我:「这个网络互连的时代,人们很容易认为好的创想能够由电子邮件和在线聊天完成,这种想法太疯狂了,灵感来源于自发的会面和随意的讨论。你可能撞见某人,问他:你们在干嘛?他告诉你正在做的事,然后突然你就会‘哇哦!’,各种奇思妙想都涌现出来。」 他对皮克斯办公楼的结构设计,就是要推动员工进行这种不期的相遇和合作。「如果一栋建筑没有这种功能,那么你就会错失大量的创新和意外产生的绝妙想法,」他说,「所以我们设计了这种建筑,它鼓励员工们走出他们的办公室,到中庭去和那些他们在其它场合见不到的同事会面。」

这座建筑所有房间的正门、主楼梯和走廊都通向中庭;咖啡厅和邮箱也都设置在那里;所有会议室的窗户都指向中庭;一个600座的剧院和两个较小的放映厅也散落在它周围。「史蒂夫的这种理论在我们第一天搬进新办公室就起作用了,」拉塞特回忆道,「当天我遇到了好几个数月未曾谋面的同事。这座建筑推动合作和激发创新的功能是我前所未见的。」

12. 兼顾全局与细节 Know Both the Big Picture and The Details

13. 融人文于科学 Combine the Humanities with The Sciences

14. 保持饥渴,保持天真 Stay Hungry, Stay Foolish

你不能只看到他严苛待人的一面。要知道,他这种待人方式常常最终拉近了他与下属的关系。乔布斯能将人的能力逼至极限,同时激励他们,这是一种非常复杂的特质。我想人们或许可以做到说:我不能像乔布斯一样,让人们超越自身极限地工作;但我可以像乔布斯一样激励他人。

记者:在《哈佛商业评论》,我们会花很长时间告诉管理者如何有效管理,如何管理时间,应该专注于哪些事情等等。乔布斯怎样安排一天的工作?

艾萨克森:这是一个非常好的问题。乔布斯非常严格地过滤那些分散他注意力的事。人们会因各种问题找他,例如法务和人事问题。但如果他不愿意去处理这些事,他根本不会回应,他会放空似地盯着你。他连邮件都不回复,我就遇上过很多次。有时他会非常专注地和我谈书的事,有时他会几个星期没有回应。每天他会挑选4到5件非常重要的事去做,其余的事都会被粗暴地过滤掉。

在做事时,他喜欢面对面沟通。他说,在数字时代人们觉得可以用电子邮件、即时通信软件和网上聊天进行沟通,但他认为人们需要面对面交流,通过讨论解决问题。你需要看着对方的眼睛,对他们大叫,甚至嘶吼,这样你才能从情感上知道他们在想什么。因此在设计皮克斯大楼时,他设计了一个巨大的中庭,可以通往任何地方,这样就能让人们不期而遇。

本文作者:

师北宸,前凤凰科技主编,《纽约时报》中文版专栏作家,正在筹办自己的课程制作工作室。在行评价最高的写作课行家,即将在开氪开设写作专栏。

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