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CEO们的认知误区:你真的明白什么是愿景吗?

红杉汇 · 2017-09-07
敢打赌,你把它和“使命”搞混了。

编者按:本文来自微信公众号"红杉汇"(ID:Sequoiacap);作者:Dan Ciampa,编译:洪杉;36氪经授权发布。

很诧异:许多CEO都不知道如何建立一个能够在企业内部引起广泛共鸣的愿景。

或许应该从回答这个问题开始:变革之后,人们看到的、听到的、感受到的将会是怎样一番景象?

许多CEO也常常把“使命”与“愿景”搞混,或者只是列举公司运营中需要改善的地方(常见的有“创新”、“客户导向”和“团队合作”),或者充斥一堆财务术语和数字。

愿景,是应许之地,是“出埃及记”里被描述为“流着奶和蜜”的迦南之地,要生动、具体和鼓舞人心地向员工描述未来将实现的图景,激励人们去改变、去战斗。

特别地,莫把愿景当作一纸公文,以为传递愿景这一任务只要交给市场部门或者PR来完成就好了,那么最终结果只会是一份索然无味的声明。这是创始人的职责,必须以自己的独特方式去诠释它。

不少管理者并不懂得如何描绘一个让人无法拒绝的、让大多数人愿意为之付出的愿景,以促成改变。作为领导者,应该先问问自己:变革之后,人们看到的、听到的、感受到的将会是怎样一番景象?

正如每一位伟大的运动员在跳投或挥杆前,都已经在脑海中演练了一套完美的动作,对于怎么样才叫做成功,公司的核心成员也应该在脑海中形成一致的认识。这就是我们所说的——愿景。

“这叫使命,不叫愿景”

一家公司经常会谈论它的“使命、愿景和价值观”,但问题是,大多数时候,他们用错了这个词。当CEO说他们已经给公司愿景找好了定义的时候,我就会让他们给我解释一下。

很多人给了我类似这样的回答:“我们的愿景是要成为业内最创新的、最灵活的公司。”

我回答他们:“这叫使命,不叫愿景。”

这类所谓的“愿景”仅仅是在重复公司战略已包含的内容,并不能从情感上吸引那些负责实现这个愿景的人。领导者的愿景首先应该是一幅生动的、可信的图像,描绘出未来的理想状态。

为了实现具有挑战性的新目标,人们应要采取一些不同以往的行为,而CEO对要采取哪些行为的认识越清晰,成功变革的可能性就越大。新行为来源于对“换一种方式做事”的深层次情感承诺,而不是源自公司使命——即使它们相当鼓舞人心。

  • 一种方法是依靠逻辑以理服人。说明为何变革是必须的,描述要采取的步骤顺序,展示其他公司是怎样做的并取得了怎样的成功。

  • 第二种方式是描绘一幅“火烧眉毛”的图景,强调不变革会带来的危险。要传递这样的信息:如果火势蔓延,许多人就会失业。

尽管两种方法都可以起到一些作用,但却不足以改变行为和态度。逻辑论证是填补知识漏洞的教育方式,但若想建立新的行为模式,除了知识,还需要拥抱新事物的热情和持之以恒的决心。一想到事态已到燃眉的地步,人们确实会改变自己的行为,但也仅是在威胁仍然存在的情况下。一旦火灭了,大多数人就会恢复让他们舒服的习惯。

为了成功,领导者不能止步于此。还要列出公司内最具影响力的管理人员名单,让这些人撸起袖子加油干,让他们自己及受其影响的人都采取新的行为方式。

最行之有效的动员核心管理层的方法,是给他们传递一幅清晰的关于未来的愿景——生动、具体、鼓舞人心,任何不符合这一标准的都不叫做愿景。核心管理层需要对新策略获得成功所需要的新行为、新制度、新流程达成共识,换句话说,对组织达到最佳状态时该如何运转达成共识。

怎么做?下列五个原则或许能有所帮助。

找到属于你自己的独特方式

真正的愿景是促成改变的强有力资产,而建立这样的愿景并没有简单而通用的方法可沿用,必须根据企业风格度身打造,要以CEO自己的话进行阐述,并且能够反映CEO的性格特质。

正因为如此,如果传递愿景这一任务交给市场部门或者PR来完成,那么最终结果只会是一份索然无味的声明,CEO也会因此失去信服力。

经常以生动的方式唤起情感共鸣

这一点重要性不亚于其他。比起现状,如果那个更令人满意的未来能够感染和打动员工,就能满足他们对于成就感、归属感和自我价值实现的需求。

最佳的愿景会足够生动和形象,让人们明白未来公司会怎么运营,目前困扰着他们的问题又将怎样解决。随着愿景以不同的形式被一遍遍强调,大家的脑海里会逐渐浮现出一幅图景,结果就是,他们以个性化的方式对愿景进行了剪裁加工,而在不断实验新行为的过程中,也会更加认同这一愿景。

愿景不能仅仅是靠逻辑说服,不能只是充斥了一堆财务术语,因为财务目标无法缔结出所需要的情感纽带。

描述可以想象的改变

没有人会乐意放弃已经习惯的行为方式,通常来讲,如果能在一种程度上参与决定新做法的具体细节的话,人们会逐渐承认行为改变的必要性。而CEO的愿景恰好能通过平衡未来和现状来实现这一点。诚然,愿景必须忠实地将一个不一样的现实传递给公司的每一个人,但愿景的描述不应该与员工目前对公司的理解完全南辕北辙,否则,他们没办法想象出愿景实现后的公司到底会是什么模样。

描述有价值的行为,而非价值观

CEO必须对此要做好区分。

大多数公司在讲述使命的时候会一同阐述他们所谓的“价值观”。一般而言会出现三个问题:

  • 他们所列出来的与其说是价值观,不如说是公司运营中需要改善的地方(常见的有“创新”、“客户导向”和“团队合作”)。

  • 正直诚实、尊重采纳他人意见等等,这些价值观诚然是我们需要遵循的重要原则,但这些都不能告诉人们,该在什么地方做出改变以达成具有挑战性的新目标。

  • 一个文化的价值观是持久恒远的,并不会仅仅因为战略或运营优先项发生了变动,或者CEO想改变就改变。价值观的改变需要点滴积累、循序渐进。随着时间的流逝,新做法又会慢慢重塑核心态度——这一过程会历经数年时间。

比起一味关注价值观,CEO在建立愿景的时候,应当描述在理想的文化中富有价值的行为做法是什么;也可以指出当下哪些做法是成功的,是符合新战略和愿景要求的。

既坚定不移,也要发挥民主

必须明白哪些方面是不容改变的,哪些是有商量余地的,还有哪些是希望大家献计献策的。

最佳愿景,是在有条不紊、来回反复的过程中诞生的,一方面,CEO可以把握图景构建的方式;另一方面,其他人也能感受到一些主人翁意识。最终的结果,与其说是遵循着CEO设定的愿景,毋宁说经理们都被他们参与塑造的共同愿景所吸引。

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