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让员工强大到足以离开

笔记侠 · 2017-01-24
乔布斯为什么把卫生间放在楼层中间?

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),内容为2017年1月10日 云学堂主办“人才·组织·未来 中国企业大学年会”,笔记侠经主办方审阅授权发布的笔记;36氪经授权发布。

笔记之前,请先思考:

  • 企业的学习场景发生了什么样变化?

  • 如何实现组织内部的知识萃取?

  • 如何用产品经理和运营经理的思维模式去看培训?

  • 怎样推动员工、用户在组织中发挥价值?

随着互联网技术越来越多的应用,在企业学习领域已经发生了很多变化。

第一,企业学习场景的变化:一是学习场景从工作环境进入到休闲环境,如果想让用户和员工愿意学习,必须要用更加敏锐性的产品和方法来推动学习的改变。二是从员工学习到用户学习,越来越多的企业、大学进入到社会教育领域,对潜在用户,对老用户,包括对社会上的供应链、上下游进行广泛的传播、教育、影响。 

第二,互联网或者说后互联网时代的乐视内部实践中,总结五个方面:一,课堂的生态化;二,动态资质管理;三,绩效支持系统;四,智慧知识的产品化运营;五,环境工程师。这五个方面就是用生态的方法推动组织学习,推动人的成长。

第三,重新定义组织关系,很多互联网公司都悄悄把组织内部的关系做了调整。很多组织都有三个决策:老板、员工、用户,但这三者不再是回报和消费的关系,而是一个互动的关系。栽培员工让他们强大到足以离开,对他们好到让他们想要留下来。

我结合乐视的实践来谈一个话题:组织和人才的生态化创新。谈一下自己的观察,我发现随着互联网技术越来越多的应用,在企业学习领域已经发生了很多变化: 

一、企业学习场景发生新变革

1)学习场景从工作环境进入到休闲环境

第一个场景变化,学习场景从工作环境进入到休闲环境。

每个人有三个时间:八小时工作时间,八小时休闲时间,八小时睡眠时间。现在企业家压力越来越大,很多培训已经从工作日进入到周末和晚上。以往我们做企业培训相对容易,因为员工不会纠结是参加培训还是枯燥的工作,直接参加培训了。

现在做企业培训的人压力越来越大,因为我们发现在周末或是晚上安排的培训,参与度并不高。我们PK的不再是枯燥的工作,而是和朋友家人聚会,玩微信,看电影,这是都些高黏度的产品。在这个时代,如果还想让用户和员工愿意学习,必须用更加敏锐性的产品和方法推动学习的改变。

2、从员工学习到用户学习  

第二个场景变化,从员工学习到用户学习。

员工学习是HR的逻辑,人力资源认为把公司20%最核心的人能力提高,进而帮助公司业绩增长,但业务逻辑不是这个逻辑。

业务逻辑是什么?

谁能解决问题,谁能快速搞定用户,赶快让他拿回业务和结果才是根本。靠培养人你会发现经常半年或是一年后才会起作用。从用户教育的角度来说,这更贴近老板的思维模式,这是业务的思维模式。

现在看到越来越多的企业、大学已经不满足于只对内部员工培养,而是进入到社会教育领域,对潜在用户,对老用户,包括对社会上的供应链、上下游进行广泛的传播、教育、影响。 

从这个逻辑来说,如果要从教育员工进入到社会教育,你会发现各个部门都在做教育,都在影响用户,但为什么现在销售人员接触用户的口碑不好,人们一碰到销售员立刻就觉得你要骗我。像淘宝大学、华为大学开始跟很多社会机构合作,教育工作者进入到和用户互动的界面过程中,没有功利的色彩,没有KPI,用户不会带着可能被骗的感觉来听你,反而会来跟你交流很多话题。

这样的情况下,人的思维是打开的,未来企业的竞争中很重要的一支力量是内部做培训的这些人,我们有可能会成为空军,成为思想教育的力量。

二、用生态方法推动组织学习成长

具体来看,互联网或者说后互联网时代的乐视内部实践中,我们总结出五个方面:

第一,课堂的生态化;

第二,动态资质管理;

第三,绩效支持系统;

第四,智慧知识的产品化运营;

第五,环境工程师。

这五个方面,我们会发现其实就是用生态的方法来推动组织学习,推动人的成长。

1、课堂的生态化


先看第一块课堂的生态化,生态模式并不是从企业中能看到的,它更像是从社会、从动物植物这样一个生态系统中能看到很多痕迹。我经常讲一个故事:当年达尔文在研究物种起源时,发现一个现象:只要有珊瑚礁的地方,鱼类特别丰富。后来仔细研究才发现,这是因为珊瑚礁表面有一种钙化的物质,能让鱼类、动物、植物的尸体保留时间更长,进而成为其他物种的养分,这使得很多鱼类不远百里就能找到珊瑚礁生活下来,这就是我们所说的生态概念。

从教育本身来说也是这样,最核心的是让每个团队、每个员工要知道我们核心的作用不是掠夺价值而是创造价值。当人人都在创造价值时,这个生态就会吸引更多的资源、更多的合作伙伴、更多的钱、更多的优秀人才进来。

我们在努力用生态的方式来对内部员工做教育,看一下课堂本身功用,最表面的功用就是学习知识和技能,一个人在讲,大家在学在记,这种功用是最表层的价值,还有另外三个偏生态的价值:


第一,建立连接。

一个好的课程不光是老师讲学员记,而是通过很多活动让学员建立连接,不光知道彼此的内容,还要知道彼此的兴趣爱好,工作中的优点不足,还有现在的压力挑战。当每个人都能把这些东西共享出来的时候,潜在的价值慢慢就会出现了。有时候我甚至觉得如果一个培训课不讲任何东西,就是做很多的连接,学员有可能会说:今天课程没什么,搞了很多活动。但是你过几个月再问他,最近有什么变化,跟什么有关系,他可能会说认识了一些人,正好是培训课上认识的,建立连接是课程中非常重要的要素。

第二,形成粉丝关系。

在培训过程中,能不能让老师和学员之间互粉,粉丝是行动力最强的群体。从改变人的角度来说,分成训前训中训后,你会发现老师往往是训前训中训后就没什么了,不了了之了。从课程本身来说,你至少要保证课上这一部分要建立非常强的关系,这是我们所说的粉丝的力量。

第三,从已知进入到未知。

进入到未知领域人就成长了,举乐视的例子,在新员工培训班中经常做一个活动:抢分活动,分小组做PK。本来人和人之间的关系很疏散,一分组竞赛,小组内部关系就变强了,强连接产生。我们还专门设置一些活动,让这些新员工和老员工建立连接,比如给他们布置个任务,到哪里拍个照,到哪里和什么人拍个照,这个过程中就是让新员工和老员工做连接。之前我们布置一个任务是让员工到乐视办公区和最帅的帅哥合影,这个就是连接,让老员工感受到新员工的力量,在培训班中也要多创造这种连接来推动人的改变。

还有一个方式,我们经常做的一个·活动叫生命盾牌:以每七年为周期,让每个人跟自己做连接,回想一下从出生到今天,每七年发生在我生命中最重要的事情,用一个图形画出来,并且想想这些事情跟我现在有什么关系。我发现职场中很多人跟这些都割裂了,通过这个活动很多人对自己有了新认识,同时以小组为单位让大家来分享。在这个分享的过程中,会让那些壳很硬的人开始柔软了,因为发现旁边那个人连这种事都敢讲,自己也突破一下。

人和人的关系是化学反应,别人对你开放了也会让你开放,这种时候人和人之间的信任关系就连接了。连接要产生化学反应,我们有一个词叫生态化反,不是物理反应而是化学反应。 

2、动态知识管理

对于组织来说有时候发现人是不太靠谱的,因为人经常带着知识就跑掉了,最好的方式是把人头脑的知识显性化,变成组织的知识。但是我们会发现每个公司内部的组织知识非常零乱,并且每个员工经常是到百度上找知识。

当时我们就想,能不能在内部建立一套系统,尽量在内部去搜索,最好是关键岗位半年之内最鲜活的知识。这种知识网上找不到的,我们就想能不能搭建一个模型,中间是在各个空间里存放的知识,我叫做素材。灯笼上面那个平台是挖掘平台,我们会邀请讲师、专家从灯笼肚子里去找案例线索,最后变成课件的一部分,通过这样的方式去推动知识不断舒张,新知识不断注入进来,最后推动组织能力慢慢的提高。

具体来说是三个环节:如何把人脑的知识变成电脑里的知识,隐性到显性,这个叫做知识萃取,以往做知识萃取都是三天两夜,互联网时代能不能更简单,通过一张图告诉怎么萃取知识,这些就是我们做培训要想的。

现在这个时代,培训部的人能不讲课就不讲课,最好是你创造一些工具,搭建一些平台,推动组织内部的知识萃取出来。 

还有一个动作叫做从电脑到云端,从个人拥有资产变成组织资产,这部分是知识传播,依靠什么?靠我们设立的一些政策机制。大家可以研究一下百度文库,这就是我们所说的用一些政策资质推动公司内部的知识萃取分享,当能做到这步的时候,在组织内部有多少员工就约有多少老师,但这个老师是泛化的,他不一定讲课,能提供案例数据都是老师。

如果没有平台,你也可以做知识的萃取和传播。我刚去乐视不久,当时接了一个项目:组织公司一百多个高管到郊区去爬山,结果那天下雪,很多拓展活动都没法做。我后来想了一个办法:在爬山的过程中,每个人跟身边的伙伴做交流,收集这个人身上标签,有什么独特的标签,聊一聊擅长什么,喜欢什么。

下山之前,以小组为中心把标签收集上来,之后提交上来就变成整个大团队共享的知识,这就是知识的萃取和传播。第一名交上来又全面又符合要求的,给第一名先发一个红包,第二名一千块钱的红包,用这种方式来推动知识的萃取和传播。 

3、绩效支持系统

第三块谈一下绩效支持系统,随着AR技术越来越多,你会发现将来培训课程存在的空间越来越小,将来的培训课有可能碎片到我们每个场景之中。其实人最好的学习方式不是说我工作中遇到难题,去听了谁的什么课,把教材拿过来,或者哪本书说过的话去翻那本书,都不是这种方式。

人一遇到困难首先想的是隔壁的老王打电话求助,在微信上手机上找百度,管别人要PPT,这是绩效支持系统,在各位的工作中能不能帮助每位员工去搭建这样的系统。

举个例子,一个科学家谈未来胸卡,胸卡能够记录每个人一天说的话,会根据你的情绪给你智能化的反馈,他会说你现在体力不太好,建议你喝杯咖啡,这就叫做人工智能。这个人工智能技术很快就会出来,出来之后相信每个人都会有自己的这样一个卡片,干段时间就会把你的经验对外输出了,甚至某一天就可以把你的经验卖给新员工,卖给刚出小门的这些学弟学妹们,一个月20块钱,有一个卡片在生活中辅导他,更快知道用什么方式更合理。 

在谷歌以及在阿里我都见过这么一个东西,对人的评价已经不是我们传统认为的半年或是一年搞一次360度测评。他们认为对人最好的评价方式是每一天在跟他接触的时候,能不能给他点个赞打个分,在公司内部可以有这种系统:开完会请给这个会议打个分,同时你觉得会议中谁的话特别有价值。你把他名字@一下,一年数据下来,不断被@的人慢慢就出来了。这些人就是在公司里头创造价值影响的人,这个名单比你去访谈收集的名单更有价值。这都是我们所说的绩效支持的系统,把日常的工作和方式慢慢变成决策中很重要的依据。 

4、智慧知识的产品化运营 

第四块是智慧知识的产品化运营。

我举个例子,这是我刚到乐视的时候做的一个规划,用产品经理的思维模式去思考,什么叫产品经理?核心是你能不能知道用户是谁,有没有用户画像,同时把用户的痛点找到,之后就可以开始设计尖叫产品。

当时第一个动作是先画乐视人的画像,公司对每个员工的要求是什么,内部外部是什么;形成一个矩阵要求之后再看员工的个人画像,当下是什么样子,期待未来是什么样子,基于组织和个人的需求可以去想我们能做什么,于是列出一堆我们能够帮助到这群人的内容。这些过程就是在想我们能创造什么价值。

现在我来看这个过程,会发现里头没有课程的存在,更像是关系,找到针这个人群最关键的诉求,最后慢慢产品化的一个过程,这是一个角色。

第二个角色我想谈一下运营经理。产品经理和运营经理是现在互联网公司的标配,互联网公司必须有这两个人,但是培训部门没有。今天我想给大家建议,在培训部门里头要加入这两个人,或者拥有这两个角色。

什么叫运营经理?运营经理核心的特点是不断把用户培养起来的过程,我经常喜欢讲一个模型叫橄榄球模型,你把用户分成:铁粉、中间状态以及僵尸粉。

在这个过程中,我发现很多做培训学习的人都用重要性来衡量客户,这个逻辑如果从运营角度看是有问题的,因为重要的客户一旦落到僵尸粉那里头,你要去攻掉它太难了。

从互联网运营的思路来说,最关键的不是看重要性,而是从跟你的紧密度来看,从铁粉入手,哪怕从一个粉丝开始做,一个粉丝两个粉丝维护好,服务好,下回还继续听你的课,黏性越来越高。

在运营的阶段,最关心的就是从一个粉丝做起,一点点做。另外我还有一个经验,当我们内部推一些新的学习产品时,最好不要一开始就嫁接一些政策、制度或是大的领导。一旦嫁接,产品一出来的时候阻力非常大,很多人跟进来,但如果体验不好的话,他会骂你,这个过程中你后面再去维护就很难了,最好的方式就小步快跑,快速迭代。先不靠政策,先靠用户的自然增长,通过用户的反馈,不断优化产品,最后有信心了,你再把政策拉进来,把那些大的领导决策拉进来,借助他们的口碑来推动产品更快速的扩张,这是我从运营角度跟大家谈的经验。

5、环境工程师 

最后一点,谈一下环境工程师,我现在越来越相信一句话:人不是教育出来的,人是环境塑造出来的。


我们来看一下,互联网公司和高科技公司在环境PK的时候,发现互联网公司多了滑梯,高科技公司会认为滑梯只是为了提高效率,但其实忽略了一点,滑梯会给这个环境中带来尖叫感,带来情感和笑容。人做滑梯的时候是有情感的,这就会让互联网公司多了人情,多了对人的关注。当一个人全脑的时候创造力就变得越来越强,互联网公司对创造力、活力、对人的关注都要比高科技公司更强一些,其实是环境推动人慢慢改变。

据说,乔布斯在设立大的办公区时,一定要坚持把卫生间放在楼层的中间,目的是什么?推动各部门人员在卫生间有偶遇的机会,这种连接是靠环境改变的,而不是贴到墙上:每个人走出办公室,每个人要认识更多的人,不需要这种口号。

谷歌的办公室,强调休闲区要非常舒服,但是办公区一定要非常拥挤,大家工位挨着,这种拥挤会有创业以及容易沟通的氛围。那天我看到周鸿祎写的一句话说,工位变宽了,人和人距离变远了,这就是我们所说的环境对人的影响。

三、重新定义组织关系

在去年三月份,我自己有一本书重新定义组织,谈到很多互联网公司都悄悄的把组织内部的关系做了调整。

很多组织都有三个决策:老板、员工、用户,但这三者不再是回报和消费的关系,而是一个互动的关系。

怎么去推动员工、用户在组织中发挥价值?


重要的一点就是高手在民间,公司老大相不相信底下有高手。

第二,无边界组织。公司愿不愿意把这道墙打开,让用户吐槽的声音进来,让用户参与到早期的研发,甚至让用户参与到公司内部的管理和打分。滴滴就是让用户给司机打分,大家不要小瞧这个动作,这个动作决定了滴滴内部好多的管理。最强烈的关系是员工和用户之间有没有一种共创的空间,这一点我觉得比上面两点还重要,

我们经常看到一种现象:员工一有想法就跟领导去说,结果领导冷静地问了三个问题:多长时间,做了什么,其他部门怎么考虑这个事情?员工回答不出来,领导批评一通,员工回去以后没有动力做这件事情。

过了半年,竞争对手做出这个功能,员工会说:我很早就想出来了,可惜领导没采纳。领导认为:我让这个员工去落实,怎么现在迟迟没出来,又把员工一通。员工就因为这个好建议挨了两次批评,这个过程中员工有错吗?其实没有什么问题。领导有错吗?也没有什么问题。 

领导不可能所有的观点都要听,最关键的是公司内部有没有这么一个共创空间。这个共创空间是什么?最明显的特点员工远离领导,跟用户在一起做创作,创作这段时间甚至领导都不知道是最好的方式。

最好的方式是什么?员工一有想法,按捺住跟领导谈的冲动,而去跟用户谈,最后把用户的数据做漂亮,用户的口碑做上去了,带着口碑和数据去跟领导汇报。这个时候的汇报领导不会问你三个问题了,反而会给出指导和支持。在组织中有没有一种共创空间,远离领导跟用户一起工作,做出原型出来,大量的互联网公司在做方面有很多尝试。

栽培员工让他们强大到足以离开,对他们好到让他们想要留下来。

这两句话就谈到了组织在帮助员工,和员工共赢一体化的背后是创造能力,让员工越来越强,同时用更好的待遇、福利让员工们觉得离开之后还不如在这里待着,把这两点做到,你都不需要做动态资质管理了。因为动态资质管理还有隐性和显性的过程,担心员工会走掉,用这种方法你不需要把他的资质萃取了,这个逻辑其实是非常符合年轻人的,愿意成长,愿意获得更好的回报。

要做到这一点,我的理解是把这两个动作做好:

第一个叫创造连接,通过培训、文化、人力资源的活动,推动员工彼此之间大量的连接。什么叫能力高?就是你在组织中是不是大的结点,很多人跟你都有连接关系,培训中有非常大的作用是让每个员工利用现场组织和好多人搭上线,当这个结点越来越大的时候,他的价值也会越来越大,能力也越来越强。

第二个是把这样的人保留下来。

希望刚才的案例和经验对大家的工作有些借鉴和帮助,谢谢!

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