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凯尔锐医生集团的“实践论”:先帮别人做到最好

刘涌 · 2016-09-23
用实践证明,医生集团这条路可以走得通,也可以走得好

在医生集团潮起的过程中,凯尔锐肾内科医生集团可以算是其中的明星成员之一。

六位创始的核心专家均来自北京顶尖医院的肾内科。而肾病专科又是一个相对蓝海又市场广阔的领域。公开数据显示,全国设置肾病及血透科室的医院已经大约6000家,而保守估算的肾病患者有1亿左右,其中又有大约200万需要透析。 

凯尔锐医生集团创办于2015年,那是不少人定义的“医生集团元年”。医生集团的出现带给中国医疗市场很多新的想象空间。尤其是个人价值长久处在扭曲之中的医生,终于也可以在医生集团的体系里重新评估自己。

提供“套餐”服务,提升三大技术

作为凯尔锐医生集团的创始人,林海也少不了出现在媒体的聚光灯下,而且在成立之初当然也少不了畅想一下远大的未来。

与大多数医生集团一样,凯尔锐医生集团瞄准的机会来源于中国医疗资源分布的不均衡。这种不均衡表现在两个方面:一个是公立医院和民营医院的不均衡,一个是城市医院与基层医院之间的不均衡。医生集团充当了连接器的作用,他们将优质的医生组织起来,通过市场化的机制和手段输送到有需求的医疗机构和基层地区。

因此,大多数医生集团的模式都是B2B2C,即需要先找到落地的医疗机构,再向患者提供医疗服务。但这个过程其实并没有说起来那么容易。作为一个在医药外企工作多年又创业多年的老医药人,林海有着清醒的认识。在畅谈梦想之后,需要的是脚踏实地。 

2015年10月,凯尔锐医生集团与北京一家一级医院签约技术合作。凯尔锐希望帮助这家医疗机构的患者体验、患者规模以及收益上都能得到大幅提升。

“在我们入驻后,科室的患者规模和月收入增长了200%,同时医疗水平得到了强有力的保证,仅80岁以上的老年重症患者就达每月平均收治15位。”这样的效果证明了凯尔锐医生集团的能力,但要实现最初设定的远大目标,真正的难度是把这样的成功标准化、低成本地复制出去。

林海递给我一叠打印好的材料,上面密密麻麻写满了近80项肾内科细分技术,主要包括四大部分:透析技术、肾内科中西医门诊和病房技术、血管通路技术。

林海说,这是凯尔锐医生集团向合作的医疗机构提供的“服务套餐”。看得出来,他们希望可以尽可能将这些服务的内容标准化。医疗机构可以根据自身的需求,向凯尔锐购买不同的服务组合。 

三年帮合作医院做到最好

按照计划,凯尔锐医生集团今年签约的医院数量能够达到20家,其中有紧密深度合作的重点医院10家,其它医院以输出专家坐诊的形式合作。目前进驻深度合作的医疗机构已经有7家。但今年以来一直奋战一线的林海反复重申,和医院顺利合作并不容易做到,而且需要一定的磨合周期。

“我们看过很多基层的医院,差不多有70%的基层医院都没有达到基础合格水平。很多医生甚至没有执业资格证。这导致大医院里非常普通的血透,到了基层医院竟然都做得很差。”林海说,而且肾病会导致多个脏器的病变,肾病医生必须能够处理内科多种疾病。

“很多医院的医生内科基础很差,因此不会看肾内科门诊,更不敢开设肾病并发症的重症病房,只接简单的透析轻症患者,一碰到复杂和重症的患者就转走。这就是为什么基层医院大多数透析科室规模偏小,病人流失严重的原因。”林海说。

凯尔锐医生集团的目标是帮助合作医院的肾内科或透析科做成当地最好的肾病中心,因此,他们往往为这些医院制定了3年的提升计划。在这个过程中,凯尔锐医生集团会派出医护专家定期到合作医院,每月2-4次,专家会在门诊、查房、培训等方面给予合作医院帮助。

“我们今年还有一个重点是提高全职专家的比重。”林海说,随着医疗力量的增强,她希望与合作医院的联系密度提高,包括派全职专家到合作医院长驻3-6个月。 

技术能力虽然非常重要,但也仅是肾病内科运营管理的一个方面。对于凯尔锐医生集团来讲,他们还需要帮助合作医院建立起规范化的服务流程、运营体系。而这个过程又非常复杂和繁琐,“比如科室里应该开展哪些收费项目,我们都会根据当地医保情况为合作医院详细设计。”林海说。 

寻求医院并购和医生培训的合作伙伴

当然,对于林海来讲,这也是一个“锻炼队伍”的过程。

“每个医生集团最后都会有自己开办的医疗机构,这其实也要求我们需要具有非常强的运营管理能力。”林海对36氪表示,凯尔锐医生集团今年底或明年初的计划包括收购一家医院,通过自己的改造和管理做成高质量样板医院,树立凯尔锐的品牌。“目前收购的目标已基本确定了。”林海说。 

“所以,你可以看到,我们并不单是一个医生集团,而是想做业务完整的医疗集团。”林海说,在凯尔锐的整个业务开展中,医疗专家提供技术帮助仅是核心的一部分,还有一大部分是运营管理团队所做的工作。不过,相比其他业务的开展,收购医疗机构需要雄厚的资本支持,这也是凯尔锐目前正在寻求社会合作的内容之一。

还有一个方面就是人才培养。对于不少着眼于长远的医生集团来讲,人才的培养都提到了很高的高度。比如冬雷脑科医生集团,不久前就开办了面向全社会招募的神经介入培训班;沃医妇产名医集团也开办了培训妇产科医生的沃医学院。

相比之下,肾内科领域首先需要的更多是具备基本的执业素质,能够在更广泛的基层医疗向患者提供服务的肾内科医生。

林海说,凯尔锐希望能够建立起自己的培训学院,巡回到全国各省市县提供在地培训,为全国的基层医院输出大批紧缺的肾内科医生。而这个计划甚至需要花费比收购医疗机构更大的精力。 

实际上,通过与多家医院建立合作,凯尔锐医生集团已经获得了比较稳定的收入。但现在的资金实力还不足以支撑收购医院和建设全国培训学院的计划,所以,凯尔锐医生集团正在寻找能够在资金上提供支持的大健康领域合作伙伴,来加快推行两项计划的实施。 

可以明显感受到,林海现在关注和思考的问题几乎全部都来自实践当中的需求和问题。

这其实也是整个医生集团领域发生的变化,从成立之初火爆逐渐转入沉默低调的探索。无论是那些一直充满期待的人,还是对此心存疑虑的人,在畅谈未来之后,医生集团都需要拿出足够有力的实践来证明,这条路不仅可以走得通,而且可以走得好。

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