乐刻运动:为什么“运动平权”才是健身行业的未来?

蓝莓2021-06-11
“我们一定要做90%的人的生意。”乐刻联合创始人夏东表示。

文丨王利   

编辑丨王小坤

这些年随着“成为更优秀的自己”的口号兴起,健身开始变成“自律青年”的标配,与之相对应的是,各类健身房遍地开花。在大型传统健身房来来走走的同时,近两年又冒出一批诸如乐刻、超级猩猩等互联网企业开设的“智能健身房”。 

以乐刻为例,与传统健身房相比,其最大特点是“简单”、“便宜”:场地小,99元(2015)/最高299元(2021)包月制。不难感受出,乐刻是想塑造一种“平价也可以去健身房”的观念。 

这类健身房的经营逻辑是什么?他们对健身房行业的未来展望又是如何?为此,36氪同乐刻联合创始人夏东聊了聊。

据夏东介绍,乐刻的诞生源于创始人韩伟从阿里巴巴离职后的一次赴美游历。“那一年多的时间,他深刻地感受到了美国大众与中国大众身体条件的差异。”夏东继续聊到,“2014年前后,美国健身房人口约为22%,相比之下,国内只有0.8%。” 彼时又恰逢共享经济的崛起,有了出行、住宿领域的先例后,韩伟决定切入共享经济的第三大领域“健身”,希望乐刻能实现“运动平权”——让每个人平等享有运动健康的资源与权利。 

“我们一定要做90%的人的生意。”夏东表示。

从3000平到300平 

2008年奥运会成功后,国内“全民健身”意识提高,2014年,更上升为国家战略。

在此背景下,健身行业迅速发展。据中商产业研究院的报告显示,2015年全国健身俱乐部数量超过4000家,会员数量超600万人,同比增速双双突破20%。健身俱乐部扩张势头迅猛,问题也在逐渐显现——复购率低。

传统健身房更像“大而全”的商场,面积一般2000平起步,空间宽敞明亮,设备丰富多元,淋浴室、更衣间和休息区更一应俱全。如此配置决定了健身房前期投入的重资产属性,这也是乐刻与传统健身房的最大不同。 

“因为健身核心是‘近’,所以我们把 3000 平米的健身房改成了300 平米。”夏东解释说,“3000平米跟300平米的获客半径完全不同,前者的获客半径比不上后者,300平覆盖的用户是步行范围内的,一旦用户近,用户的频次就有可能提高。” 

乐刻健身房

这个逻辑下,乐刻将健身房由之前的3000平米改造成300平米左右,室内设置也做了简化,设有跑步机10余台,搭配椭圆机,组合器械等器械,仅有卫生间和更衣室各一间,减少工作人员,就像一家便利店,麻雀虽小五脏俱全。但这不可避免地对自我设限:像是无法满足专业级健身者高强度的锻炼需求;工作人员少,就容易出现管理上的漏洞;没有淋浴房等完善的增值服务等。

同样,乐刻的开店思路也像便利店,高密度地覆盖一座城市的主要地区。“其实原来为了让大家理解乐刻,我们也经常说要开成像711这样的密度。”以北京为例,据乐刻App数据,目前乐刻健身房已有109间,截至21年2月底,北京7-11店铺数量为236间。 

另一方面,传统健身房的健身卡往往以“年”为单位,定价偏高。谈起当年的情况,夏东回忆到“以北上为例,年卡普遍8000~10000元,即便杭州等非一线城市,也要4000~6000元,这容易造成消费者决策困难,据统计只有5%~10%的用户可以接受这种模式。” 

这就让健身房的经营方针更偏“重获客轻服务”。“也就是‘靠顾问说服消费者赚提成’。”夏东补充说,“再加上健身一定程度上‘反人性’,国内健身领域又以健身小白居多,无系统的健身知识,而多数运营方将预售现金投入到持续开店中,老店容易出现运营资金投入不足的情况。” 

这种情况下,优秀教练往往会因收入不高而难以留存,选择离开健身房。

健身房也随即陷入了一个困境——“赚用户不来的钱”的现象。“一万块办年卡,却去不了几次,让健身卡的复购率受到了极大影响,健身房也因此走进死胡同。”夏东继续解释,“据2019年健身行业相关报告,当年只有11.5%的健身年卡为老用户复购。” 因此,夏东也感慨:“国内也没有一家健身俱乐部能够真正扩张到‘市值超百亿、全国连锁’的大公司水准。” 

健身界的本质是“零售”? 

在乐刻看来,作为线下服务业的健身,若想规模化经营,则首先需要服务的标准化。 

能解决“健身房规模化”难题的一种思路,便是“零售”。“因为零售的本质是标准化”夏东定调道。 

“零售”一词源于法语“retailer(切碎)”,意为面对个人消费者所做的商品销售,与提供消费者服务的商业行为。“人、货、场”是零售的三大要素,“人”是终端消费者,满足消费需求的商品或服务统称为“货”,而将前两者连接在一起的各种途径和手段,视为“场”。 

用零售视角看健身,最大的成本便是“货与场”——“教练与场地”。夏东继续举例:“以上海为例,健身房门店的租金及人员成本每月约占门店总营收70%。无法降低这些成本的情况下,想办法改变场地及教练的匹配方式、提高二者的利用率。” 

对此,乐刻给出的解法是:通过互联网技术去做平台,结合线上线下服务,重构健身产业的“人货场”,建立新零售生态,追求最大化地降低消费者的消费熵与提升服务体验。 

乐刻创始人韩伟曾在公开场合总结:“......用平台串‘人、货、场’,把三环串联起来,这是阿里新零售的逻辑,这也是乐刻运动的商业逻辑,我们建平台,圈货,私教、月卡、小团课,都是货,我们线下开设的门店都是场。” 

也就是说,乐刻想通过变革,赌“赚用户来的钱”。

健身场景

对此,乐刻将健身中的“场与货”进行了如下变革:

 一、关于“场”的重构:

 乐刻将健身房化大为小,并选址在消费者的步行范围内,控制成本的同时增加了消费者的频次,使坪效得以提高;将“年卡”变为“月卡”,大幅降低了消费者的决策门槛,令90%的人都消费得起;场馆更加智能化、简单化,24小时营业,业务线上化,避免时间单一、步骤繁杂等问题,让消费者可以“自由健身”、“自助健身”。

 二、关于 “货”的重构:

提供了多种课程供消费者选择,例如用免费的团课来带动大家健身兴趣;让教练回归教学本身,用内容与服务去培养健身小白的运动习惯,而非承担额外的销售任务,也避免了影响消费者体验。 

乐刻创始人韩伟曾在不同场合强调,乐刻是“服务新零售”的产物,本质是提升了健身服务运营和效率。“核心是产品力——服务足够优质、产品足够多、匹配效率足够高。” 

乐刻想证明:中国并不缺少健身需求,缺少的是如何解决消费者的决策门槛。 

打造教练的“发展基地” 

对服务业来讲,真谛是让消费者满意。

 想要消费者满意,必先让员工满意,公司如何对待员工,员工就会如何对待消费者。在健身行业里,则要依靠一线教练,通过理解和服务好每一位消费者,积小胜为大胜,所谓“得教练者得市场”。 

而教练职业长期以来的“低水平”和“短生涯”一直是行业亟待解决的问题。

乐刻的解法是,希冀通过搭建教练职业发展的良性生态,来与教练形成强绑定的“命运共同体”,进一步提升服务品质标准化的程度。 “去年(2020年)的1月份,我们提了一个概念,叫‘健身教练新十年’计划,其实核心就是希望能够提高整个教练行业的职业化程度、职业化水平,我们也给教练规划了 6 条成长路径。”夏东介绍说。 

健身场景

高收入: 也就是教练收入渠道的拓展,使之多栖化。一名教练可同时教授团课、私教、训练营等不同性质的课程,有机会将收入提升2-3倍。也会用数据驱动教练的“商家意识”,并根据服务评价、活跃用户规模等,为教练定制匹配流量。

培训师: 在内部为教练搭建一套从选拔到成长、考核的标准化制度,为平台普通教练提供的培训师发展路径,延长教练的职业生涯。 课程研发: 基于教练的“平台”关系,鼓励教练自主研发课程,以丰富平台课程种类。此外,也将会对教练赋能,让更多教练具备课件编排的造血能力。 

网红KOL: 帮助教练打造“优质运动健身内容和IP孵化”,并联合抖音、快手等视频软件对其进行流量扶持,以带货变现为目的,最大化丰富教练创收。 

运营管理: 资深教练将新开发市场的所在城市的团课教练招募、培训和管理。私教方面,也已形成一套从导师到私教经理到城市运营负责人的晋升机制。 

门店合伙人: 为符合条件的教练开辟了合伙人优惠通道,通过减免保证金、支持分期支付加盟费等方式扶持教练加盟。 

关于乐刻以及整个健身房行业的未来, 夏东持乐观态度。

“未来中国健身行业是持续发展的,这是一个非常好的赛道。” 夏东总结说,“如果我们把教练新十年做好,真的有可能像贝壳改变二手房行业一样,改变中国健身行业,让教练被人尊敬、职业生命变长;整个职业化体系水平变高、教练服务的标准化程度变高。想以自身积累的模式、数智运营能力、供应链等优势,改造商业健身房,以期在健身行业验证类似贝壳的产业互联网逻辑。

最后,此类创新模式看似更适应市场需求,但仍有些地方值得商榷。

例如所针对的健身小白,一方面这类人群是偏好平价,但另一方面也是粘性偏低,对其消费预期不好把控,而当健身小白转变健身达人后,还需考虑现有的场馆、模式与此类人群的需求匹配度。另外,新型健身房发展的同时,传统健身房、私教工作室等也在升级转型,如何与之体现出服务差异化,更是一个值得思考的重要问题。

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