专访美特斯邦威董事长周成建:我一度忘记自己是个“裁缝”

卢或者2021-05-11
6000字解读美特斯邦威的崛起和重生。

编者按:本文来自微信公众号“商业江湖”(ID:shangyejianghu),作者:卢或者,36氪经授权发布。

2008年美特斯邦威在深交所挂牌上市,在上市仪式上,美邦创始人周成建向深交所赠送了一台镀金小缝纫机,他说:“我最早是一个村庄的裁缝,现在有幸成为中国的裁缝,希望以后还能成为全球的裁缝。”

(2008年美邦在深交所上市)

此后,“中国裁缝”成为周成建最重要的标签,他在多个场合重复这个说法。

但13年后,周成建开始反思自己的“言行不一”。

2021年1月28日,坐在上海康桥美邦总部办公室里,周成建对《商业江湖》说,“表面上我一直强调自己做‘中国裁缝’,但实际上,在过去的若干年里我一度脱离服装圈,很少了解行业的变化,正是这种‘脱圈’行为让美邦出现今天的困局。”

十年前,美邦有着漂亮的财报数据。

2008年,美特斯邦威的净利润已经达到5.88亿元,而他们在2011年达到顶峰,当年美邦在全国开设了5000多家连锁店,实现营收99.45亿元、净利12.06亿元。

“那时,我们是国内供应链能力最强的服装公司,我们季末售罄率可以达到95-97%,甚至季中补单还可以做到45%左右,而现在我们的季末售罄率只有50-60%。”周成建说。

回头看,2008年是周成建“裁缝生涯”的拐点,此前他“所有的精力都在服装这个圈子,经常跑到米兰、巴黎和当地设计师交流服装设计”,而上市后,他“从一个农民变成上市公司老板,混不同圈子机会也多了,整个人自信过头,跑偏了。”

“有些人混圈子不管怎么混都不会忘记自己,而我混着混着把自己姓什么忘了。”

“我天天把‘裁缝’当做口号,但本质上又忘了裁缝,行为不基于裁缝就造成了今天的麻烦,而现在我在公司里强调‘唤醒和回归’就是希望从我做起,唤醒对‘做衣服’的执念,回归服装圈。”

从草莽创业,到迷失自我,再到唤醒回归,周成建在一个多小时的采访中向《商业江湖》回顾了自己的创业史,并表示现在他知道自己姓什么了。

“我是姓‘裁缝’的人。”他说。

“半截袖”的大跃进

最初,周成建确实是一个裁缝。

他14岁时随着亲戚学做衣服,后来到温州做服装代加工,主要为妙果寺批发商供货。

(妙果寺市场被誉为“专业市场的开山鼻祖”)

“做代加工一般都是下午接单,第二天中午交货,最长也不会超过72小时,因为客人不会等这么久。”周成建说,那时他忙的焦头烂额,白天接活晚上裁剪,困了就在剪板上放上被子睡觉。

“那时候我们圈里流行一句调侃‘白天当老板,晚上睡地板。’”他说。

忙中出错,一天在裁剪时,周成建画错了尺寸,将一沓布料多裁了十几厘米,导致这批西装的袖子短了一截。随后他“被客户骂的狗血淋头”,对方让他赔偿十几万。

无奈之下周成建去市场上买了另一种布料来拼接衣袖,为了掩盖失误,他将西装的直袖改成了拼色的夹克袖,然后请客户“试着卖一下,能卖就卖,卖不了损失多少我自己赔付。”

出乎意料的是这种拼接西服受到市场的追捧,很快就抢购一空,甚至很多人前来“追单”。

就这样“拼接版的休闲西服”横空出世,成为一个新的服装品类。

“我以前认为自己只是帮人家做衣服,但经过这个事情之后我意识到我还可以创造衣服,此后我开始在做衣服上花心思,别家是买过来一件衣服仿照着裁剪,而我会将衣服改一些细节,比如改个袖子或者口袋,这样衣服就显得与众不同,生意也就比别人的好一些。”周成建说,“半截袖事件”是自己事业上的一个突破点。

经此一役,周成建也闯出了名声,随后他在妙果寺开设了自己的服装摊位,形成了“前店后厂”的经营模式,白天接单晚上回厂里裁剪加工。这种模式下,采购、设计、缝制、销售等环节,全部自己做,随后他在温州开办了500多人的制衣工厂,成为这个行业最具经验的从业者。

数年后,已经是美特斯邦威董事长的周成建去合作伙伴公司参观,在那些工厂老板跟他夸口自己公司“生产能力多强”的时候,周成建会笑着说,“你们车间至少有三成员工是新手,我听他们踩缝纫机的声音就能知道他们的熟练程度。”

那时候的他确实是一个地道的“温州裁缝”。

皮包公司和借网捕鱼

1995年4月,周成建在温州开设了第一家美特斯邦威专卖店,为了吸引顾客,他将温州五马街全部铺上了红地毯,直通美邦门店。

美特斯邦威的名字据说源自古风中文,意指“美丽特别斯于此,扬我国邦之威”。

“我离开批发市场并非是在批发市场已经做的很好,而是我觉得这样下去不是长久之计。”周成建说当时温州服装市场“不规范”,服装都没有固定的零售价格,所有人都在讨价还价,他觉得这种模式需要改一改。

“我想要做一个明码标价,不讨价还价的品牌。”于是美特斯邦威诞生了。

(美邦门店)

不过美邦对于服装零售的创新不止于此,因为前期资金不足,周成建琢磨出一套“省钱但快速的”发展模式——他将传统服装企业最重的部分——制造、生产外包,自身只负责设计和品牌营销,同时大规模的招徕加盟商,这样一方面减轻了企业负担,同时也快速的抢占了市场。

“我要做全品类的服装,但我自己的工厂当时只做梭织夹克,工厂也忙不过来,所以我只能找社会上的全品类供应链来支撑,同时开店方面我也不想花那么多钱,于是把曾经在批发市场做批发的客户邀请过来成为我的加盟商。”周成建说,那时候他经常去广东找合作供应商,去拓宽品类。

“简单的说我相当于把生产车间和门店外包了,而这两个环节之外,其他东西都是我们自己的,比如品牌、制版、设计等环节自己做。”周成建说,这个模式在创立初期引发了诸多质疑。

“要么自己生产,要么自己生产再自己开专卖店销售,那时候这种模式才叫实体经济,所以美邦一出现就有人质疑我‘不务正业’。”

周成建回忆说,1996年前后,也就是美邦成立一年左右,批发市场的一个同行随同“中国服饰协会”到美邦做调研,参观完后对周成建说,“一年之后你的公司如果还活着,我把头割下来送给你。”

毫无疑问,每一次创新都夹杂着巨大的质疑。

站在今天回头看,当时的美邦创立了一个非常优秀的商业模式——像Nike、阿迪等大型服饰品牌一样,他们用了一种轻资产模式快速发动社会力量,继而撬动了一个巨大的市场蛋糕。

“我不是想明白了理论之后再去做的,而是做完了之后通过这些理论验证了这个模式的正确性,回头看我在全世界并不是最早采用这个模式的,欧美很多品牌都是全球代工,这种模式早已存在,只是当时的我并不知道。”周成建说,放到全世界来看,他不是创新者,但在当时的浙江,他是“第一人”。

1998年前后,时任浙江省委书记的张德江到温州调研,在听取了周成建的发言后,张书记说,“小周,你这个模式好,你这是借鸡生蛋,借网捕鱼。”

随后,书记在美邦的材料中批复了很长的一段话,希望全国驻浙江省记者站大力宣传,让大家研究美邦,学习美邦模式。

一夜之间,周成建成为“借网捕鱼”的代表者。

在经过短暂的争议后,“轻资产”模式很快就显现出他的优势。

从1995年创立到2008年上市,在短短的13年里,美邦创造了一个快速崛起的神话。

“上市时美邦零售额50多亿,有近千家门店,超越了许多比我们成立更早的公司,从规模、影响力、专业能力等各项数据比较我们都是行业第一名,甚至第二、第三名加起来可能只是我们的2/3。”

周成建说,直到今天,他都觉得这个模式没有明显的缺点,而“美邦的困境在于自己没有坚持这个模式中的关键点,比如产品研发和供应链管理。”而这背后正是他自己“脱离了圈子”造成的后果。

离圈后的“变和不变”

“离圈”造成的一个坏结果是“库存”增加。

“服装资源应该在车间里,在生产线上而不是在仓库里,库存高是不正常的现象,一方面占用仓库面积,增加流通成本、财务成本,还有趋势滞后成本等等。”周成建说,库存积压和自己当初的“离圈”行为息息相关。

具体而言,在过去的十年间,美邦在供应链管理和渠道拓展上都犯了一些错误。

“为什么2008年之前我们季末售罄率可以做到97%?这其实和背后的产品研发、技术落地和以及商品供应链能力密不可分。”周成建说,供应链的两个失误决定间接导致了售罄率的降低。

创立初期,美邦将“车间和门店”都外包,而品牌和设计能力都在自己手中,他们有自己的设计研发团队,可以根据市场需要来研发最时尚的服装,但在上市之后,一个副总向周成建提出建议“将设计和技术环节社会化”。

简单的说就是将设计环节的两端都外包出去。

“设计师画一个稿,画好交给生产工厂试生产,做好衣服大概需要半个月、一个月,拿回来我们审核看做的对不对。”周成建说,公司上市后,他混迹于其他圈子,对于服装圈没那么关注,这让他做了一些错误的判断。

“当时那个副总建议说,这种外包可以节约几千万的成本,我听完之后觉得有道理,于是默许了这种改变。”

而另一个供应链端的改变也在此时出现。

“另一个副总建议将面辅料采购全部社会化。”在此之前,美邦的供应链相对封闭,他们会选择一些长期合作的供应商来采购,社会化之后成为面向全社会采购原料。

“那个副总在中欧商学院读书后,做了一个相关的学术论文,学完之后就来和我说把供应链社会化,说这样可以节约一大批成本。”周成建说,虽然这些举措都是副总做出的建议,但问题还是出在自己身上。“因为我是授权者,管理者和支持者。”

这些举措确实帮助美邦在短期内节约了成本,但另一方面也意味着美邦失去了供应链的快速响应能力,以及对产品质量的把控能力。

“设计外包之后,增加了大量的时间成本,设计师的设计稿和生产厂商的成品来回邮寄修改,往往一季衣服花费了大量时间还没有能达到理想的设计感和品质感。”周成建说,那时候自己“离圈”并不关心这些细节,导致他们“来来回回折腾”,降低了设计生产效率。

而在渠道方面,美邦却固守了一些陈旧的标准。

“当时渠道负责人反复建议我对零售运营和渠道规划作出改变,但我却没有听从他的建议。”周成建说,该负责人反复向他强调,应该对美特斯邦威和ME&CITY的门店进行调整,比如ME&CITY不应该开大店,而应该去购物中心商圈开适度面积的店,同时美邦门店不应该基于上海南京路巨无霸店做标准,要找另外的店铺做标准复制。

而这些建议他也都没有采纳。

“回头看,过去十年市场上最大的变化是渠道变化和零售方式的变化。ME&CITY定位为新中 产阶 级服务,目标群体是都市白领阶层,而过去十年间都市白领去传统商业街的几率在降低,这部分人群更喜欢去购物中心购物,所以ME&CITY更应该去如万象城、龙湖天地、嘉里中心这样的购物中心设置门店,而不是继续呆在淮海路或者南京路。与此对应,美邦的门店是可以在传统商圈设店,但不应该以南京东路的旗舰店作为标准,这家店面积太大,可以作为旗舰店,但不能全国推广。”周成建说,在“离圈”期间,因为他不够了解市场行情导致“该听的没听,不该听的都听了。”

(ME&CITY门店)

周成建反思自己这两个错误决定的原因:“产品研发和供应链是属于后台管理,后台一旦不接触会忘掉什么是对,什么是错,所以在接到这些建议时我觉得自己无法判断对错,进而选择听从他们的建议;但零售和渠道属于前台,前台我日常看的多,接触的多,就算离圈了,还觉得自己在这个情境里,于是陷入经验陷阱,坚持自己的决定,不愿接受建议。”

周成建承认,自己当时离圈后“脱离了行业内的分析,只是站在一个情绪去听建议。”而这最终导致了美邦走更多的弯路。

“邦购”和“有范儿”APP的反思

当然,“离圈”并不全是坏事,从另一个角度看,站在更高圈层的周成建也看到了更大的机会,受益于“圈外”信息的交流,他曾在2010年和2014年在互联网行业进行过两次重大的尝试。

2010年,也就是美邦最如日中天的时刻,周成建推出了美邦自己的电商平台“邦购网”。借由这个电商平台,消费者可以在实体店内扫码消费,也能实现线上购物和线下退换等多项功能。

上线第一年,邦购网上美邦单品牌成交量3亿,这是一个很不错的数据,但令人遗憾的是,邦购网仅坚持了一年左右就黯然收场。

周成建另一个更重大的尝试出现在4年后。2014年,美特斯邦威以5000万拿下《奇葩说》的总冠名;次年4月份,推出“有范”APP;随后,“有范”APP又相继拿下《奇葩说》第二季和第三季的冠名。

有范是一个主打“潮流时尚搭配的体验平台”,用户可以通过该APP与专业造型师零距离沟通,在大量个性化品牌中挑选适合自己的风格,获得定制化专属建议,并实时下单,进行分享、互动。

以今天的眼光看,有范就是一款“社交电商”APP,他具有了社交电商的所有属性,受益于奇葩说的引流,有范迎来了“开门红”——上线的第一天晚上就引来了50万用户,这些人上传了10万条自拍内容。

但这款APP在市场上也未能走远,2017年8月“有范”APP宣布下线。

周成建说,邦购和有范其实都抓住了窗口期,这从二者同期崛起的唯品会小红书就可以得到验证,但是邦购和有范又都未能走远,最关键的原因还在于“自己根本就没搞懂”。

“邦购和有范都是定位于我们自己的渠道,而未能扩大到平台属性。我们总想着让他们成为美邦的新渠道,而没有想过把他们做成一个可以涵盖更多品牌的大众平台。这就是外行人没看懂这个事情就盲目投入的结果。”周成建比喻说,无论南京东路、还是天猫、苏宁其实都是社会渠道,“商圈需要群体,这才是商圈。而自己将邦购和有范都定位成美邦自己的渠道,这就像是在美邦厂区开了一个美特斯邦威的专卖店一样,这个逻辑本身就是错的,不可能成功,但当时我没想明白。”

他说,这件事给自己的经验是“从圈外作出的决定就要用圈外的方式来做事,不能再沿袭圈内的方法,不然一定失败。”

回归

经历了近十年的波折后,周成建决定回归“裁缝”身份。

“没有退路了,企业做的这么糟糕,除非我放弃,不然我就要想着把他再次做好。”从2018年后,周成建开始逐步回归,而他回归后的第一件事就是“纠错”。

他重新梳理了美邦当前的渠道和供应链,正努力弥补当初的“错误决定。”

“我们现在的关键问题是资源错位,我让团队重新思考如何做衣服、卖衣服?比如衣服怎么卖?如何将当前的资源匹配到相应的渠道中去。”

随后美邦对线上线下做了全域渠道分类分析。

“无论是线上传统的京东、天猫还是新近崛起的社交电商平台,以及线下的商圈、购物中心等等我们希望针对这些全域渠道做剖析和规划,找到我们想卖给谁?怎么卖的答案,将这些问题梳理清楚后在基于这种精准市场来做产品规划和供应链支持。”

2015年,为了破圈,美邦推出了“五大风格”即休闲风NEWear、潮流范HYSTYL、都市轻商务Nōvachic、街头潮趣MTEE、森系ASELF,

美邦希望这些多元的风格能满足更多的消费者。

“这个策略是对的,但现在从单一化来看,他们单个无法满足市场需求。我们需要深入到这些风格中逐步的厘清他们消费群体以及消费地域,比如潮流系在东北就卖的很好,但我们在全国平均支配资源,这就是‘资源错位’。”

当前,周成建正在将五种风格和渠道、区域市场做精准的匹配,“基于市场需求,再结合公司能力,我先聚焦某一个风格,再逐步落实,一个一个攻破。”

除了渠道做精准匹配之外,供应链的管理也成为美邦自救的重点。

他们收回了当初盲目外包的“技术研发”环节,重新梳理了供应链,实现了“从趋势到衣服的闭环路径。”

“我们现在有自己的设计团队和样衣工厂,样衣的设计、生产都在我们内部完成,这极大的提高了效率,而且增加了服饰设计、质量的可控性,我们刚刚做完ME&CITY2021年秋的研发,公司内部对这季产品都非常满意。”

在渠道方面,周成建终于改变了他此前坚持的标准,重新梳理了渠道标准,从“落位”到面积进行了重新调整。

“另外也对不同渠道精准匹配产品做梳理,整个营运工作更精细、更标准化,更可复制化,这样加盟商也有了信心。”

“通过去年下半年的梳理,很多若干年前和合作伙伴重新回来加盟合作,我们今年(2021年)第一季度加盟数字已经达到去年一年的规模,一季度已经确定开发店铺的面积已经大于去年一年的开发面积。”

“我希望美邦重新找回自己的核心竞争力,让公司上下重新回归去做衣服和卖衣服的事业上,现在我觉得我们在策略上、路径上已经非常清楚了,但还没有完全做到这种核心优势,现在刚踏上回归的路程。”

从十几岁只身闯温州,到上市暴富成为服装圈首富,再到今天回归“裁缝”初衷,周成建确实走了一条“不寻常的道路”。

“人了解自己是非常难的,管理自己更难,通过反复的折腾我们总要成长成熟,总会比以前更加了解自己。我折腾过了,也经历过了,如果还有机会重新回归,这本身就是一种福报……今天,如果人们还能给我贴上‘裁缝’的标签,我就满足了。”背靠巨大的玻璃窗,周成建捧着茶杯说。

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