任何行业,都可以用数字化重做一遍

笔记侠2021-05-08
数字化时代,我们都可以重回起跑线。

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:陈春花,责任编辑:智勇,值班编辑:索菲亚,36氪经授权发布。

内容来源:2021年4月20日,由北京大学国家发展研究院、人民邮电出版社及陈春花知识实验室(简称知室)联合主办的《价值共生》新书首发式。

分享嘉宾:陈春花,北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长、《价值共生》作者。

注:笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

组织管理

阅读前,先思考:

  • 什么是被重新定义的组织?
  • 数字化时代,组织与个体如何共生?

经历过2020年的新冠疫情后,我们终于意识到传统的、竞争的、只关注自身利益的生存方式,一定不可持续,必须要有一种真正的方式来解决问题。

如果仍用原有的解决方式,只会加大问题本身,绝不会是问题的解决方案。因此,需要一种新的意识,新的世界观以及新的方式来重构组织与运行。

我从2012年开始关注管理方式和运行机制,期间发现很多东西都在变:

比如,我发现首先改变的是个体,所以在2015年写了《激活个体》这本书;之后发现个体转化后,组织形式也要变,所以我在2017年写了《激活组织》这本书;但组织如果要解决组织之间的变化,组织就要处在无限链接之中,所以我在2018年写了《共生》这本书;而共生的基本运行逻辑是协同,所以我在2019年写了《协同》这本书。

当我把这四本书都写完的时候,我发现我可以回答组织管理的问题了,所以写了这本《价值共生》

一、数字化的本质

科学正在从一个个村庄转变为一个全球化的社区。数学与生物学的融合能带给我们什么启示呢?如果有的话,那一定是“团结就是力量”。

——伊恩·斯图尔特

1.以整体论理解,用三个词解释数字化

①“连接”:改变了存在方式

连接大于拥有,数字化本质的特征是连接。过去的工业时代强调拥有,而今天更强调连接,随身而动和随时在线。

②“共生”:改变了发展方式

数字化最大的特点是:通过融合现实世界和物理世界,多了一个数字世界。

疫情期间,物理世界停顿了,但生活、学习和工作并没有止步,原因就是数字世界的持续。

③“当下”:改变了价值方式

数字化与工业时代不太一样的地方,就在于它不是从过去到现在再到未来,而是从当下开始,然后变化,加速度变化,从现在直奔未来。

当数字化把过去与未来都压缩到当下,就会出现三个根本性的挑战与机会。

2.三个根本性的挑战与机会

① 无需经验

按照数字化的逻辑,任何行业都不需要有经验。因为它是从当下直往未来,所以不需要看过去。此时,核心竞争力有可能就是陷阱。

② 全新发展模式

以“当下”这个概念表现的数字化,它绝对不是一个我们习惯性的发展模式,而是一个全新的发展模式。

工业时代的游戏规则是有限游戏,大家只想自己赢,赢完之后,游戏关闭。

而数字时代的游戏规则是无限游戏,我们开始希望更多人参加进来,这个游戏可以一直进行下去,这是无限游戏的目的。

所以,我们以往对事物的理解思路必须完全改变。

③ 新组合、新创新

今天最重要的方向是产业数字化,或者理解为数字化对产业的意义。因为,数据可以与产业的任何一个环节做组合。

按照熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)的观点,创新可以简单被定义为建立一种新的生产函数,而企业家的职责就是实现生产要素和生产条件的“新组合”(New Combinations)。

企业家的职责,就是实现生产要素和生产条件的新组合。

而当数字化可以深入到任何一个产业环节时,就可以产生新的组合,重新定义行业,即每个行业都可以通过数字化重做一遍。

二、重新定义组织管理

重新定义组织管理,以互联网为依托、数字资源为核心要素、信息技术为内生动力、融合创新为典型特征的数字经济,作为一种新的经济形态革故鼎新、大势已现。

1.组织管理的4个核心命题与改变

① 4个核心命题

第一,个人跟目标的关系,整个组织的管理,就是回答个人与目标到底有什么样的关系。

第二,个人跟组织的关系,在组织的系统当中,个人应该如何发挥作用,组织如何对待个人。

第三,组织跟环境的关系,探讨组织与环境的边界。

第四,组织跟变化的关系,讨论组织如何得以持续。

② 4个核心命题的改变

传统的工业时代,是个人要服从于组织,个人必须对组织目标做贡献,组织是超越环境的。

当数字化发生后,组织目标必须要涵盖个人目标,个人与组织之间的关系不再是服从,而是共生。因为这些优秀的个体可以自己去流动,不会受限在组织内。

如果环境处在不确定当中,我们很难得到一个稳态,组织与变化的关系就成为不可预测态。

因此,四个核心命题已经被全部改变。进而,核心命题的改变,必然带来组织根本性的变化。

2.组织正在发生变化

对于数字化转型,很多企业最关心3个问题:

扁平结构还是层级结构?

人在组织中重要还是不重要?

人员的流失,是想办法挽回,还是无视?

传统企业基本上是评价投入,比如迟不迟到,早不早退,是否全勤,工龄长不长等,主要针对“投入”的评价。但是,在数字化的时代,最重要的评价是“产出”。

除此之外,数字化又使得组织的价值重构要考虑内外部的协同,也就是共生效应。

比如,一个优秀的个体,并非完全被高薪所打动,而是更看重平台的赋能性。如果企业本身处于落后的产能中,又没有面向未来的能力时,就很难吸引到优秀的个体。

因此,企业除了丰厚的报酬体系外,还必须有赋能的潜力。

3.组织价值重构

数字化生存意味着价值重构,意味着企业与顾客、合作伙伴之间共生出新的价值,围绕新价值重生。这时,企业必须要找到组织管理的答案,使企业组织能够支持企业实现价值共生。

数字技术的发展,还可以赋能个体。比如,数字技术使得个体拥有充分的信息;数字技术可以提供数字平台;数字技术还可以提高组织内外的协同效率。

数字化时代组织价值重构的三个关键词:

赋能:“赋能场景高低”呈现出不同的组织管理状态。

共生:“数字生态共同体”,共生创造价值。

协同:组织内外部的协同效率,也就是整体效率最大化。

实际上,个体无法取得真正的成就。一个人价值和成就的大小,完全在于你在什么样的组织当中。

三、组织价值重塑的五个根本性改变

1.从管控转向赋能

① 多角色机会

在整个组织系统中,最关注的是如何让拥有责任的人,能够拥有权力。往往管控或管理失控,其实是有权力的人不负责任。

数字技术来了,这个问题反而相对容易解决。原因在于我们可以提供更多的角色机会。传统企业与互联网企业最大的区别就是:传统企业不舍得给角色,但互联网企业是非常容易,又很愿意给员工角色,在各个领域都可以有“首席”的影响力。

比如,很多企业会把员工荣耀设成一个系列,如果获得“首席XX”的荣誉,员工就会安心的做事。

相比而言,传统企业特别小心,特别仔细,很怕给错。要知道,如果没有多角色的机会,就无法释放能量。实际上,赋能就是要多给岗位、多给角色、多给机会。

② 高身份认同

多角色的意义在于高身份认同。当员工有了很高的身份认同时,个体会自我激励且非常敬业于所做的职务。

组织管理中最大的浪费,就是在其位,不肯谋其政,专其职,不肯尽其职。

③ 赋能工作场景

赋能的工作场景,最重要的就是三件事:

给不给机会;

给不给资源;

愿不愿意让他成功。

2.从科层制到平台化

之所以从科层转向平台,最根本的原因不在于采用什么,而是要知道这两种管理结构方式到底在解决什么问题。

科层制最重要的就是对规模效应、成本竞争力和稳定的品质有明显的作用。

工业时代的要求是大规模、低成本、高品质的产出。因此,科层制绝对是核心结构,整个组织管理基本上也都是科层制。

科层制理性地解决了权力与责任的关系。在一个稳定的环境里,科层结构保障了组织的统一性,严格按照标准、规则进行管理。

了数字化时代,因为供大于求,组织最大的挑战是如何应对变化,价值创新以及产生新意。

所以就出现了平台式的管理模型。平台化组织模式,实现了整合统一性与多样性,稳定性与灵活性的设计。简化了职能与组织内部的复杂性,帮助组织成员在组织内部有很大的自由发展空间。

平台化管理方式的本质是赋能与利他。

但需要强调的是,组织管理的结构是由业务特征决定。如果你的业务特征仍是低成本、高品质和大规模的产出,那还依然选用科层制。

今天的组织管理,最大的难题是内部要求稳定性,又必须应对外部的不确定性,不得不在两者之间做到平衡。

3.从分工到协同共生

著名学者克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到,企业已有的能力决定了它的局限性,现在的能力多大,局限性就会多大。

企业的能力由三点决定:拥有的资源;管理的流程;价值观的判断。

如果拥有的资源、管理流程加上价值观的判断,是一个已定的部分,局限性就已被确定。

如果想要打破局限性,让组织变得更好,企业必须要开放、协同共生。

例如美的,在2013年就开始做数字化转型。在数字化的转型中,一直在做全价值链从端到端的协同共生框架,至2020年灯塔工厂被确认。目前,美的已在制造业中创造了最高市值,且具有非常强劲的成长性。更重要的是,它赋能了整个传统制造业。

4.从实现组织目标到兼顾人的意义

过去,所有的组织都是绩效导向和目标评价,但是在今天必须要兼顾人在组织中的意义,以及为这个美好的社会到底做了什么。

如果仅仅是讨论绩效,没有兼顾到人的意义,这个组织在今天很难存活下去。

组织管理不再一个目标,必须是两个目标驱动。要做到这两个目标,就要有以下变化:

第一,员工要从胜任力变成创造力。

知识社会,企业最重要的价值源于创造力,而企业持续的创造力依赖员工的持续创造力。

第二,企业与员工并非服从关系,而是共享价值。

员工的价值定位不仅仅是做一份工作,而是必须能感受到价值的创造。新契约关系的设计,尤其是分享设计,变得非常重要。

5.知识革命与组织学习力

在组织学习力中,核心是知识已经成为生产力要素。企业只有能够不断创新知识,才可以在今天的变化环境当中拥有一席之地。

德鲁克认为,过去100年,知识为什么会起作用,管理学为什么会起作用,因为有三个阶段:

第一阶段,知识运用于生产工具、生产流程和产品的创新,从而产生了“工业革命”。比如印刷术的出现,知识不仅限于手工人的手里,而是所有人都可以普及。

第二阶段,知识被赋予新的含义应用于工作,弗雷德里克·温斯洛·泰勒的《科学管理原理》出现,引发了“生产力革命”。

第三阶段,知识运用于知识本身,称之为“管理革命”,从而孵化出职业经理人。

现在来到第四个阶段,知识正在迅速成为首要的生产要素,使资本、劳动力居于次要位置。通过知识,资本、劳动力变得更有价值,我称之为“知识革命”。

需要特别提醒的是,前三个阶段中,知识淘汰的是工具和流程,优化的是工作过程。而第四个阶段中,知识淘汰的不再是工具,而是没有知识的人。

四、当下的四个建议

1.将要转型的企业需要做什么准备?

① 调认知

对于数字化转型,最大的挑战是认知,即我们习惯了用传统的认知去理解数字化。

② 做准备

数字化是一个过程,不是钱放下去,就会看到效果。

③ 融实践

在业务以及整个体系中,让数字化产生价值。

2.管理者如何与强个体共存?

强个体出现时,对于管理者的要求是变,而且是从角色上变:

① 布道者

强个体最重要的特征是多元化,最难达成共识。所以对领导者来讲,自己应该成为一个布道者,有能力跟他做价值共鸣,形成共同的价值取向,而不再是一个命令者。

② 设计者

你要有能力做设计,能够设计梦想、设计制度、设计商业模式,设计对未来的想象等等。

如果你没有能力做组织和制度设计,就无法把强个体放在一个平台上。

③ 强个体人的伙伴

你必须要成为一个无我领导者,学会并接受被下属管理。

3.个体如何在组织中发挥更大的价值?

组织需要对它有价值贡献的人,也就是一个不可替代的人。

一个不可替代的个体必然与一个不可替代的组织共生。所以,个体与组织之间是强强联合,并不是强弱的关系。优秀的组织一定是更多优秀个体的集成。

但是,组织是可以让不能胜任的人胜任,让平凡人做出不平凡的事业,这就是组织的力量。因此,个体必须认知到组织的强大性。同时,组织也必须清楚的意识到个体本身是独立的。

因此,我自己做组织研究时,一直有两个立场:

① 个人可以抵抗一切诱惑和环境的条件,自主去做选择。

② 组织是一个真正能够赋能于个体的单元。

如果个体不能在一个组织之下,虽然有自主权,但是很难创造出价值。

4.给年轻一代的建议

我一直在大学做老师,而且一直面对年轻学生们,发现他们有三个困难:

不知道未来该怎么选;

不知道自身价值如何释放;

有各种各样的压力。

其实人人都有困难,但是在年轻阶段,一定要做好重要的事情:

① 能够刻苦

如果不努力,未来都没办法确定。在一个完全不确定的环境下,努力可以让你接近成功。

② 承担责任

真正能让人成长起来的,实际上就是直面责任。责任训练可以让你走向未来。

③ 养成自律习惯

有愿望成为未来美好的人,必须把自律习惯培养起来。

五、结语

数字化时代,我们都可以重回起跑线,也可以与万物互存、共存、共生。

组织要提供一个万物共存、万物共生的平台,而非仅仅是商业机构。希望它更有意义、更有灵魂、更可感知,这是我们每个人所向往的!

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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