读完 23 年的贝佐斯致股东信后,我学到了这些(下)

神译局2021-05-06
商业精华。

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编者按:一家企业的致股东的信往往能反映这个企业及领导者的价值观和理念。在所有致股东的信中,研究最多的是巴菲特致股东的信。除此之外,亚马逊作为一个伟大的互联网零售企业,其领导者贝佐斯致股东的信也值得深入研究。本文回顾了23年来贝佐斯致股东的信,浓缩了信中的精华部分,与君分享。由于篇幅较长,全文共分成两篇,本文是下篇。本文译自Medium,作者Sumit Grrg,原标题为" Read 23 Years Worth of Jeff Bezos’ Amazon Shareholder Letters — Here’s What I Learned",希望对您有所启发。

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2019年10月22日,杰夫·贝佐斯在华盛顿特区接受2019年国际宇航联合会卓越工业奖后发表讲话。图片:MANDEL NGAN/AFP/Getty Images

2008年:维护公司的长远利益

贝索斯写道:“寻求即时的满足,或做出遥不可及的承诺,很可能你会发现已经有一帮人在前面了。”反过来,长期思维则:

  • 发挥我们现有的能力。

  • 允许我们做一些之前无法思考的新事情。

  • 支持发明所需的失败和迭代。

  • 解放我们去探索未知的空间。

今年,亚马逊收购了Audible,后者现在是有声读物市场的领导者。

2009年:倾听客户的心声,同时替他们去创新

贝佐斯对亚马逊的基本方针的定义是:“从客户开始,向后退。倾听顾客的意见,但不要只听顾客的意见,还要替他们去发明。”

尽管他在信中并没有提到那句现在已显而易见,而且臭名昭著的反驳,“如果你没法打败它们,那就收购对方。”早期鞋类电商巨头Zappos就是例子。发现自己很难赶上前者之后,亚马逊直接就把它给收购了。

2010年:发明新方法

发明是发展和改善客户体验各个方面的基本工具。“虽然我们的许多系统都是基于计算机科学研究的最新成果,但这往往还不够:我们的构架师和工程师不得不在学术上还没探讨的方向进行进一步研究,我们面对很多问题在教科书上还没有给出解决方案,所以我们很高兴去发明新办法,”贝佐斯写道。

企业里程碑:2010年7月,亚马逊宣布,Kindle推出三年来,电子书的销量已经超过了实体书。

2011年:最激进的发明是那些“能让别人追求自己梦想”的发明

贝索斯说道:“就算是善意的看门人也会阻碍创新。”他强调了包括Amazon Web Services,Marketplace以及Kindle Direct Publishing在内的各种Amazon平台的自服务性。“当平台是自服务时,哪怕是不大可能的想法也会有人尝试,而且其中的很多想法确实是行得通的,而社会就是这种多样性的受益者。

2012年:优先考虑客户,而不是追赶竞争对手

贝索斯认为,聚焦于客户导向的优势之一是“这有助于某种类型的主动性。当我们处在最佳状态时,我们就不必等待外部施加压力。在我们被迫去做之前,内部就已经推动我们要改善服务,增加好处和功能了。我们在被迫之前就已经替客户降低价格和增加价值了。在不得不这样做之前我们就先发明了。”

他补充道:“激励这些投资的是以顾客为导向而不是对竞争的反应。我们认为,这种做法赢得了客户更多的信任,并推动了客户体验的快速改善——重要的是——甚至在那些我们已经成为领导者的领域也是如此。”

2013年:离职金

亚马逊每年向员工支付一次离职费用。尽管,这个offer的标题是“请不要接受这个邀请”。“我们的目标是鼓励人们花点时间想想自己真正想要的是什么。从长期来看,如果员工勉强留在公司,不仅对他自己不好,对公司同样不利。”

2013年,贝佐斯以2.5亿美元现金从格雷厄姆家族手中收购了《华盛顿邮报》(The Washington Post)。

2014年:当你找到一个梦幻的商机时,行动起来

贝佐斯认为,“梦幻般的商业产品”至少有四个特点:

1.  客户喜欢它。

2.  它可以发展到非常强大。

3.  它的回报率很高。

4.  有可能持续几十年。

2014年,亚马逊推出了Fire TV,并推出了首款Echo智能音箱供用户选择。

2015年:大赢家为众多实验买单

今年,亚马逊推出了第一款也是最后一款智能手机Fire。这款手机被证明是一个巨大的失败,贝佐斯谈到了失败的重要性。

“如果有10%的机会获得100倍的回报,你应该每次都下注,这通常是对的。但十有八九你还是会错。”贝佐斯写道。

带着企业家的热情,他补充道:“我们希望成为一家同时也是发明机器的大公司。我们希望将规模所赋予的非凡客户服务能力,与通常创业公司才有的行动速度、灵活性和风险接受心态结合起来。”

亚马逊今年还收购了视频游戏流媒体网站Twitch。而Echo智能音箱也正好赶在假日季之前全线铺开。

2016:永远是第一天

贝索斯说:“‘第二天’的公司是停滞的,会紧接着变得无关紧要,随后是痛苦的衰退,然后就是死亡。”怎么才能避免步入第二天?可以自问一下这几个简单的问题:

  • 你会让顾客满意吗?

  • 你是代理的牺牲品,还是它们为你服务?你是流程的主人,还是流程是你的主人?

  • 世界潮流对你有利吗?

  • 你只满足于决策的质量,还是也关注决策的速度?

贝佐斯详述了如何做出高质量、高速度的决策:

1.如果你错了怎么办?有些决定是不可逆的,得慢慢地,深思熟虑地做决定。但是大多数的决策都是可逆的,是很容易做路线修正的。重要的是要确定哪个是哪个,而不要用“一刀切”的方法。

2.在掌握了你希望获得的信息的70%之后,应该就可以做出大多数的决定了。如果你非要等到掌握了90%,那你就慢了。如果你擅长路线修正,那犯错的代价会比决策慢要小。

3.敢于谏言,服从大局。贝索斯解释说:“如果你对特定方向十分确信,就算没有共识,你提出来也是有帮助的:“我知道大家都不同意这一点,但你们愿意跟我打赌吗?不同意但是服从?” 到了这个时候,没人敢肯定自己知道答案,这时候你可能很快就能得到大家的同意。”

4.  “有时候团队有不同的目标和根本不同的观点。他们不一致,再多的讨论、再多的会议也无法解决这种严重的错位。,”贝佐斯写道。因此,最好及早发现错位问题,并立即重视起来。

2017:昨天的“哇”很快变成了今天的“平凡”

不管客户要求和期望再怎么的不断提高,亚马逊总能多多少少赶在前头。为什么呢?按照贝索斯的说法,原因在于他们的高标准。

贝索斯认为,设定高标准是可传授的,会感染的,而且是领域相关的,这意味着你必须在每个感兴趣的领域分别去学习高标准。要想达到高标准:

1.  你必须知道什么是好的。

2.  你的期望必须具有现实性,对实现目标的难度,或者需要付出多少努力要心中有数。

根据贝索斯的说法,识别和范围是高标准交付的两个最重要的原则。

领导者不懈制定高标准,甚至很多人会认为这些标准高得离谱。——亚马逊领导力原则

比方说,PPT在亚马逊这里根本就不算什么。相反,他们这里的员工得写6页纸叙述性结构化的备忘录,还得讲出来。根据贝索斯的说法,

  • 好的备忘录要一遍又一遍地写。

  • 还要与被要求改进工作的同事分享。

  • 留出几天时间,然后以新的思路重新编辑。

贝索斯说:“备忘录写得不好往往不是作者认识不到高标准是什么样的,而是对范围有着错误的期望:他们错误地认为一两天甚至几个小时就能写出高标准的六页纸备忘录,但其实这可能要花费一周或更长时间!他们想在短短两周内就做出完美倒立,而我们没有教好他们。”

他说:“关键是,只需要把范围教给他们就可以改善结果了——让他们知道,一份好的备忘录可能需要一周或更长时间。”

2017年,亚马逊收购了全食超市。

2018年:通往成功的道路绝不是一帆风顺

做企业有时候是这样的,你知道要去哪里,而且也可以很高效地去到那里。但是,那些特大的“非线性”的发现,却可能需要你走走弯路,要靠直觉或好奇心的引导,为了找到出路,有点乱有点跑偏也是值得的。

“特大的‘非线性’发现需要走走弯路。”

2013年,如果你去找一位顾客,对他说:“你想不想在厨房里放一个黑色圆筒,大小和品客薯片(Pringles)差不多,你可以一边跟它聊天,一边问问题,同时还能帮你打开灯,播放音乐?”我保证他们会奇怪地看着你然后说,“不,谢谢。”没有顾客想要Echo,”贝佐斯解释说。

“这绝对是我们走的弯路,”他说。

2019年:现在仍是第一天

贝佐斯的这封信写于2020年4月,当时全球正遭受疫情的严重打击。贝佐斯解释了亚马逊在抗击疫情以及满足日益增长的需求方面的作用,因为现在消费者比以往任何时候都更依赖亚马逊的服务,将商品送货上门。

贝佐斯以西奥多·苏斯·盖泽尔(Theodor Seuss Geisel)的一句话作为结尾,他说:“当不好的事情发生时,你有三种选择:你可以让它定义你,让它摧毁你,或者让它使你变得更强。”

贝佐斯重申,“即使在这种情况下,仍然要保持第一天心态。”

译者:Jane


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