对话泡泡玛特副总裁文德一:潮玩出海的下一站在哪里

36氪出海2021-05-04
摸索这几年,泡泡玛特的海外生意做得怎么样?

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尽管“潮玩茅台”仍未褪色,但泡泡玛特也需要为自己寻找一条新的增长曲线了。

3月26日,泡泡玛特公布上市后第一份年报,年报显示,2020年,泡泡玛特总营收 25.1亿元,调整后净利润为9.5亿元。2020全年,泡泡玛特共卖出约5000万个潮流玩具,依旧保持了一个比较强劲的发展势头。

可营收增长的背后也暗藏着一些“不太乐观”的苗头,2018年和2019年,泡泡玛特的总营收同比增长率分别为225.5%和227.2%,而到了2020年,这个数字下降为49.3%,这里面固然有规模扩大导致增速回落的缘故,但面对很多品牌都会遭遇的“流量天花板”,为自己再打造一条增长曲线,也是泡泡玛特需要面对的课题。

新增长也许将来自中国以外的市场。泡泡玛特的海外探索始于2018年,各种开店模式皆有尝试。2020年以来,尽管面临着疫情带来的不确定性,泡泡玛特还是选择尽力拓展生意。4月23日,泡泡玛特韩国新店在首尔江北区 55 I'PARK 购物中心开业,成为泡泡玛特半年内在韩国开出的第二家线下实体店(韩国首店于2020年9月开出)。

在新加坡、马来西亚、加拿大温哥华等地,泡泡玛特也通过机器人商店、快闪店、电商等多个渠道进入市场。

当然,海外业务整体还在起步阶段,不过发展势头较快。年报显示,泡泡玛特海外销售收入占全年整体收入的3%。但销售额从2019年的2689万元人民币,增长到了2020年的7417万元人民币,增长率高达176%。

海外市场有机遇,但是也有许多风险和浅滩,在更加多元的市场,泡泡玛特会采取怎样的战略“踩点”和“避坑”?经过一段时间的摸索,泡泡玛特是否发现了海外市场和顾客的一些规律?面对海外市场的激烈竞争,泡泡玛特又该如何定位自己?海外市场会成为泡泡玛特的“第二成长曲线”吗?带着这些问题,我们采访了泡泡玛特副总裁、海外业务总裁文德一先生。

以下为采访实录,采访内容在不改变采访对象原意前提下整理。

谈海外战略和市场:

Q: 泡泡玛特现在进入了20多个国家,泡泡玛特如何判断是否应该进入一个特定市场?以及,如何在已进入的市场铺开生意?

文德一:泡泡玛特从2018年起开始做海外业务,刚接手时,我意识到,全世界有200多个国家(和地区),我们不可能同时进军多个市场,需要制定战略、做取舍。我们通过几个指标来确定一个国家是否“值得进入”,主要是宏观层面的硬指标,比如整个国家的经济体量、居民收入,以及人口、城市化率。当然,我们也会考虑这个国家和中国的地理距离(注:泡泡玛特的供应链都在中国)。

根据这些指标,我们筛选出大概20多个适合当下进入的国家和地区,也就是日韩、东南亚和北美地区。

在确认进入哪些市场后,我们会去思考进入方式。通常,我们采取“先 To B,后 To C” 的思路。所谓“先 To B”,是指在早期,我们要快速有效地进入市场,就需要和本地有实力的渠道商合作,帮助泡泡玛特快速铺货。而当 To B 模式进行了一段时间,市场对我们的产品和品牌足够熟悉后,我们会自己开直营线下门店、快闪店、机器人商店等等,提升用户体验和沉浸感。

当然在我们自己决定开直营店后,也会遵循一个“先轻后重”的方式,先把模式较轻的机器人商店、快闪店开出来,视销售情况决定要不要开大店。

Q: 泡泡玛特在韩国短时间内开了两家线下门店,背后是出于怎样的考虑?

文德一:文化相近其实是一方面。韩国有一个特征是,它的娱乐行业非常成熟,影视、综艺都比较发达。而且,韩国的文娱产品不仅在本国很受欢迎,也能辐射到其他地区,尤其是东南亚。

我们更看重的是这种影响力。当然我作为韩国人,确实感受到韩国民众对时尚、潮流的敏感性很高,更重要的是,每次韩国出现了一些新的文娱内容和话题,都会迅速传导到东南亚地区。

现在丰富的社交媒体平台其实也助推了韩国文化向东南亚传导。韩国的综艺和艺人都有自己的 Youtube、TikTok 和 Ins 账号,我们计划发挥这个优势。下半年,我们想利用 TikTok 、Youtube 请韩国艺人站台,再通过韩国艺人的影响力推动东南亚国家的销售。

另外具体到韩国二号店,半年内开两家店,其实也有一些考量。韩国一店开在了首尔江南区(注:首尔富人区),主要面对的是收入比较高、比较潮的用户群体。而二店我们选在了江北区的 l'PARK,江北区综合性商场比较多,附近也有地铁站和高铁站。这里同时是韩国潮玩、手办店的聚集地。这一次,我们针对的是潮玩、手办的发烧友们。

Q:刚才您谈到要重点关注东南亚市场,但东南亚十几个国家经济和社会发展水平差异巨大,泡泡玛特想如何在这个地区做业务?

文德一:东南亚国家间的差异确实比较大。不仅是政治和经济,法律法规的差异也有。比如说某些国家有保护本地企业的法规,外国公司不能在合资零售公司中控股,比如不同国家税点不同,对于我们盈利和内控也是有影响的。

所以在东南亚,我们就采取了一个中心--发散的战略。以新加坡为中心,逐步打开其他国家市场。论国土面积和人口,新加坡在东南亚绝不突出,但新加坡经济、科技都比较发达,政策也比较开放,对周边国家辐射能力非常强,所以我们攻略东南亚地区,首先就要在新加坡扎根,建设分公司,然后利用新加坡的影响力辐射东南亚其他国家。

此外,在新加坡布点,我们也有做好本土化的考量。本土化是个很困难的过程,泡泡玛特在东南亚,管理制度、营销模式都不可能和在中国一样,适应不同市场,需要由懂本地的团队来操作。

当然在其他国家市场,我们依然会延续前述的“先轻后重”模式,比如说在越南胡志明市,那里其实有比较中高档的购物中心和有消费能力的消费者,我们就先搞了快闪店和机器人商店,然后判断一下这个城市有没有潜力,是否值得继续投入资源。

Q: 现在海外很多国家疫情控制得还不够好,这是否影响到了泡泡玛特的生意?泡泡玛特是如何应对的?

文德一:是会有一些影响。首先从我们的 To B 生意看,疫情会影响部分渠道商的稳定性。去年让我们比较痛苦的是,有的合作谈了很久,但是因为对方国家政策或者经济环境突然变化,或者对方自身财务状况等原因,谈判突然就中止了。

面对这种情况,我们核心的判断是,不能等。不能因为要等合作伙伴恢复过来,或者政策扭转过来,我们就放缓进入这个市场。我们非常希望通过一个合作伙伴进入一个全新的市场,但如果出现了某些情况,那我们就自己在那边搭建团队、建渠道。疫情固然是个风险,但错过时机,损失更大。

当然,在疫情早期,我们的物流也受到了一些影响。比方说疫情最严重的时候,我们发到欧美地区的货要90天才能送达,封城、清关时间变长,这都产生了一些影响。不过随着欧美地区的疫情在好转,物流也在恢复。

另外就是,疫情影响了我们开店的节奏,比如说,韩国一店原定是要在去年四五月开业的,但是受疫情影响只能推迟到九月,在其他国家开店的计划也受到一些影响。这本身就是机会成本。还有,疫情期间,国际差旅基本都停了,一些工作无法当面碰头,只能在线上反复交代确认,难免出现沟通问题,影响效率。

所以在这个阶段,我们会考虑修炼一些内功,比如在过去,我们的物流、库存管理全部都是依靠同事人工做表、统计实现的,效率很低。最近我们就全面上线了 ERP, 我们找甲骨文搭建了一个全球打通的、实时的系统,这样我们能随时看到每个国家和地区的销售、库存以及盈利情况。

谈用户、竞争与未来

Q: 泡泡玛特的海外买家有什么样的特点?

文德一:通过调研和访问,我们发现海外顾客和国内顾客的画像重叠度还是比较高的。这里主要体现在性别和年龄层两方面,国内和海外基本上都是75%的女性用户,25% 的男性用户。以及,国内国外的消费者基本都稳定在15-35岁这个年龄区间。

另外从族裔来看,我们在新进入一个市场时会优先考虑海外华人,所以在很多地区,一开始我们的买家都是八成华人,两成其他族裔;但是伴随着用户对产品和品牌更加了解,其他族裔的用户也有明显增长,现在从整体来看,我们的海外顾客中大概有六成是其他族裔,四成是华人。

当然,也不能说国内和海外买家就是和中国“完全一样”的。毕竟每个国家的商业环境不同,语言、文化、宗教这些都有差别,对 IP 的偏好也不同,所以我们不会直接照搬国内的成功经验,要考虑本地需求。

我们观察到,虽然海外消费群体和国内大体类似,但在一些细节上还是有比较有趣的区别。比如说,西方国家消费者年龄的众数要高于国内,这可能是因为国内青少年的零花钱(生活费)更高一些。

另外就是购买习惯的差异,比如针对盲盒这种玩法,东方人就会比较习惯去享受那种“抽”的乐趣,但西方消费者不一样,他们非常看重“确定性”,西方消费者特别在乎能不能买到那个自己想要的、特定的玩偶,因此很多人会一下买一整套,就为了能买到自己最喜欢的那个玩偶。

当然这也导致一个问题,就是早期我们在做跨境电商时,会发现来自西方顾客的退货比较多,原因就是这些消费者没买到自己最中意的那款潮玩。就直接申请退货了。

Q: 那这是否意味着“盲盒”的形式在西方行不通呢?

文德一:这倒也不是,西方消费者其实对“不确定性”并不陌生,只不过具体到潮玩这个品类,我们需要做好消费者的教育。举个例子,在全美国的中餐馆,商家都会在饭后给顾客送上几块“幸运饼干”(Fortune Cookie), 用户掰开这个饼干,能看到里面夹着一张写着谚语或者吉利话的小纸条。某种意义上来说,这就是一个盲盒,因为顾客并不知道小纸条上会写什么内容,但幸运饼干这种点心,可是地地道道的美国货。这能够说明,西方消费者对"盲盒"也是有好奇心的,只不过需要一段时间来适应。

Q:泡泡玛特非常关注 IP获取 和“盲盒”玩法,但在海外,美国有迪士尼这种超强 IP,泡泡玛特如何同这些强大对手竞争呢?

文德一:首先,我并不认为泡泡玛特和迪士尼、漫威这种国外大IP 是竞争的关系。我们更多地是从一个互相学习、共同合作的角度来思考问题。从产业链层面看,中国和这些来自日本、美国的大 IP 可以形成互助。中国是世界工厂,也是世界市场,合作是互利的。

从泡泡玛特自身看,我们是个比较包容的平台,泡泡玛特跟很多大版权方都有一个长期合作的关系。比如说迪士尼,在早前,我们拿到了迪士尼 IP 的使用和二次创作的权限。而在今年,我们在上海环球港开了迪士尼特装门店,未来我们和迪士尼在商品和渠道层面也会有新合作。

我们也会做好“借势”,确实,在一些海外店铺,顾客选择其他知名 IP 的概率会高于选择我们自有 IP 的概率。我们的应对方法是,学会引流,铺货选产品组合的时候,就要把大 IP 和自有 IP 组合到一起,期待形成一个引流。另外就是利用各种平台做好营销。

同时,泡泡玛特自身也有护城河。首先我们在海外有几十人的团队。另外,我们是一个创业团队,敏捷性会更强一点,我们能快速测试新 IP, 一旦样品反馈好就马上投产。

归根结底,作为一家潮玩企业,在未来的竞争中,我们还是要依靠 IP,尤其是自有 IP,另外就是做好组织、团队搭建,当然我们会保持和国外大 IP 的合作。

Q: 日本的潮玩市场很发达,“扭蛋”这种类盲盒的玩法在日本也风行很久了,所以泡泡玛特对这个市场怎么看?

文德一:日本的潮玩、手办和泡泡玛特的产品还是有一些区别的。日本手办产品文化属性相当强,会比较强调人偶背后的故事乃至价值观等等。而泡泡玛特的产品更加强调单品的设计本身,以设计为出发点的潮玩在日本也算是蓝海。

另外一点是,日本潮玩手办的主要受众是男性,手办店在制定推广策略时会更加关注这个群体的偏好和意愿,而泡泡玛特的主要受众是年轻女性,这是两个不同的目标市场,我们在日本市场是可以找到自己的定位的。

Q:2021年,我们海外业务的目标是什么?

文德一:亚太市场一定是第一位的,当然我们也会兼顾北美和其他市场。另外,通过疫情,我们发现电商是个非常好的渠道,居家隔离这个政策本身就在把各种用户引向我们的线上渠道,所以我们会重点关注电商。当然,考虑到一些市场的实际情况,线下我们会重点看直营的机器人商店和快闪店。

总体来看,今年,我们更关注一个“蓄势”,包括之前提到我们建 ERP 系统,其实是为了疫情过后快速的扩展先积累一些力量和经验。今年我们期待,海外的业绩能有3至4倍的增长,同时海外收入在公司整体营收中的占比也可以有所提升。

文|金恺悦

编|郑胜浩

图 | 图虫

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