周航:所有难题,都是视角问题

笔记侠2021-04-22
专注的人,往往最可怕。

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),口述|周航  文 | 浮灯  ,36氪经授权发布。

2020年虽然过去了,但很多事情都在它的余波中。 

因为新冠疫情重新定义了21世纪。 

2020像一个历史的断层,需要更远的时间和空间,才能看清它的影响。 

周航说:“2020年是道超纲题。”那么在回答一道超纲题的过程中,我们获得了哪些启示和教训。 

以下,来自对周航的采访: 

一、在超纲题中,企业家是最关键的变量

很多人都经过了一个糟糕的2020年,不仅是面对疫情冲击,还有数字化转型的逼近。 

很多企业都无可奈何花落去了,这是主流。 

但在一个企业的生生死死、起起伏伏中,最关键的变量是什么?我认为是企业家。 

企业家有好几种,在不同的阶段,你都能找到一些伟大的素质。

比如,在初创的时候,能够创新,做出一个从来没有过的东西,这是伟大的企业家素质。 

再比如,在危机中,在所有人都不看好的情况下,他还能够转危为安,这也是伟大的企业家素质。 

就像小米,在2014年遇到重大挫折,停滞3年,触底反弹,这是非常特殊和难得的。 

还有一种企业家素质是强大的领导力。 

人都是这样的,好的时候,人才涌来;不好的时候,树倒猢狲散。 

在困境中,一个企业家是否能够把大家凝聚起来,是否能够给大家一种信念,相信我们可以克服困难,我们不会因此怀疑自己,这就能体现出一个企业家的强大领导力。 

比如阿里遇到危机,阿里能不能让人心自动凝聚,而不是去想,我是去字节好一点,还是去拼多多好一点? 

在危机中,我觉得很重要的一个企业家特质,就是给大家以真正的信念和信心,而不是喊喊口号打打鸡血,这没有用。

就算大家天天扯横幅喊口号,这也不是真的。 

真实的东西是,他内心愿不愿意跟你秉持同样的信念,愿不愿意相信这个公司,相信我们不管经历多少艰难险阻,一定能走下去。

企业家其实平时不用干什么事,平时干活就不是CEO了。 

他只有2个重要工作: 

第一,帮公司决定该干什么; 

第二,当公司遇到了前所未有的挑战时,站出来说我来解决。 

这就是一个好的CEO。 

哪怕他一开始也不知道该怎么办,但他在心态上,坚信自己;而且他还有洞见,能够看到别人看不到的未来,哪怕只是模模糊糊的方向。 

这就是一种企业家的特殊素质。 

一个好的领导者应该是: 

在公司特别好的时候,天天给大家泼冷水——咱这不行那不行,咱有这问题、那问题,还有巨大的危机在前面等着咱。 

在公司遇到危机的时候,他告诉大家: 我们的使命没问题,我们的用户价值没有发生变化,甚至可以更好。 那我们现在应该干什么? 我们要反思要复盘,看看接下来干什么? 

我觉得企业家作为公司中最关键的变量,应该是这个样子。   

二、在超纲题中,要学会进化

企业家为什么能成为最关键的变量?

首先,因为他有信念——他对自己的企业有着生命般的热爱。

如果你跟企业没有生命一般的连接,就成了机会导向——哪里好,就去哪里。

这是一个分水岭。

经理人和普通员工都有很优秀的素质,都是名校毕业、大厂经理,很有思想、很聪明。

但是我觉得,他们和企业家之间的分水岭就是,对企业有没有生命般的热爱。

第二,如果一个人经历过人生中的起起伏伏,就不觉得这是大祸临头。

他会觉得:这不过是又一次我必须面对的挑战。

而且就算这次解决了,人生也不是万事大吉,用不了多久,又会来迎来下一场挑战,不过是以别的形式。

这样,他面对过去造成的坏局面,不会怨天尤人,不会觉得绝望,而是觉得我必须要面对,我也必然能处理好。

一个人一旦有了这种信念,给人的感觉就完全不一样。

我觉得对于一个好的企业家来说,每一场危机、每一场重大挫折,都会是一个巨大的自我净化和自我迭代的机会。

正向的东西不会让你进化的,你只会顺势发展。坏的东西,或者所谓的逆境,才会让你进化。

三、企业家的自身成长,要略快于企业的成长

在这个过程中,企业家自身的成长也非常重要。 

我们发现,如果你真的想把一件事情做好,最稀缺的资源不是钱、不是政策,而是企业家资源。

但是企业家也不是一蹴而就的,谁都是从一个小白,成长为一个企业家。 

所以在一个企业成长的过程中,必然伴随着一个课题,就是企业家自身的成长。

我们很难想象一个企业家自身不成长,就能做出一个具有高度成长性的企业。 

甚至很多时候,企业家自身的成长还要略快一些,你才能带动企业的成长,否则自己就成了企业的瓶颈。

所以我在做投资时很关注一点:一个创业者有没有成长潜力? 

他哪怕是个小白,什么商业知识都不懂,这都不要紧,我们不需要起点很高,但是要观察他的成长性。 

这是一个蛮大的课题,我也正在学习。 

1.什么样的人拥有高成长性?

那么,什么样的人拥有高成长性呢? 

我们经常说:投资就是投人。 

但是怎么投人?你看一个人的什么方面?这是个很复杂的话题。 

每个来谈融资的人,都专门包装过——他们可能在屋里演练过好多遍,PPT都美化过好多遍。 

所以,你见到的一定都是包装好的,甚至有形象顾问定制的一个人。

这还不够,在此之前,他已经跟100个投资人聊过,知道你们想听什么。 

所以你见到的人,可能是一个画了浓妆的人。这是我们面临的现实。

同时,你的接触时间又很短,从初步接触一个陌生人,到最后投资他,你们的见面不会超过10次。每次有可能短则半小时,长则一下午。 

所以,你真正跟一个人的接触其实是短暂的,你看到的一定都是很正向的东西,特别是你想投资他的时候。 

这个是很大的挑战。 

我们在面对他的时候,他都在表演,当然没办法观察他的成长性。 

所以我觉得,如果对照着这些情况,就反过来思考,自己要看什么呢? 

2.成长性,体现在具体决策中

第一,你需要把他放在一个过程中去考察。

为什么我和极客公园搞了一个创始人工坊,就是想把观察和评判放到一个过程中,看他在这期间有什么变化。 

第二,看他面对负面评价的反馈。

面对负面评价,他是争辩、解释、不屑一顾,还是从中吸收一些东西。 

不用看他跟你说什么,就看他做了什么,这是一个很关键的素质。 

举个例子,我说:我不投你,你很差劲。你看他怎么处理,这就很能反映一个人的成长性。 

如果这个人自我保护得很好,对一切负面的东西都抵抗回来,他在不断证明自己原来的想法是对的,那他的成长性是显而易见的。 

第三,看他在具体处境中的自我认知。

具体处境意味着,你需要作出一些取舍,愿意放弃一些东西。 

一般来说,专注的人,敢于拒绝诱惑的人,会比较好。 

但绝大多数人不是这样的,大部分人都特别愿意拥抱机会——特别当你做得好一点以后,无数资源就开始向你汇聚。 

总有人对你说:我有个事想跟你合作,我有什么资源,你有什么资源,咱俩一干,这事就能干成了。 

你就特别愿意干,特别不愿意放弃任何机会。 

这种时候往往会出问题。 

回过头来,我经常被一些特别优秀的创业者感动,就是在我跟他探讨一个事情的时候,他说这事儿我不干。 

“因为第一,我原来那事就挺好,我想把自己的事干得足够好,足够大,而且还有很大的发展空间。 

第二,我不干不擅长的事,我就是个工程师,你非要让我去做供应链,我不擅长。我擅长的事还没做好,我不干不擅长的事。” 

如果对比两个不同的声音,你会觉得哪个创业者好? 

如果一个专注的人,又愿意反思,又愿意接纳这种负面反馈,你就能够在这个过程中明显感受到,他在这个月和上个月有不同,他的这次沟通和上次沟通有一些不同。 

这就是拥有成长性的人。 

我总是在很多创业者身上感受到这种变化。 

反之,如果一个创业者每次都在说一样的事,每次在说自己的好,每次都在跟你说有新的可能性,我觉得这样的人是散的,就跟练功一样,花招很多,但身法是散的。 

四、想要回答超纲题,先练好基本功

其实在2020年的巨大变动中,我们最重要的一个启发是,那些做得比较好的人,其实不是当下做对了什么,是前两年做对了什么。

举个例子,你平时锻炼,身体倍儿棒,突然一个寒冬来了,别人感冒了,你身体还是杠杠的。 

所以今天表现好,不是因为他今天做对了什么,而是他过去做对了什么。我是这么看这个问题的。 

第二个启发是,基本功一定要日常做扎实。

比如,对于手机行业来说,创新、品质、渠道,都需要在平时扎扎实实地做好。 

就像2014年的OPPO和vivo,如果没有20年打下的渠道基础,也收获不了这一波所谓的线下渠道红利。 

再比如小米,第一波到海外去,在印度栽过大坑,但是没有就此停滞,反而更加坚决地国际化,所以收获了海外红利。 

世界就是这样不断变化的。 

商业世界的有趣就在于它永远没有唯一的标准答案,它永远都在变化中。所以我越来越不敢断言任何事情,至于什么是正确的,我觉得没有。

你坚持做好自己那一套功夫,结果总会变好的。 

关键是你能不能坚持做自己,别一会儿学阿里,一会儿学华为,一会儿学美团,你把全世界先进公司都学了,发现自己还是啥也不是。

我们当前的企业不就是这么到处学先进,到处给人点赞,那你到底是谁呢。四不像。就算我们到处学先进,也不能变成先进。 

五、时代永远在出超纲题,但我们要保持战略定力

虽然环境变化剧烈,但我相信商业的本质没变。 

我们不要老谈什么数字时代的新生存法则,没有什么新的生存法则,商业的本质都一样。 

第一,没有用户价值,就谈不上一切。

用户价值,就是说你的产品,硬件也好,软件也好,服务也好,to c也好,to b也好,有没有用户价值? 

用户价值是1,模式创新是1,后面能跟着几个0 的问题。没有用户价值,后面的东西都谈不上。 

第二,我还是相信专注。

我不相信什么无限的游戏,也不相信企业无边界。 

我还是认为,一家企业,专注在自己的领域中做到极致,是有巨大价值的。 

什么无边界、无限游戏,那些都是换了包装的说法而已,本质上都是在换着法的多元化。 

每个时代,企业发展的内在冲动是什么? 

在资源驱动时,要多占据资源。 

在用户驱动时,恨不得提供全时段全场景的全部需求。 

你先占据了用户的时间、用户的手机、用户的心智,你就有能力为他提供所有服务了吗? 

我不这么认为。 

但这里有一个挑战是,数字企业有一种扩张的本能。

一方面,企业自己控制不住地想要扩张;另一方面,被二级市场逼着扩张。不扩张,估值就没了。 

当然我非常理解,估值意味着大家对你的巨大预期。每个季度发季报,都得符合这个预期的成长性。 

这就进入了一个自我循环、自我证明的道路。这是内卷吗?还是说他不想克制? 

这时候,要做到专注,就需要保持自己的战略定力。

第三,企业应该追求纵深的能力。

资本市场,尤其是经理人的市场,总是会被短期的利益所期盼。因为年底的保证金、期权,都跟股价正相关。 

所以他们很容易想着,怎么释放点利好信息,立竿见影的那种,这时候就不敢长期投入。 

反过来,为什么有的创始人敢长期投入,即使短期影响股价?因为企业对他来说,和生命一样重要,至于这个企业今天值10亿还是100亿,没那么重要。

这样,他就会排除干扰——你们不夸我,我不在乎;你们不关注我,我也不在乎,我干脆把企业私有化。 

这样的企业,往往能起死回生。 

我觉得,企业家跟普通人一样,你不能站在一个道德高地去要求和指责他,他也像普通人一样,拥有七情六欲,恐惧或者喜悦。 

我们需要反思的可能是,不管是在过去的环境中,还是现在的新环境中,小企业就是要找机会,找养料,找资源。 

但对于所有长大后的企业,应该做一种商业哲学的思考。当你有用户,有数据,有钱,有人才的时候,当你觉得自己无所不能的时候,更要考虑有所不为,更应该在自己极其专注的领域,追求纵深的能力。

六、超纲题背后的思考:创业永远是向死而生

创业的归宿,永远是走向死亡,跟人的生命一样。特别是,如果你是以创新为驱动的企业,终局一定是失败、死亡。 

但我觉得人的本能是向死而生。 

死亡,是每个企业家和创业者的必修课。 

虽然创业过程充满危机和痛苦,归宿还是死亡,但我们还是追求创业的乐趣。 

就像我们都要面对人生的疾病、痛苦、挫折,但我们还活得挺带劲,还老想活得更长,让自己再痛苦几年吧。 

为什么人会这样?生命的魅力是什么? 

我想先补充一点,我觉得人为什么要活得这么长久? 

第一,我们总在寻找什么东西去超越或克服死亡。

我们除了有怕死的动物本能之外,我们有一个跟动物不一样的地方,就是我们总是试图寻找一些东西,克服死亡。 

我觉得,能够解决好死亡话题的人,本身就凤毛麟角。

我也问过自己,我为什么怕死? 

我有一次做一个小手术,很小的手术,但是需要全麻。 

我从全麻中醒来那一刹那,第一个反应是,不醒来也挺好的,就此永远睡过去没什么可怕的。 

这是当时的第一个生理反应。 

但是我为什么怕死?因为我不知道死后是什么状态。 

你看我们的所有宗教,都给死亡以一个确定性的答案——不管是上天堂了,还是转世了,反正给你一个非常正向的、确定的答案,帮助我们摆脱对未知的恐惧,这是我理解的一点。 

第二,我们很害怕生死转换的那个过程。

因为这个过程通常都伴随着巨大的痛,不管是病痛还是意外,都是我们不愿意面对的。 

通常,如果有一位100岁老人,在沉睡中自然离世,我们会觉得这是一个圆满的终局——没有痛苦,在睡梦中就去了,再加上活到百岁,人生了无遗憾。 

所以我们害怕的是这个生死转化的过程,这是我的理解。 

生再痛苦,也是确定的,我经历过的,我知道是怎么回事,但对于死,我是不知道的。 

当然,人还是有冲动,要延续自己生命,延续自己的基因。 

我觉得企业也是一样,当我们听到自己的企业遇到危机了,没钱了,要竞争了,第一个反应还是本能性的冲动——要活下去,要找人、找钱、找关系,让自己活下去,这是本能反应。 

其实,不管是人生的过程,还是做企业的过程,我们很少有时间去思考死亡,更多的时候,我们都在竭尽所能的想着,应该怎么活下去。 

其实从更大的历史进程来看,我们都会消失。 

创业的归宿就是死亡,创业本身就是一个向死而生的过程。这个过程本身就很痛苦。 

那么一个人什么时候能够解脱?我认为,是摆脱了成败束缚的时候。

当你追求的是一个过程,你享受这个过程本身,你享受自己从中得到的成长,而不是结果的时候,我们可能就不用受到那些外在东西的束缚了。 

其实人生也是这样。 

七、在更大的历史进程中,超纲题也是常规题

如果站在更大的历史进程中去看待当下, 比如, 同一件事,站在企业命运的角度去看,和站在行业变迁的层面去看,看到的东西可能不太一样。 

随着视野的变化,我们的意义感也在变化。

我想起以往扫墓的时候,我会看看别的墓碑,算算墓主的年龄。 

如果这是个早夭的孩子,我会觉得不幸。如果这个人活了78岁,会觉得还可以,但对于他子女来说,这还是很悲伤的事。 

这是站在个体的角度。

还有一次,我在非洲看到百万角马过河。 

河中有鳄鱼,但必须迁徙到对岸去,种族才能继续繁衍。 

角马群中会有百分之几的角马被鳄鱼捕杀,剩下的百分之九十多渡河到了对岸。 

种族在这样的交替中延续,行业也是在这样的此起彼伏的交替中发展。

我们一方面在说,每个创业者都有挣扎求生的本能,但另一方面,中国企业的平均寿命可能是3-5岁,能够转型成功的更少。 

在剧烈变化中,我们也很不愿意自己的企业是资金断裂的那一个,但是假如真的发生,我们可能先要从心态上,从概率上,接受这件事。 

就像你在空中坐着直升机,看角马渡河,你没有为个体的命运而哀伤过。 

这里其实还涉及到一个时间跨度的问题。 

变化本身就是一个时间问题。

你可以放在一年内来看,也可以放在过去20年的互联网发展中,放在改革开放40年,建国70年中,甚至把它放在中国近代史的层面来看。 

在不同的时间跨度下,你看到的东西是不一样的。 

短时期内,你可能会先看到个体的命运;再高一点,看到行业的变迁;再高一点,可能是整个社会;再往高一点,看到的是人类。 

这时,超纲题也会变成常规题。 

这个东西讲起来会更复杂,但最重要的是,我们不能放弃思想的这种超越性。不管是身处顺境还是逆境,不管成就是大是小,你都需要跳出自己,看到更大的东西。

 

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