弘章资本翁怡诺:2021,新品牌的变与不变

浪潮新消费2021-04-22
流量的本质是有消费者信任的时间花费,而品牌的本质是积累消费者认知的池子。

近日,在浪潮新消费主办的《中国新品牌浪潮大会》上,弘章资本创始合伙人翁怡诺基于二十多年的投资经验,从人货场的流量迭代,到品牌与平台之间的博弈关系,深度分享了自己对于流量和品牌的本质思考。

在他看来,流量的本质是有消费者信任的时间花费,而品牌的本质是积累消费者认知的池子。

今天由场景迭代所带来的“弱品牌化”现象,让年轻消费者对商品的信任度快速上升,但忠诚度反而快速下降。

弘章资本创始合伙人翁怡诺

翁怡诺认为,未来年轻消费者会越来越偏颜值和内容驱动,IP会成为品牌爆发想象力、获得消费者喜爱的重要维度。最后,新品牌的扩张会越来越柔性,注重心智层面的扩张多于纯粹追逐流量。

截取部分精彩内容,与消费创业者共享。

口述 | 翁怡诺

整理 | 陈文曦

最近很多做硬科技、互联网的VC基金朋友都开始和我聊餐饮了,我发现这么多好朋友一下子挤进了我们所在的消费赛道。

这其实是个很好的事情,因为在今天这个时代,我们需要更多的人来关注中国消费,关注内需和品牌。

弘章在比较早的时候就开始布局整个大消费领域,我们一直相信,大消费是个领域而不是行业,而且每一家都有自己的定义。

我们是从这三方面定义所谓的大消费:

第一块我们称之为类平台,零售连锁、电商都属于这类,具有平台和流量渠道属性。

第二块是品牌和供应链。其实有个很有意思的洞察,就是营销能力、流量运营能力越来越多地变成了今天创业的基本功。

这块以前可能还算是差异化,但今天已经属于品牌的基本功了,那在今天什么是能产生差异化的部分呢?

其实是优质供应链或超级供应链。最优秀的供应链能够打造差异化产品,这是我们非常愿意投资布局的。

第三块就是消费科技+消费服务,今天科技推动服务升级带来的机会越来越多。

我可能入行早一点,自己比较有感触,记得十几年前,我们讲商业有三大要素:媒介、渠道和供应链。

十几年前媒介是第一位的,当时主要以电视作为获取信息的渠道,非常集中,电视节目是最吸引眼球的。

而另外两块,渠道主要集中在大卖场,供应链则是非常碎片化的。

但经过十多年的迭代,这三大要素在今天的位置完全颠倒了。

你会发现今天的媒介碎片化极其严重,大量KOL兴起说明了弱链接的能力;渠道也非常碎片化,在线上有超多平台,线下也有很多业态。

十几年前我们管市场渠道特别简单,就是把中国分成几个大区,把几个大区的大卖场全部覆盖以后就结束战斗了,但今天不同流量平台有不同的游戏规则。

那么什么东西在越来越集中呢?就是优质供应链。

十年前我们投资圈聊天的时候,没有人认同去投工厂,但在今天,优质的供应链其实非常有价值。

碎片化的渠道带来了流量端的变化,但不变的是优质的供应链能力。

1、人货场的流量迭代

今天品牌的崛起,和流量红利是高度相关的。究竟怎么去理解流量呢?

我访谈了很多做流量运营的人,最后阶段性总结了这样一句话:流量的本质是有消费者信任的时间花费。

所以在这个里面,企业要达成商业的目标,首先就是选品类,选定了品类,就选了你做生意的主线;

然后就要去研究怎么把流量抓到手里,让人家注意到你;接着就是转化率、买东西的频次和客单价。

在今天,人货场这三者要统一来看。我们为什么说平台型公司值钱?就是因为它能链接到足够多有黏性的C端。

卖产品做品牌其实是存在品类天花板的,所以链接复制能力是我们评估企业价值的一个重要维度。

为什么今天拥有超强供应链、能够快速做连锁的企业价值很大?就是因为可复制性决定规模上限,而它可以快速形成连锁规模。

同时,业态场景也必须不断迭代,这个场景既可以是物理搭建的场景,也可以是图片文字视频流。

今天的消费者和过去相比有个非常大的不同,过去消费者产生购买行为信任需要物理场景,我只有看到一家店,才能和它产生信任,但今天的年轻消费者只要看到图文和视频,就可以接受这种信任转换。

和70后相比,今天的年轻消费者更偏向从颜值获得信任感,他们觉得中国没有那么多假货,对商品的信任度在快速上升,但忠诚度反过来在快速下降。

我们称之为弱品牌化,比如现在有越来越多的IP驱动的品牌卖得不错,我们实际上把它看成是一种弱品牌现象的结果。

这就可以解释全球零售商的自有品牌化过程,这可能带来一种全新的、更依托于用户运营和渠道红利推动品牌成长的新逻辑。

在这个基础上,我们怎么去理解零售呢?实际上,零售是一种前端抢流量、后端抓供应链效率的商业模式。

流量对于品牌非常重要,这是一种抢地盘能力。

我们看到很多企业可能一上来就烧钱,但它本质并不是真的烧钱,而是烧出壁垒,再靠壁垒垄断流量,这样才有可能拿到规模经济,在供应链端提升销售效率和毛利。

所以,平台和零售是个特别煎熬和难做的生意,你必须在流量竞争中变成第一,才有可能熬到利润释放的那一天。

2、私域的核心是场景和关系

我们在想生意模式的时候可以思考一下,这个生意本质上是流量生意还是品牌生意,这两者之间实际是不断博弈的关系。

在品牌合作这块,之所以出现大量的IP联名,就是因为大家在相互衬托、换流量,通过创造新的组合获取消费者的喜欢。

另外,这两年也提出一个新的流量逻辑,叫“私域”。

过去的品牌大量依赖于经销商和中间渠道,很难直接和消费者互动,而今天有了新的工具和数字化能力,带来了新的可触达方式,使得消费者和品牌的互动效率大大提升了。

而且,私域是免费可控的、可以反复触达,在这里面场景和关系是核心。

私域流量是大家今天都在做的事情,通过这块给自己留存更多的流量池,这个流量池是品牌方可以直接长期运营的。

虽然现在在效果上看还属于“plus”,总体的量并不大,但这是大家探索的重要方向,就是要长期维护我们的忠实粉丝。

而在这背后,一定要靠数字化能力,比如今天有微盟有赞这样的数字化平台来帮助品牌方、连锁方触达消费者,形成更有意思的弱链接和商业闭环。因为自己做太难了,而且投入也很大。

在整体上,私域和公域相比更像是商家的一块自留地,成本也比较低。

我们都试图用更加封闭流量的方式实现更长期的用户留存,因为今天我们经营的不仅仅是商品,还是用户的全生命周期。

对于新品牌,我们也有一些自己的洞察。

1、品牌的本质是消费者的认知池子

首先,品牌的本质是消费者的长期认知。

总体上品牌有两个最基本的功能,一个是构建信任,另一个是炫耀与众不同。

有一位上市公司的董事长和我聊过一个非常有意思的话题,他说我们过去的品牌定位理论往往有点偏颇,是因为它把所有企业的成功动因都归结于我把品牌定位做好了。

而从更客观的维度看,任何一个企业的成功一定是多元归因。在这个体系里面,我们会去区别不同价格带的产品对应的成功因素的权重。

对于价格带比较高的品牌,它的成功因素多元归因里面,品牌所占的权重是最高的,也就是说,“能够彰显不同”成为非常核心的能力;

在中间价格带商品的成功归因里面,渠道和流量运营能力占的权重最高;

而低价格带商品的成功归因,更多在于供应链能力。

所以有时候我们以为我们投了一个品牌,但其实我们可能投的是渠道因素最重。

尽管我们不可能割裂地说一个企业成功是因为渠道,但各方面的权重还是存在不同,很多企业的内核、占权重最大的部分也许并不是品牌。而且对于不同品类,分配权重的逻辑是不同的。

从本质上,我们认为品牌是个积累消费者认知的大池子。

很多企业认为做品牌是市场部的事情,但其实只要企业和消费者有触点、能互动,都是我们积累品牌分值的机会点,每一次互动都会带来品牌的增分和减分。

当品牌池子积累得足够深,我们就可以去变现一下,把品牌变成一种盈利来源。

品牌性企业增长到后期,利润之所以会突然增加,就是因为阶段性减少了对品牌的投入,释放出了更大的利润红利。

另外,“场景品牌”和“产品品牌”是我们独创的概念,很少看到在理论上专门区分场景品牌和产品品牌的,但我们做了这样一个区分。

二者之间存在很多不同,比如产品品牌非常直接,体验了就能形成认知、构建信任;而场景品牌相对复杂,可能涉及商品、服务、体验等各种维度,构建信任的方式也比较复杂。

举一个最简单的例子,一提到蓝月亮品牌大家的第一反应是日化,如果今天我们出了一个蛋黄酥也叫蓝月亮,大家肯定会觉得这个东西不搭;但如果我们在沃尔玛看到一款洗衣液,上面贴了一个“沃尔玛”的标,是沃尔玛的自有品牌,大家就可以接受。

在这里面我们会发现,场景品牌和消费者互动的信任转换方式必须是长期的。

另外,产品品牌的营销点往往是个非常直接的功能点或利益点,比如怕上火喝王老吉就是功能利益,而场景品牌整体营销点的打造往往比较复杂。

比如我们投资的钱大妈,核心营销点是不卖隔夜肉,这里面不仅只是提出这样一个点,还需要非常强大的能力真正做到这个点。

品牌要能表演给消费者看,我门店里的东西都是早上配送过来,晚上打折,每天都能把商品清干净。所以它的逻辑更加复杂,不仅是简单的利益点。

还有在传播上,场景其实是个很好的东西。

今天很多人不喜欢门店,但我们特别喜欢门店,因为门店塑造了很好的场景,而场景是我们和消费者互动的最佳低成本方式。

因为消费者认知的最佳方式就是互动体验,而不仅仅靠认知转化,其实今天我们整体的认知效率是在下降的。

2、品牌与流量平台的博弈

我们说新品牌的变与不变,变化的极致其实就是品牌和平台之间的博弈,我们赚的是博弈的钱。

平台早期往往存在流量红利,因为它需要品牌带动人群进入平台里面,所以在平台高速增长的过程中,往往会出现非常好的流量红利。

但是到了某个阶段,任何一个平台都会出现品类的天花板,品牌就会选择更新的平台获取流量红利,这时大家的博弈就出现矛盾了。

所以我们看到当到达某个阶段以后,品牌也想自建渠道,这是常态,因为被卡脖子的感觉是非常难受的,大家都会想到去自建平台。

“拐点”也是我们非常重要的一个洞察。

品牌的增长路径不是45度角的,而是阶梯状,在某个阶段会非常快,在另一个阶段会遇到瓶颈。

品牌的成长过程大概可以分成这样几个阶段:

1-5个亿收入是第一阶段,往往是依靠产品经理、非常好的营销经理、非常直接的商业直觉就可以做到的阶段性规模;

从5个亿突破到10亿,是一个非常重要的阶段。

大家会发现10亿是个非常神奇的数字,在国际大型企业的品牌矩阵里面,一般有个逻辑叫做“单品牌的十亿美金”,扣除掉汇率因素,在中国就是10亿人民币这个体量。

当你做到10个亿的时候,巨头就开始关注你了,它开始打击中小品牌,这个时候的门槛往往是能扛得住老大的暴击。

在此基础上,如果能突破10亿规模,基本就破除了区域经营,向全国性方向发展,这个阶段的体量大概在30个亿的收入。

再往上发展到30亿以上,一般企业家需要从产品经理进化成组织领袖,再从组织领袖进化到开始输出价值观了,这时候企业家对外对内都需要用价值观链接大家。

3、如何看待中国消费品牌的未来?

总体上,中国市场最大的魅力在于叠层社会,结构非常复杂,有很多层次的渠道。

我们可以看到,今天中国三四线城市的商业还非常初级,很多下沉市场的陈列、商品还很原始,这正是我们说的,在中国做消费品牌,最大的机会在于占据中国庞大的下沉市场。

我们是特别喜欢供应链的,我们把供应链理解为今天新品牌现象背后的重要支持,而在有些品类,中国在全球已经占据了强势的制造业地位。

比如小家电等生活方式品类,中国制造业几乎占据了全球制造60%以上的份额。

这意味着,相关品类不仅有国内下沉市场的机会,还有个特别大的机会,就是跨境。

疫情之后,我们出现了爆炸式的增长,有了很多新的超级供应链。实际上当它也能够运营国际流量的时候,我们就又打开了一个全新的窗口。

而在这个过程中,和过去不一样的是,我们不仅仅再简单地售卖商品,而更多的是整合供应链、构建品牌。

今天的新品牌不仅仅是本土品牌逻辑,更代表了中国大量的品牌方开始运作国际电商数字化的流量,从长期看是影响国际消费者的巨大机会,所以我们也特别看好中国未来的跨境品牌现象。

消费者越来越认同中国本土文化,对国潮特色充满骄傲感,所以今天是非常不同的时代,我们有机会优先体验中国本土品牌带来的内心触动

在国际上也是同样的道理,当经济体量达到相当规模后,本土企业的能力会逐步超越一些领先的外资企业。

另外,内容是做新品牌的核心能力,今天品牌和消费者产生共鸣越来越需要借助内容,因为内容能赋予品牌生命力。

未来年轻消费者会越来越偏颜值和内容驱动, IP会成为品牌爆发想象力、获得消费者喜欢的重要维度。

最后,新品牌的扩张会越来越柔性,注重心智层面的扩张多于纯粹追求门店数量。我们需要把自己放在更柔软的定位上,整体品牌定位越来越细化,这就导致我们的手法相比过去出现了巨大的不同。

过去我们要把单个品牌做成品类名,这是重要的追求,但今天由于我切的用户越来越细,导致同样是要做30亿收入,可能需要做多品牌矩阵了。

因为每个品牌所赋予的人群越来越细,我要触动那个人群的内心,就要很快开始延展品类、细化定位,构建品牌矩阵。

今天我们看到的新玩法就是新品牌孵化集团,我把品牌孵化能力变成中台,在品类和供应链之间快速找到逻辑后,用多个小组构建品牌孵化的新打法。

所以我们投资也面临新挑战,原来我们是做品类级别的研究,而今天的创业者告诉我们,你不要看我今天在做什么,因为我未来会做出一盘品牌而不是一个品牌。当然新品牌孵化器的边界在哪里也是需要我们判断的一个大课题。

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